班组长管理培训教材

班组长管理培训教材

现场管理人员培训 班 组 管 理 1.   根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准”； 2.实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的保证，作业动作的经济化，工作环境的维持； 3.   持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。 1. 监督不是监视。 2. 即时矫正不是指责。 3. 员工教育三步骤：说给他听；做给他看；让他做做看。 “我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！ 监督与及时矫正 人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养. 教导他，就能领导他. 教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感. 始于教育终于教育. 子不教父之过，责任在我. 教导的领域 —— 知识、技巧、思想、行为、价值观. 不能再学习叫文盲. 缺乏干劲教导无用. 成就感可以弥补一切. 教导则自己的成长却更大. 做出来才叫做学问. 透过教导达成绩效. 工作内教导更重要. 管理者要有『教育家的胸怀』. 工作教导应有的理念 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作的落脚点，是企业管理的基础。 班组在企业中的地位和作用 班组是提高员工素质的基本场所。班组是激发创意、解决问题的团队。 团队，是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、顾客满意、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员构成的共同体。 团队的定义就是达到效果的最恰当人员。 班组长在企业扮演的角色  班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。  班组长管事、管人、管现场  是员工最直接的主管、老师、兄长；  是车间主任的部属和幕僚；  具有自我提升的最好机会；  加深班组长责任意识 （如万里长城之十三关口：山海关 、嘉裕关、居庸关、紫荆关、平型关、武胜关、娘子关、白马关、黄泽关、雁门关、阳关、玉门关。各关口由总兵把守） 认识企业 认识基本管理概念 角色与自我的认知 人员管理 设备管理 物料管理 方法管理 环境管理 管理功能 日常管理 现场督导人员的基本职能 质量管理 成本管理 交期管理 安全管理 发掘问题 分析问题 改善问题 机能管理 问题排除 现场督导人员的基本职能 团队沟通能力训练 问题员工处理 人际关系 领导协调 提案改善与小组活动 自我成长与前途规划 现场督导人员的基本职能 通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。 企业管理之定义 计划 ： 确定工作目标，寻找达到目标的方法及措施。计划是企业管理各功能龙头。起着决策、平衡、协调和统一指导企业各项活动作用 （做什么） 组织 ： 按照计划所定的要求，调配适当的人力、物力、财力等。确保计划所要求的活动能顺利进行。 （谁去做） 指挥 ： 运用权力及影响力，促使员工履行他的职责。 （怎么做） 控制 ： 检讨及考核员工的工作。看是否按既定的计划和指示实行。必要时作适当的调整。 （做得怎么样） 协调: 大家配合一起做。 生产力 人流、物流、信息流、 机构 （实质反应管理的分工关系和管理方式） 目的 （宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛） 品 质 成 本 交 期 效 率 安 全 士 气激励 企业的五个要素 改变部属的思想与行为 管理的七大目标 目标管理 是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。 凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”并努力完成工作目标。 而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为 “ 管理中的管理” 。 过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。 忙 盲 茫 中层以上干部应做对的事情 ━━ 顾客导向、目标导向。 领导做对的事。 基层管理者、员工应把事情做对 ━━管理导向。 管理 把事情做对。 公 司 目 标 提高准时交货率、提高成品检查合格率、 提高生产直通率、提高顾客满意度、 降低客户投诉及退货、降低生产损耗、 保持库存于合理水平、缩短交货周期。 