QCC品管圈培训资料

QCC品管圈培训资料

概述 QIC 活动的基本方法和程序 Q IC 活动中统计工具的应用 成果报告的编写 QIC 培 训材料 Goal Decrease Goal Gap Real Status Buffer Improvement 概 述 质量改进的模式 QIC---Quality Improvement Cycle 品管圈有时也称质量改进小组，是由企业领导支持和倡 导的，所属员工自发组织参加的，针对实际工作中所出现的，较难解决的问题，运用集体的力量和智慧，依据 质量管理的理论和方法及统计技术进行研究解决的群众 性质量改进活动。 什么是 QIC(What is QIC) 概 述 (1) 自愿参加 , 自由结合 ; (2) 灵活多样 , 不拘一格 ; (3) 实事求是 , 联系实际 ; (4) 自上而下 , 上下结合 . QIC 小组的组建原则 一、改进类的 QC 小组： (1) 管理型 (2) 现场型 (3) 攻关型 (4) 服务型 二、创新类的 QC 小组： (5) 创新型 QIC 小组的分类 A. 便于统一管理 B. 只有经过注册登记的 QIC 小组才会得到承认和认可 ,C.QIC 小组的注册登记并不是永久性的 , 每年都要经过一次 重新登记和验收 .D. 如果 QIC 小组停止活动的时间持续半年或 一年内没有任 何成果 , 都将予以注销 . QIC 小组的登记注册 When: Anyone! Anytime! Management Problem! 概 述 如何应用 ( How should it be used)? 活动方法： PDCA循环 相关的统计工具 根据问题的不同，小组可灵活运用！！ 概 述 Q: QIC 小组的登记注册是不是永久性的 ? Q&A A:QIC 小组的注册登记并不是永久性的 , 每年都要经过一次重新登记和验收 . QIC 活动的基本方法和程序 QIC 活动的基本方法 ---- PDCA 循环 P(Plan)---D(Do)---C(Check)---A(Action) PDCA循环又称戴明环，反映了质量改 进和其他管理工作必须经过的4个阶段。 4个阶段不断循环 P D C A P D C A QIC 活动的基本方法和程序 --- 非创新型 1 、选择课题 2 、现状调查 3 、设定目标 4 、原因分析 5 、要因确定 6 、制订对策 7 、实施 8 、效果确认 9 、标准化与纳入管理规范 10 、总结回顾与今后打算 A C D P - QIC 活动的基本方法和程序 --- 创新型 1 、选择课题 2 、掌握现状，明确难点与突破口 3 、设定目标 4 、制订活动计划 5 、提出对策并确定最佳对策方案 6 、制订实施计划 7 、按实施计划实施 8 、效果确认 9 、标准化与纳入管理规范 10 、总结回顾与今后打算 A C D P 1.活动主题 P1--现状调查 4.确定影响质量的关键因素 2. 目标确定及可行性分析 3. 现状的调查分析 头脑风暴法 调查表 柏拉图 雷达图 Benchmarking Decision Matrix 主题要有针对性 目标即要可行又要有挑战 主题与目标可是指令性也可是自行设定 数据收集要客观 对收集的资料进行分析整理 Output Tips Tools P2--原因分析 1.针对质量关键因素展开分析2.分析不要出现逻差错 Output 影响质量的所有因素 Tools 鱼骨图 树图 关联图 头脑风暴法 Tips 1.对所有末梢原因进行逐一验证,以事实和数据为依据 2.依据关键的少数次要的多数原则 Output Tools 调查表 现场测试试验数据 柏拉图 柱状图 头脑风暴法 P3---要因确定 1. 末梢原因的验证分析 2. 原因的影响程度和可控程度分析 3. 分析后的要因 Tips 1.根据确定的要因采取对策2.不同的要因采取不同措施并且可实施和检查3.对策应由全体圈员参与 Output Tools 头脑风暴法 对策表 P4--制订对策 实施的对策及对策表 Tips 1.计划执行，做好记录2.活动的经常性和全员性3.必要时可修改对策 D5---实施 C6---检查 1.检查的目的性2.效果确定3.效果确认要经权威部门认证 Output Tools Tips 目标验证的结论 调查表、柏拉图、柱状图、推移图 Output Tips 对策的实施过程 1.