班组长管理能力培训资料

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班组长管理能力培训 杰出班组长培训 ● 班组长的基本职责和能力 ● 工作中的八大意识 ● 高效的工作方法 ●案例分析 企业及班组管理及构成 督导层 决策层 管理层 操作层 “经营者阶层”，负责制定企业总体经营方针和政策。 根据决策层的方针和指示而进行工作的是“经营管理阶层”。 在经营管理层下直接对部下指示工作和总结工作的是“监督管理阶层”，也称“督导层 ( 包括班组长 ) 。 在督导层的组织和指引下从事日常工作的“实施者阶层” ( 如生产线员工 ) 。 管理者 被管理者 必须管理的内容 必要的物质条件 班组长 班组工人，作业者、其他人员 包括：生产的作业指标 ( 数量、质量、期限、成本、安全作业方法、劳动态度等 ) 。 机械、工具、能源、原材料等。 班组长的立场 面对经营者应站在反映部下呼声的立场 面对部下应站在代表经营者的立场 面对上司，应站在部下同时也是上级辅助人员的立场。 班组长是 : 班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业最基层的负责人，既是 生产者，也是组织领导者。 班组长应有的立场 : 只有具备了向三种人负责的正确态度，通过自己的创造性工作，把三种人的利益有机地融合在一起 . 杰出班组长的基本职能 5 认知教育 认识企业 认识基本管理概念 角色与自我认知 日常管理 人员 / 设备 / 物料 / 方法 / 环境 管理 机能管理 质量 / 成本 / 交期 / 安全 管理 问题排除 分析问题 发掘问题 领导统御 问题员工处理 团队沟通能力训练 改善问题 人际关系 提案改善与小组活动 自我成长与前途规划 班组长的 使命 : 提高产品质量 , 提高生产效率 , 打造优秀小组！ 班 组 长 的 基 本 职 能 6 班组长的基本素质，就是班组长应具有的品质、能力和素养，也就是选拔班组长的主要条件。班组长的素质，直接关系到整个班组的人员、技术、管理的素质，决定着整个班组工作的成效 1 、班组长应具有称职的人品，这主要包括两点： (1) 、在品格方面，要有较强的民主、法制、文明意识；为人态恳谦虚，办事果断，具有决断能力，既坚持原则不含糊，又发扬发主不武断；要待人平等，办事公正，责任心强，具有质量意识；对工作充满热情和信心，并能自觉发挥表率带头作用，凡事以身作则，树立自己的威信，以其良好的品质，形成班组核心力量。 (2) 班组长作为管理者要对自己所扮角色有一个清醒的认识和正确的态度。班组长在企业内，从广义上讲是经营管理层的一 员，因此，对实现企业目标负有责任。既要在生产组织、班组管理、产品质量、成本控制等方面发挥作用，又要充分认识到，作为班组长还要积极协助上级开展工作，比如配合上级的工作意图，妥善地处理好上下级之间、部门之间、员工之间以及工序之间等内外部协调关系。 2 、班组长要掌握关于企业发展和组织职责方面的知识 班组长是企业最基层的负责人，作为班组生产管理指挥者和组织者必须掌握关于企业及组织方面的基本知识，要理解和掌握企业的发展目标，认识当前企业的现状和存在的问题。只有这样，才能真正认识到自己所负责班组在整个企业中的重要地位，理解班组长工作的重要性。 作为一个管理者必须明确自己的权限，掌握与工作相关的各种规章，自觉地维护员工的合法权益。拒绝违章指挥，停止违章作业，执行劳动纪律，维护正常的生产秩序。 3 、班组长对于所负责工序，必须具备相当高的技术和技能。班组长对完成本班组的生产任务应具备相关的专业知识，要能熟练地进行操作，熟悉本班组产品各工序的技术标准，工艺流程、操作要领和检测方法，对生产过程中出现的一般性技术质量问题，有组织处理的能力，善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺，成为生产技术上的多面手。这样，不仅能够在员工需要的时候给予及时的指导和帮助，同时也可以避免出现“外行”管理“内行” 的状况，以更好地树立自身在下属心目中的威信。 