1．生产计划达成率≥99% 2．准时交货率≥99% 3．中控合格率≥99%，成品合格率≥99% 4．人员缺勤率≤5% 5．产品制造成本比去年同期下降3%（指吨耗） 6．产品投入产出比率，工业软片≥93%，工业酵素98%，工业硅油97%，化妆车间97% 7．每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零，财产损失事故在一万元以下的每季度不超过2宗，在一万元以上的为零。 8．客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。 9．各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。各项规章制度违规每月不超过2宗。 车间目标 不良0 (产品制造过程不合格品为0) 库存0 （成品和物料库存按规定数量即为0） 浪费0 （原材料及其它资源浪费为0） 故障0 （设备故障为0） 灾害0 （各种人为灾害为0） 切替0 （生产中转换不同规格品种时的停工、停机时间为0） 停置0 （生产管理中停工、待料等时间为0） 全面优质管理重要目标之一: 七个 “ 0 ” 最好的品质目标是什么？ ----6 σ 聪明（ SMART） 的目标 “ S”（specific） 是指目标要具体； “ M”（measurable） 是指目标工能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别； “ A”（attainable）， 是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了； “ R”（relevant）， 是指目标要跟公司的绩效和战略相关联； “ T”（Time）， 是指完成目标要有具体的时间期限。 成功 企业的 特色 有明确的指导方针策略和目标。 各部门间积极配合、各员工工作主动。 市场管理有活力。 有较大弹性和自我调节功能，多品种、小批量，适宜的质量水平。 重视顾客和员工两方面满足。 管 理 历 程 最好的管理是什么？ 适应市场客户需要的 企业文化 人 治 法 治 心 治 奋斗目标（宏图） 2. 企业核心价值观 3. 企业精神 4. 企业形象 5. 管理模式： 其一∶ 人性化管理 企业要建立一种机制，使人性中的优点得到最大的发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，从而使企业可持续发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。 其二∶ 严格管理 转∶转变观念、机制。制度大于总经理。 严∶严格管理。 硬∶硬化岗位规范、硬化目标管理、硬化团体精神。 控∶对企业的人、机、料、法、环等要素控制、立法。 稳∶实现产品质量的稳定、用户的稳定和市场的稳定。 精∶各种工艺参数的精度要高，传递信息的精度要高。 新∶不断创新，不断开发新工艺、新材料、新技术、新产品。 知识 工作 责任 改 善 技 巧 领导技巧 教导技巧 工 作 关 系 JR 工 作 方 法 JM 工作教导 JI 督导人员应具备的知识与技能 01．积极的态度 02．高精力水准 03．个人的热情 04．正直 05．责任 06．好的自我形象 07．心理马力 08．领导能力 09．追随的能力 10．缺乏个人问题 合格班组长素质 11．人际技巧 12．幽默感 13．精神恢复能力 14．事迹记录 15．大的欲望 16．自律 17．创意 18．弹性。 19．看见 “ 大幅图象 ” 20．直觉 生产现场 企业中能满足顾客的附加价值活动，就是发生在 “ 现场 ” 。 公司通常过分强调：财务、营销和产品开发。若能注重 “ 现场 ” ，则会发现有很多的机会可以使公司经营的更为成功、更有利润。 两种不同的现场观点： 一种管理阶层的角色在于提供支持给现场，现场位于管理结构的顶层（倒三角形），另一种管理阶层的角色在于提供政策的资源给现场，现场置于管理结构的底层（正三角形）； 现 场   管理阶层 的支援 顾客的期望 顾客的 满意 现场位于管理结构的顶层 表示现场在公司内部的重要性。组织的各个阶层∶高级管理阶层、中级管理阶层、工程师、职员及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。 解决现场发生的问题 现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。为了解决现场发生的大小问题，必须密切接触现场的实情。 督导人员在现场管理中扮演关键角色，却常常缺乏管理或者做好其最重要的工作的基本训练：如维持与改进标准、达成品质、成本和交货期目标等方面的训练。 