经验证为行之有效的措施纳入标准化 2.措施要具体可行 A7---巩固措施 A8---遗留问题 1.总结，找出不足2.提出下一次课题设想 Output 新流程，新工艺，新方法 Tools 头脑风暴法 Tips Output 问题点 Tools Tips 头脑风暴法、 Decision Matrix 活动过程中常出现的问题 1. 课题选择过大 2. 目标制订不明确 , 不量化 3. 所有的末梢原因没有逐一进行验证而确定要因 4. 对策不是针对要因而定 5. 效果确认没有巩固期的数据 6. 标准化过于笼统 在质量改进过程中， 大多 采用 【 根据事实 ， 数据发言 】的 统计 方法来管理 ，QC 工具是 从许多 的 统计工具当中 ，站在整理 资料 ( data) 的基本 立场 所选出 来的 ， 其目的在于对数据进行汇总、整理和分析。 除了可 客观了解 、 判断事实 外，也具有合理性的说服力。 常用的 QC工具包括： 何謂 QC 工具 : 头脑风暴法 Decision Matrix 调查表 QIC活动中统计工具应用 关联图 对策表 雷达图 排列图 ( 帕拉图 ) 鱼骨图 树图 ----- 又叫畅谈法 , 集思法等 . 采用会议的方法 , 引导每个参会人员围绕某个中心议题广开言路 , 激发灵感 , 是一种集体创造思维的方法 . 应用程序： 1. 明确会议目的 2. 与会成员发表意见 3. 记录 4. 观点评价 , 论证，归纳 . 要点 ： 1. 各抒己见，相互平等 2. 集思广益，按问题归纳 3. 贯彻于 PDCA循环的各步骤中 头脑风暴法 Decision Matrix 定义 ---- Decision Matrix是一个方案评估工具。对多个可选择的方案或问题从几个不同的角度(因素)评定，得出结论 应用程序 1. 列举出要选择的项目 2. 利用头脑风暴法确定与选择项目相关的评定因素 3. 依据评定因素对各选择项目进行打分 4. 根据优先权，选择分数高的项目 示例 Decision Matrix 定义 : 又称检查表 , 核对表 , 统计分析表 . 用来系统的收集资料和积累数据 , 确认事实并对数据 进行粗略整理和分析的图表 . 应用程序 :1 明确收集资料的目的 , 所需收集的资料 2. 根据目的的不同 , 设计调查表 3. 确定对资料的分析方法 ( 如运用哪种 统计方法 ) 和负责人 要点： A. 针对要解决的问题确定收集的资料 B. 调查的数据的范围要合理 C. 应用统计方法分析整理 示例 --- 以某 QC小组开展对中继线插头焊接缺陷为题 调查表 序号 项目 频数 累计 累计 % A 插头槽径大 3367 3367 69.14 ％ B 插头假焊 521 3888 79.84 ％ C 插头焊化 382 4270 87.69 ％ D 插头内有焊锡 201 4471 91.82 ％ E 绝缘不良 156 4627 95.02 ％ F 芯线未露 120 4747 97.48 ％ G 其他 123 4870 100% 调查表示例 : 中继线插头焊接缺陷分布情况调查表 调查者： XXX 年 月 日 地点： XXXXXXXXXXXXX 定义 ：为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使用的图。由一个横坐标，两个纵坐标 , 几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。 应用程序 : 1. 选择要进行质量分析的项目，确定度量单位 2. 画横坐标 , 将项目按度量单位量值递减的顺序列出 3. 在横坐标的两端画两个纵坐标 , 左边为度量单位，右边为累计百分数坐标轴，并按 0 ~ 100% 进行标定，左右纵坐标等高 4. 在每个项目上画长方形 , 其高度为该项目度量单位的量值 5. 画出累计频数曲线 , 即帕拉曲线 排列图 ( 帕拉图 ) 应用要点： A. 根据调查表中收集的数据整理后绘制 B. 绘制排列图时，频数 N 要注明 C. 横纵坐标要等高 D. 