4 、掌握管理方面的知识和技巧，班组长应具备班组管理的基本能力，要有科学管理和现代管理的意识，要了解各项管理的基本知识，掌握提高劳动生产率、全面质量管理、经济核算、劳动保护等方面的基本内容和管理的途径和方法。同时，在管理中要具有创新意识，针对新问题、新要求，班组长要摈弃墨守陈规的旧意识，积极学习适用新知识、新方法，大胆创新。 班组长应具备的基本素质 7 * 作业管理 ---- 起草生产计划和作业指导，作业准备和进度管理，作业方法。对付异常标准，检查作业结果，以及开展工作的知识与方法。 * 工程管理 ---- 具备工程管理及工程进展管理等方面的基本知识。 * 成本管理 ---- 具有成本意识，掌握节能降耗等方面的基本 知识与方法。 * 材料管理 ---- 具有材料的领取、保管以及使用方面的知识、和管理能力。 * 设备管理 ---- 具有排除故障和保养机器设备方面的知识和方法。 * 人事管理 ---- 掌握人事考核及员工在工作现场内调配、轮班等方面的知识和方法。 * 考勤管理 ---- 掌握考勤制度，进行员工考勤管理。 * 情绪管理 ---- 具有提高下属工作热情和积极性，增强协作意识和能力的知识和方法。 * 安全生产管理 ---- 掌握工业安全方面的知识和方法。 * 教育训练管理 ---- 掌握把有关知识、技能的教育训练渗透到日常工作中去的方法。 班组管理能力 8 这是在人和人之间制造良好“人际氛围”的待人处事的能力。作一个组长，要想有较好的工作成绩，必须具备人际交往能力，与上级、下级建立广泛的交往，沟通思想，联络感情，努力使自己成为同级的知音，下属信赖的上司。这样，对外能打开局面，得到其他部门的鼎力相助，对内能得到下属的拥护，从而齐心协力地完成工作任务。具体包括： * 沟通意见的能力 ---- 包括说话方式，倾听方式，交谈的进行方式，命令和指示的方法，报告和联络的方法等。 * 激励能力和技巧 ---- 把握下属的情绪和愿望，善于适时鼓励 和激励的能力。 * 组织协调能力 ---- 集结全体职工的力量，进行协作配合的能力。 * 创造良好关系的能力 ---- 这是指洞察形形色色的现象和事物的本质，并适当进行处理的能力。 人际关系能力 9 所谓工作能力，具体包括：技能、知识和态度三个因素 。 ( 一 ) 、技能 所谓技能，即通过亲自反复体验而掌握的能力。例如，会操作电脑、会驾使汽车等。技能与知识不同，并不是理解了就可以，还要会操作。无论对借款端、理财端还是在线端的知识有多少，如果不能通过自己的实际工作取得成绩，就不能说有技能。现场的工作大多是需要技能的工作，因此，由于组员的技能水平不同、工作效率及成果也大不相同。 ( 二 ) 、知识 知识大致分为实务知识和基础知识。实务知识，如果以工作现场为例，就是指系统操作、实用等标准知识。与此相对，基础知识是理财端、借款端、宜农、宜人贷等有关知识。 ( 三 ) 、态度 所谓态度，是指对工作的心态或价值观，例如：对公司、领导、工作等的态度。其中最重要的是对工作的态度。无论是学习技能还是知识，如果本人对此不感兴趣，自己无心学习，就难以取得进步。 班组成员的工作能力及提高 10 ( 一 ) 、进入到企业的新员工，经过短期入厂培训后，均要分配到班组第一线工作，在实践中锻炼、培养最基本的生产技能，并在工作中体会了解企业的经营思想，在工作中发现每个人的特长，管理者可以据此量才为用。 班组长要注意培养和训练多功能的员工，采用岗位轮换的方式提高员工的实际操作能力，培养多方面的技能。通过轮换使一些资深的技术工人、生产骨干把自己的所有技能和知识都传授给年轻工人，使这些技能知识为更多的人掌握，使工人提高操作技能，开阔视野，提高工作效率。 ( 二 ) 、对员工培养教育的中心是培养一个人的人格。 ( 三 ) 、要培养员工能够正确判断本身的价值的能力，使他们养成价值判断的意识 ; ( 四 ) 、要训练员工的细心观察，因为，一些看来似是而非的小事，不足挂齿的小节，其实是非常关键的，往往是影响大局的关键因素 ; ( 五 ) 使组员对工作具有热情和兴趣 : 让组员参加讨论 , 明确指出班组工作目标 ; ( 六 ) 、在工作中对组员进行帮助和教育 : 在最难的时候给予开导 , 告知自己的体验，给予解决和启发；失败原因和改善方法一起考虑；工作徘徊不前时，耐心倾听组员诉说苦恼； 指出不足，给予鼓励； 给予自我启发的激励； ( 七 ) 、公平评价成绩 : 圆满完成任务时，要把成绩转告大家；出现失败或问题，该批评就批评；虚心听取组员意见； ( 八 ) 、注意搞活工作现场 : 经常互通信息；积极创造“群言堂”；工作现场目标明确，成绩和成果有反映。 班组长在培养组员工作能力中的职责 展开工作时应具备的心态 11 工作中的 8 种意识 公司期待着每一位员工都能 有效率地开展工作 　 & 取得成果 。 要想有效率地开展工作 　　　　 首先要留意下面事项 …… 12 公司的期待 目标意识 充分理解工作内容 13 ・ 理解工作的 目的 流程 定位 14 ①为什么要做该工作？ ②做完之后，该工作将转移到哪一环节？ ③该工作成果最终将用在何处？ ④该工作与其他部门工作的关系、分工情况如何？ ・ 理解工作 流程 不只是单纯地了解工作方法，还要知道“为什么要按该程序去做”（即：背景） 15 完成日期意识 有计划性、遵守期限 16 考虑工作的 重要性 、 紧急性 （要求期限）、 实施期间 ， 制定日程 1 、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。 2 、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。 3 、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4 、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或与课内 其他组协商寻求支援。 17 人员配合意识 不使用多余的人员 18 要记住 只要是做工作， 就肯定有人力成本付出发生。 成 本 19 金钱 财物 时间 人力 容易 做到的： 金钱、财物 等有形成本的 控制 很难 做到的： 人力、时间 等无形成本的 管理 而无形成本的管理水平不仅是衡量一个公司管理水平的重要标志之一，同时也制约着公司的生存与发展。 20 改善意识 问题意识要靠日常培养 21 单纯重复同样的工作内容不仅公司不能发展，个人也不能进步。 在日常工作中，应该有意识地多问为什么，发现问题并找出其原因，从而有针对性地进行改善。 任何一项工作都存有改善的余地 22 问题意识 = 改善意识 什么是问题？ 不明白的事情、处理不了的事情、不能按计划推进的事情 …… 理想与现实的差距 = 需要改善的地方 如何解决问题？ 使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。 23 什么是问题？ 24 理想是 不断更新 的！ 改善是持续的，是永无止境的！ 现状 差距 理想 / 新 现状 新 差距 新 理 想 …… …… 理想与现实的差距 = 需要改善的地方 新理想 新差距 新问题 协调意识 重视团队精神 25 26 TEAM WORK 目 标 一 致 ★ 工作正常推进 ★ 工作成果会更好 ★ 通过对 TEAM 中的人员培养 , 使其具有一致的努力方向 2 的 在 TTMC 为什么要进行 TEAMWORK? 顾客意识 客户第一 27 客户就是上帝！ 与其他部门进行协调成为主要工作之一， 应时刻把“后道工序是客户” 这条原则牢记在心，来开展工作。 品质意识 “准确”第一 28 做正确的事 , 就是第一次把它做好 ! 