现场管理之屋 现场管理之屋                                     团队合作 士气强化 自 律 目视管理 质量圈 提案建议 利润管理 质量管理 成本管理 物流管理 工人的作业 信息 设备 产品及材料 标准化 5 S， 安全（良好的厂房环境维护） 消除浪费 整理、整顿、清扫、清洁、教养 S 1 S 首先掉弃不要的东西━━空间率化 整 理  整理是区分 生产线：不要的东西、不要的流程、不要的人、不要的动作、不要的指令 …… （服从价值、停置是浪费）  工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。  要的东西是指经常要使用的东西，一个月只 有一次使用频率的东西不能称之经常使用应称之为偶尔使用。  经常使用的东西也不都是要的东西，而所谓要的东西是在没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者称之。 身旁有无不要的东西  即使特意把工厂弄得很整洁，不要的东西也很整齐地排列，而真正要的东西却无法区分出来。  不要的东西摆置著，可能产生要的东西却无处可摆的困境。  在考虑扩充厂房前，请先做整理工作，经过整理后，你定会为厂房变宽而大吃一惊。 身旁有无不要的东西 何 谓 红牌子作战？ 实行红牌子作战━━ 目视的整理 不要物品的整理方法。在不要的东西上贴红牌子，使任何人看了就能区别。 红牌子作战是企业生存的基础 。 2 S 其次是决定物品放置场所 —— 时间的效率化 整 顿  整顿是控制 物流  需要的东西摆置在任何人立即可以取到的状态  物品放置方法的标准化。  可维持物品初期性能或机能，同时亦可达到物料先入 先出的经济原则  积极意义：“抑制库存”，以防积压资金。  消极意义：“防止短料、缺零件”，造成交期延误。  没有整顿的话，可能产生的浪费如下： △   找寻时间的浪费。 △   工程停止，等待的浪费。 △   认为没有了，而过量采购的浪费。 △   计划变更而产生的浪费。 △   交期延迟而造成的浪费。 物所处的状态类型 物所处的状态，通常可分为三类： A 型 ： 指人与物处于立即结合的状态，也就是说人所需要的物，处于可以随时可以取到的状态。 B 型 ： 指人和物处于需要寻找的状态，即人所需用的物处于需要通过一定的时间寻找的状态。 C 型 ； 指生产现场中仍存放不需要的物，即与生产 ( 工作 ) 无关的物仍放在生产现场，影响工作。 我们总是希望物始终处于 A 型状态，对于 B 型则希望采取整顿措施，使其达到 A 型状态；对 C 型则应采取整理清除措施，把不需要的物统统清理出去，消除 C 类状态。要使物处于 A 型状态，关键在于如何保持下去，则需要一套行之有效的管理办法和制度。 将现场色彩化 ── 油漆作战 地板油漆作战 作业区应采用可安定心情比较好作业的颜色，休息所采用可放松心情的颜色，先配列位置，决定后就在地板上涂上。舒适的工场由地面开始. 要点： （1）地板要依用途来配色使用。 （2）利用此机会，工厂亦可做地面的补修工程。 （3）通道虽然由作业区的位置来决定，但转折最好在最低限度。   场 所 颜 色 地板 作业区 绿 色 通 道 橙 色 休息所 蓝 色 仓 库 灰 色 画 决定了地板的颜色后，其次要画线以区隔它们。 要点: （1） 一般使用油漆。但也可使用胶带或压克力板。 （2）   从通道和作业区的区隔线开始。 （3）   决定是右侧通行，还是左侧通行 （最好和交通规则的右侧通行一样） （4）   出入口用虚线。 （5）   要注意的地方用虎纹（班马纹） （原则）《黄线为禁止踩踏》《区隔线是命线》 线 放置线： 放东西的地方就是放置所，标示这放置场的线就是放置线。特别以在制品放置场所与作业台等为对象。 要 点： （1）   清出在制品的放置场。 （2）   作业台、台车、灭火器的放置场所。 （3） 一般用白线、不良品则采用红线或醒目的 颜色。         定 置 管 理 要考虑将“物”放到某一个位置，而且还要研究为什么要放在那里，根据是什么，这就不简单了： ① 是否满足放置目的的要求； ② 是否能有利于提高生产效率和工作效率； ③ 是否有利于安全生产； ④ 放置物能否标准化，以及放置的方式和“物”的使用方法是否结合实际，是否适用。 以上都是制约条件，进行充分研究探索后，才能“定置”。 定置管理检查与考核 定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。 必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。 定置管理的检查与考核一般分为两种情况： 定置后的验收检查 检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。 定期检查与考核 定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。 定 置 率 例：在某生产现场中必须处于定置状态的工具60种，现已全部处于定置状态，则其定置率为100%。如果有15种没有处于定置状态，则其定置率为75%。 