如第一项同第二项差别大 ， 第二项与第三项差别小 ， 第一项即为突出问题 ， 此时计算一下解决第一项后完成目标的可能性 ； 如果第一二项差别小 ， 第二三项差 别大 ， 则考虑第一二项为主要问题 ； 如果为指令性目标 ， 则需计算完成几项后才能完成目标 ， 就选择几项 示例：根据上面的调查表作排列图 排列图 ( 帕拉图 ) 1000 2000 3000 4000 4870 0 382 521 123 120 201 3367 156 100 累计 % 69.14% 95.02% 87.69% 91.82% 79.84% 97.48% N=4870 频数 A B D E C F G 0 50 90 60 80 70 10 20 30 40 定义 ---- 又叫石川图 , 特性要因图 , 树枝图 , 鱼刺图等 . 它是表示质量特性波动与其潜在原因的关系 , 即表达和分析因果关系的一种图表 . 应用程序 : 1. 确定需要解决的关键质量问题 .2. 按人机料法环原则分层 3. 开始画图 .“ 结果”画在右边的矩形框中 , 各类主要原因放在它的左边 , 作为“结果”框的输入。 4. 对所有末梢原因验证后选取要因 因果图 要点： A.可根据排列图中确定的关键因素层层展开分析 B. 集思广益 将所有可能的原因全部绘制在图上C.一个质量问题画一个因果图，因果关系要正确D.对所有末梢原因进行验证，找出要因 结果 原因类别 原因类别 原因类别 原因类别 第二层原因 第三层原因 因果图 3.示例(根据排列图中插头槽径大作因果分析图) 插 头 槽 径 大 确认不足 无自主确认 无顺序点检 质量意识差 态度 技术水平低 理论不足经验少 新人 人员不固定 未培训 检测工具 不完善 确认不便 高度不适合 清扫不及时 焊油不干净 检查不完善 只凭眼睛判断 无全检 焊接方法不好 倾斜作业不垂直 手持根数多 作业台不稳 晃动 定义 ---- 又叫系统图 . 树图是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系 , 从而明确问题的重点 , 寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状示图 , 亦是一种倒立树状逻辑因果关系图 . 应用程序 : 1. 简明扼要的阐述要研究的主题 2. 确定其组成要素和子要素，构造树图 3. 评审画出的树图 树图 主题 主要类别 第一层 第二层 示例 没有定工位定人 操作不熟练 人员 新进员工缺乏培训 执行工艺不严 压力 , 温度 , 时间控制不严 压力不稳 设备密封不严 设备 模具不适 模具设计不合理 模具厚度大 电热板不平行 电热板垫层不匀 试 片 毛坯质量差 毛坯厚度偏差大 压辊调节不当 麻 工艺 坑 混炼时间不准 厚 塑炼时间不准 度 速化时间不统一 超 差 杂质 龟 原料 性能不稳定 裂 塑化时间不统一 室温过高或过低 没有空调 环境 卫生条件差 工作台不洁 定义 : 把几个问题和涉及这些问题的关系极为复杂的因素之间的因果关系用箭头连接起来表示的一种图形 . 应用程序 A. 关联图应用中的关键是箭头线的联接 B. 问题 : 在图中箭头只进不出的部分 C . 末端因素：在图中箭头只有出而没有进的部分 D. 中间环节 : 在图中箭头出的数量明显多于进的数量 . 某些情况下也可将其确定为要因 E.关联图与因果图的区别在于：关联图中一个因可能导致若干个果，而因果图中一个因只导致一个果 关联图 示例 问题 1 问题 2 因素 1 5 6 9 12 10 3 2 7 4 11 8 14 13 定义 ： 即措施计划表 , 既是实施的计划 , 又是检查的依据 . 要点： A. 对策表必须针对经论证确定的“要因”来制订 . B. 对策表的表头项目应回答 5W1H 问题 C. 对策表中的执行人要由全体圈员参与 示例 对策表 制表人： 时间： 人员未培训 由人员引起 的不良率占 总数的 46% 从事焊接 操作人员 全部要培 训合格 A 从事插头操作焊接人员接受技术培训 B培训合适颁发资格证书 C建立统一的插头焊接人员管理档案 D上岗人员固定并佩带认定牌 资格认定 委员会 12/20 焊油 不干净 由焊油不干 净造成的不 良率为 10% 由此引起 的不率控 制在 2% 内 焊油每周更换一次 生产线组长 12/20 手持根数多 1-2 根作业不 良率 0.5% ， 3-4 根为 8% 最高的质 量，最高 的效率 A 实行标准化作业 B由QC小组对作业人手持根数监督 QC小组 12/14 