人才培养意识 成功的诀窍正在于此 29 30 O J T ---- On the Job Training OJT 理想 基准 目标 现状 差异 ＝ 问题 挑战 改善 现地现物 尊重 团队合作 问题发现 现状把握 目标设定 要因解析 对策立案 实施 效果确认 今后展开 再发防止 汇报 联络 商量 沟通交流 P D C A 高效率的 工作方法 31 螺旋式的上升 工作循环 32 P(Plan) D(Do) C(Check) A(Action) P ’ （ Plan) D’(Do) C’(Check) A’(Action) 接受指示的时候一定要同时了解开展此项工作的周边状况 。 33 接受指示 现地现物了解周边状况 （ 1 ）指示的接受方法 上司叫你时要立即回应。 准备好笔记本和书写工具到上司处。 讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问应等对方讲完再提。 记录好重点。 将内容总结成 ５Ｗ２Ｈ ，并简单重复一下。 　 　　　　　　　　　　　 34 5W2H What （内容） ……………… 做什么？ When （时间，期限） … 何时进行，何时完成？ Where （地点，担当部门） …… 在何处进行？ Why （目的） …………… 为什么进行？ Who （人物） …… 谁负责？和谁一起合作？ How （方法，手段） ……… 用什么方法进行？ How Much （数量） ……… 多少费用？所需数量？ 35 把握状况 收集相关的信息，并进行整理。 （保证信息的完整、准确） 把握好过去所实施过的内容 确认所花费的时间 在此基础上，通过已有的报告书和交接工作，使存在的问题明朗化，从而有针对性地制定计划并开展工作。 36 工作的基本方法 37 PDCA 明确工作的目的，优先顺序，整理实施项目 在把握工作目的、期限等 5W2H 信息的基础上，做业务计划。 针对上司委派的工作（问题）考虑对策*（根据情况可与上司或老员工商量 ), 并反映到计划中。 38 P (Plan) 要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？考虑问题时要重复 5 次“ 为什么 ” 39 *请注意 ！ 考虑好优先顺序（根据重要性，紧急程度），采取有效的手段及合理的作业顺序。 确认计划达到目的的可行性，并且与上司、老员工商量。 40 D (Do) 按照计划确实执行 经常有意识地回想工作目的，并且推进工作 随时保持与相关部门的沟通。 根据需要，中途向上司报告进展情况。 如果情况有变，应重新讨论计划。 41 是否达到目的？要进行评价与反省 没有达到预期计划时要注意： 调查原因 42 C (Check) A (Action) 考虑更好的应对策略，并使之贯彻执行。 报告给上司及相关人员。 评价结果要反映到下次计划中，以期改善，防止同样错误再次发生 。 43 工作委派 44 案例： 公司要求各部门配合品质部做好“品质认证”这项工作，于是某课长将这 项工作交给了 A 组， A 组组长接到指令后，找到了组员小冯， 组长说：“小冯你去对应一下品质认证” 小冯说：“我现在太忙了，有好几件工作要做，实在没有时间，再说我从 来没有接触过，您还是找位适合的人做吧 !” 组长说：“大家都很忙，你不做谁做？这件事很急，你把其它的事拖一 拖，这项工作大家都是第一次接触，有什么不明白的去找品质部小李问一 问。别总是还没做了，就退缩。” 请分析 A 组组长委派任务时有哪些问题？为什么？应该怎样委派？ 案例 45 工作分析 参考人材培养计划 合适的人选 委派工作 选择时间 目的 紧急度 难度 工作目的、内容 交给他的原因 何时完成、汇报 工作评价标准 下属制订工作日程 日程确认 现状把握、寻找差异 下 属 工作确认 46 是否达到目的？ 评价 反省 目标达成 调查原因 未达到 改善 47 如何找出差距与不足 达成目标 过程有问题 过程没有问题 未达成目标 如何确认工作 ① 客户是否满意 ② 是否按日程完成 ③ 工作方向的正确性 ④ 成本 ⑤ OJT 学习情况 48 根据 工作目标 . 工作日程 . 工作效果 . 上司指令 . 