把现场必须定置的“物”的类别规定齐全，避免漏项。如现场的成品、半成品，在制品，不良品，机床设备附件、原材料、辅料、刀具、夹具，量具，工位器具、设备调整修理工具等都是需考虑定置的“物”。然后清查被定置的有多少，数据要准确可靠。 定置率＝ 实际定置物品个数（种数） ×100 定置图规定定置物品个数（种数） 定置率的计算公式： 如果你被问到所 “整顿是什么？” 整顿 就是 标准化 三定是整顿的关键 谁都可以迅速的 标准化 在那里──定位 （ 2 ） 拿取 （ 3 ） 归还 （ 1 ） 知道 有什么──定名 有多少──定量 3 定   一个出发点 三个要点 三 定 从现场的看板作战开始作起 和现场有关的看板有各种各样。 工厂看板  现场看板  生产线看板  工程看板。 细微的东西也要用看板作战 生产线中有工序看板、机械看板，员工胸前挂着的厂牌看板 要点： （1） 看板要大且明显。 （2） 根据工厂、车间、生产线来改变看板的颜色。 机械记入名称和号码 （3） 最好能从工厂的入口就能一目了然。 实行看板作战──目视的整顿   1. 明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。 2. 营造竞争的气氛。 3. 营造现场活力的强有力手段。 4. 展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。 5. 展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。 6. 树立良好的企业形象，让客户由衷地赞叹公司的管理水平 看板管理六大好处 在制品放置场也附上看板 在制品场附上看板就可以马上知道在制品或购入材料是在哪里。 在制品的要点是注明前工程和后工程。 要 点： （1） 放置场名、号码──某物品的放置场名和号码。 （2） 制品名、号码──放在这里的制品名和号码。 （3） 前工程、后工程──前工程和后工程的名称。 （4） 最大／最小──最大库存量和最小库存量。 （5） 担当者──担当者负责人姓名。 放置名称 机械加工前放置场 放置场号码 A01－11－2 制品名 壳 体 制品号码 5671   铸造 机械加工 数 量 MAX．MIN 10 2 挡 当 山 田 例： 前工序 后工序 工厂的治工具放置场可以一眼就看见吗？ 看不见的放置场会一下子就乱掉。 （1） 放在保管箱内的话就看不见了（关闭式）。 （2） 使具可以从外头一看就看清楚。 （3） 一眼就可以看得清楚工具放置的方法就叫做开放式。 是否有因为没有决定治工具的放置场而出现治工具乱放在地板上或机械上面的状态。 （1） 把现场的治工具全部提出。 （2） 决定放置治工具的场所和台子。 （3） 将治工具的放置台子直立起放成斜面状。 （4） 将治工具分组，使其可以马上拿取。 工具由关闭式到开放式 3 S 将日常清扫成为顺序化 ──点检的维持和改善 清 扫 ◆ 清扫 ： 随时维持工作场所变得无垃圾、无灰尘，干净整洁的状态。将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染环境。 ◆目的： 保持良好工作情绪；稳定品质；达到零故障、零损耗。除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、异音、异温、松动（如螺丝）等，以减少设备故障、减少工伤、防止品质不良，藉此提高效率、降低成本、确保安全卫生。以达到全员预防保养自主保养的目的。 自己的机械要自己保护，自己的工具要随时保持清楚，这才是专业。 清扫的最高境界系塑造 “ 无故障率的工作场所 ” 。 清扫并非指单纯的打扫、扫除，而应当把它当作加工工序的一个重要部分。 1 先用扫把清扫：不要的东西统统清除 清扫就是将扫除工作做得彻底。你的工厂有每天清扫吗？ 1）决定清扫对象 2）决定清扫担当 ： 制作清扫担当地图 3）    决定清扫方法 a.   使每天早晨5分钟的清扫习惯化： 感觉上5分钟好象很 短，但是暂短的5分钟清扫，比想象中的可以做更多的事。 b.   清扫对象和清扫用具 清洁用具的扫把、拖把、抹布等清洁用具，给人的感觉就是脏，所以清洁用具的摆放不宜规划在明眼的地方，有碍美观。应该集中放置于职场外围或工具柜内。 c.   清扫顺序 虽然是要清扫，但不知道要从哪里作起，要作什么，拖拖拉拉的时候5分钟已经过去了。 要 点： ①     每天早上要清扫的话，就决定顺序。 ②     不必要每天早上清扫的话，应制作每周的检查单。 ③     检查单公布在现场。 ④     准备清扫用具。 （4）清扫用具要放在好拿好归还的放置场 要点： ①     准备在清扫作业所需的用具。 ②     公布其需要数在放置场。 ③     用具的放法要好拿、好归位。 4 S 清洁是标准化 维持清爽的现场 ──工作环境的保持 清 洁 清 洁： 将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。 