NO. Key cause status target countermeasure owner date 不垂直作业 由倾斜造成 的不良为 6% 全部垂直 焊接使不 良降为 4% 设立垂直作业参照物使作业员能准确 把握焊接角度 XXX 12/30 检测工具 不完善 插头在检测 工具上通过 时未能做 到 180 度全 周确认 研究出新 的工具使 之能做到 180 度全 周确认 A改善现有工具解决此困难使之做 到全周确认B改善后工具在全公司 内推广 XXX 12/30 Drawer:_______ Date:___________ 1 2 3 4 5 雷达图 1、 定义 ： 雷达图是一种图表而不是统计工具 。 它用于检查效果 2、 使用步骤 ： 根据所需检查的项目数 ， 从圆心引出射线数等分圆 确定检查项目的理想水平 、 平均水平和不理想水平的数据 根据以上数据分别以圆心为中心画出三个同心圆 以三个圆相邻的中心为圆把它分为 A、B、C 三个区 把实测的该项目数据标在射线上 ， 然后将各点以折线连起来 A 区 B 区 C 区 理想水平 不理想水平 平均水平 3 、 示例： 价值工程 ( 一)基本概念   1、价值工程：是以最低寿命周期总成本，可靠地实现产品或劳务的必要功能，着重于功能分析的有组织活动。它是新兴的成本效益分析方法，研究怎样以最低成本实现产品合格功能。其核心是进行功能分析。其计算公式为： V=F/C   2、 功能分析：就是通过功能定义、功能分类、功能整理和功能评价一步一步弄清产品的功能从而为降低成本，改进功能，提高价值提供科学依据。 产品功能可分为基本功能，辅助功能，操作功能，美学功能等。 价值工程 过程 思路 活动步骤 回答的基本问题 发现问题 分     析 1、 选定对象   2、 收集资料 为什么 分析问题 3、 功能分析 这是干什么用的 4、 成本分析 它的成本是多少 5、 价值分析 它的价值是什么 解决问题 综合 评价 6、 提出方案 有其他方法能实现该功能吗 7、 方案评价 新方案成本是多少，功能如何 8、 形成提案 新方案能满足要求吗 ( 二)价值工程的步骤 价值工程 1、 功能评价系数的确定： A、 将产品功能进行定义 B、 功能分类 C、 功能整理（0，1法确定功能权重） ( 三)衡量方法： 价值系数=功能评价系数/成本系数 A 功能 A A B C D E F G 得分   0 1 0 1 1 1 5 B 1   1 0 1 1 1 6 C 0 0   0 1 1 1 4 D 1 1 1   1 1 1 7 E 0 0 0 0   0 0 1 F 0 0 0 0 1   1 3 G 0 0 0 0 1 0   2 合计               28 价值工程 D、 功能评价：根据各功能权重，采用“0，4”法计算功能评价系数   A B C D E F G 功能满足评分( y,s) 5 6 4 7 1 3 2 功能满足程度 甲 4 3 4 2 4 3 4 89 乙 4 3 4 4 2 3 2 97 丙 3 3 4 3 3 2 4 87 合计               273 方 案 S Y 功能 (y,s)= 功能满足程度*权 用“0，1”法确定的顺序(权) 0.326 0.335 0.319 1 功能评价系数 价值工程 2、 成本系数评价： 方案 甲 乙 丙 合计 方案成本 成本系数 635 0.340 620 0.333 610 0.327 1865 1 3、 价值系数确定 方案 甲 乙 丙 方案价值系数 0.959 1.066 0.975 结论：根据价值分析，方案乙为最佳方案 统计工具应用之问题 逻辑关系错误 , 没有条理 统计工具的应用不灵活 , 过于牵强 统计工具应用错误 成果报告的编写 一、系统性 --- 必须要符合 PDCA 二、逻辑性 --- 真实可靠符合逻辑 三、科学性 --- 数理统计的应用 四、创新性 --- 工具的应用、制片、发表要创新 创新型小组成果报告的编写 一、流程 概况 --- 现状和选题 --- 目标 --- 可行性 --- 功能分析 --- 设计方案 --- 成本分析 --- 价值分析 --- 确定方案 --- 方案实施的难点分析 --- 对策 --- 实施 --- 效果检查 --- 巩固措施 --- 遗留问题 二、示例