进行工作确认 确认内容 确认依据 日程未完成的对策 调查延误的原因 → 对策 ①努力程度不足 → 育成方向引导、督促 ②个人能力差距 → OJT 育成 ③工作量大、时间紧 → 组内协力 ④工作难度大 → 指导 ⑤资源不足 → 紧急对应、联络 ⑥他部门 → 联络、协商是否按日程完成 49 工作方向不正确的对策 ①理解部门方针 ②现状把握 ③确认差异 ④调整工作目标 50 理想 基准 目标 现状 差异 ＝ 问题 现地现物 把握现状、确认差异 确认时间 51 难度大、最优先的工作 重点检查 经验少、有困难的下属 两倍的检查 一般性工作 定期检查 确认方法 52 要求组员汇报： ①做了什么 ② 怎样做的 ③以前与现在的对比 ④差异 ⑤改善计划 指导内容： ①必须完成工作的期限 ②达到要求的行动方案 ③工作中的优点、不足 ④鼓励下属继续努力工作 工作改善 53 提高发现问题能力 挑战 率先垂范 打破现状 人 物 作业改善 人材育成 部下把握 ( 职责、能力、特性 ) 领会上司的育成计划 → 根据上司的育成计划安排 OJT 工作任务 、推进个人培养计划 54 OJT 是什么？ OJT 　－　 On the Job Training 通过工作来锻炼、提高能力 工作指导 55 作好学习的准备 作业说明 试作练习 验收成果 〇 让大家保持轻松 〇告诉大家要做哪项作业 〇确认对该项作业的了解程度 〇使学员有想要学习的心情 〇说给对方听、做给对方看 〇强调关键 〇清楚、耐心地示范、教导 〇因材施教 〇 让对方试做，纠正错误 〇让其边做边说明作业内容 〇让其边做边重复要点 〇确认是否明白了 〇安排适当的工作 〇确定不懂时，应该问谁 〇经常调查 〇启发对方发问 〇逐步减少指导 怎样批评下属 56 小王向组长抱怨说：“你别总是批评我，这项工作很有难度，我已经努力了，你却总是在批评我？那些什么都没做的人，反而平安无事。难道我努力也错了吗？” （请大家考虑问题在哪里？） 说明所犯错误 探讨原因 征询补救建议 协商解决方法 指出改善点 怎样批评 案例 怎样激励下属 57 怎样激励 追查原因 个人因素 小组因素 个人因素 小组因素 ③ 安排适当措施或工作调整 ②沟通交流 ，消除心理障碍 ① 指出工作上的问题及后果 ③拒绝遵从指令 ②不愿主动解决问题 ① 员工努力目标不明确 ③小组成员间信赖不足 ②出现问题时，只埋怨别人 ① 同事间不能相互支持 ④ 适当的工作调整 ③ 调解纠纷，消除敌意 ② 帮助组员建立人际关系 ①改善工作程序， 促进合作 留意员工表现 采取行动 课内管理 ( 组间支援 ) 58 案例： 开部内会议时，课长责备 B 组组长，某项工作没有如期完成。 B 组组长抱怨 说： “ 这项任务的担当是小张，又不是我，我从早忙到晚，还要替别人挨骂，真倒霉，这是我能控制的吗？第二天， B 组组长说： “ 从现在开始，我每天都检查每一个人的工作。 ” 组长对小李说： “ 你最近工作是什么？完成了吗？ 小李说： “ 某方案，我做完了，但课长非要制造部的具体数据，但制造部又说现在没法提供这些数据，您说应该怎么办呢？ ” 组长说： “ 我也帮不了你，你还是再和制造部商量吧。但不管怎样，这件事必须在两天内完成。 ” 小李说： “ 您又不帮我，我怎么完成？ ” 组长说： “ 这是你的工作，为什么总想让别人帮忙呢？ ” 案例 合作致胜 --- 地狱和天堂的故事 有人去地狱参观，看见地狱里的每人端着一大碗，碗里装满了好吃的，可是，一个个却饿得面黄肌瘦，原来，他们每人都拿着几尺长的筷子，由于筷子太长， 拼命地想吃却一颗也塞不到自己嘴里。 然后，此人又去天堂参观，看到天堂里的人也是每人拿着几尺长的筷子在吃饭，一个个却吃得满面红光。原来，天堂里的人是在相互喂饭 … 这是合作的力量。 59 团队意识的广义和狭义 狭义为自己负责的组内，班内的团队意识，广义为前后工序及相关部门的团队意识。 做为专门职 2 级，积极地培养广义的团队意识是必不可少的。 60 组内、班内的 团队意识 前后工序及相关部门的团队意识 怎样使 1+1≥2 61 团队合作意识 表率的作用 交流 · 沟通 相互依赖 培养下属团队合作意识 影响组员的思想、行为 形成共同的目标 一致的想法 避免冲突 积极配合 2