经过整理、整顿、清扫、然后就成为清洁状态。 目 的 ： 成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。 说明 ： 为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之 “ 清扫 ” ，而 “ 长期保持 ” 这种状态就是 “ 清洁 ” ,将设备 “ 漏水、漏油 ” 现象设法找出原因, 彻底解决, 这也是 “ 清洁 ” ，是根除不良和脏乱的源头。 5 S 一旦开始推动后中途不得含糊半途而废。半途中止则又增加了另一个污点。要维持整理、整顿、清扫的既有水准。 利用5色旗来评核各部门的实施成效，大约每月评核一次。 将成绩公布于公告栏，各色旗则插于各部门明显之处。 此5色旗概依5 S 执行的程度来区分，如表。   颜 色 管 理 5 S 建立一个能用眼睛看得见的工作现场 ──人员遵守规定的原则 教 养 ◆    养成能够正确地实行所决定事情的习惯 —— 企业文化 ◆    5 S 活动以 “ 教养 ” 为中心，以 “ 人性 ” 为出发点，教养 为一切活动的 “ 源泉 ” ；也是意愿动机的主宰。 ◆    大家能够养成习惯----正确地实行所决定事情的话 ※    不会有不良发生 ※    能够降低成本。 ※    也不会延误交期。 即使不懂得 QC，IE 手法也能够正确地执行所决定的事情。 素养维持的有效手段 —— 班前会 一． 目的 1．全员集中，提升集体意识，迅速进入工作状态； 2．宣导上级目标精神，进行重要工作动员； 3．加强礼貌运动，提升员工精神面貌，改善内部关系。 二． 适应范围： 本公司全体员工 三． 定义： 班前会时间为每天正常上班铃响开始，控制在 5—10分钟之内 四． 权责： 1．各部门负责宣传并按制度执行 2．行政部（项目小组）负责宣传监督，执行 1．班 前 会 程 序 1.1 全体集中，分组列队整齐，管理人员站在队列前部 1.2 注意整理自身仪容，双手背后站立，目视训导者 1.3 主持人站在队伍前面，开始班前会 1.4 “班前会开始！” 1.5 “大家好！今天……”主持人发言 1.6 “礼貌用语！” （5句：各重复2遍，负责人带头，要求宏亮，整齐划一）  早上好！早上好！  对不起！对不起！  请！请！  谢谢！谢谢！  辛苦啦！辛苦啦！ 2.1 通报部门要事； 2.2 上日生产状况简短总结，当天工作计划及工作中应注意事 项的简要传达； 2.3 主要改善项目/活动进度说明； 2.4 部门内必要的协调事项说明； 3．注意事项 3.1 全体员工都应坦诚提出意见 3.2 不批评、反驳他人的提案，亦不打小报告 3.3 主张和争议应表里一致，说明时应将心里的想法坦诚表述 3.4 有关班前会的方式，若有异议，或者有新方法及不同的构 想，可随时提出来 3.5 《班前会议记录》于次月四号前上交行政部，作为“5 S” 考 核评分依据之一 2.班前会  内容 5 S 之间的关系 整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛。 ●只有整理没有整顿，物品真难找得到; ●只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟; ●只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠; ●3 S 之效果怎保证，清洁出来献一招; ●标准作业练修养，公司管理水平高。   （1）宣传工具。如厂报、通讯（5 S 新闻）、海报、标语 （如，5 S 能产生优良的产品；亮丽的现场由5 S 开始 大家来实行大家的5 S 等）、5 S 标记徽章、袖章等。 （2）推动工具。如，5 S 构想竞赛；每月定一天为5 S 日； 5 S 观摩会（榜样）定点摄影（定位置、定方向、定时 间：1个月后，3个月后，6个月后，1年后）。 （3）评价工具。如改善报告；高层巡回、检查表、优良 现场、职员表彰。 推行5 S 三大工具 5 S 就是 整理、整顿、清扫、清洁、素养 5 S 是正确工作的第一步 5 S 就是一切改善活动的基础 整理是基础中的基础。 整理是物品放置方法的标准化 整顿使 “ 寻找 ” 消失 整顿就是定位置、定品目、定数量 整顿 “ 不同意见 ” 是 5 S 的第一步 整理整顿做得好，工作效率步步高 清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错 环境整洁身心好，整理整顿效率高 5 S 是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝 5 S 标语 几   次 腾出空间 减少浪费 降低成本 基 准 不要 要   几     次   处 理 丢 弃 变 卖 远离现场 物品   定品 定量 定位 区域     划 线 人物场所 标 识 整理 1 S 易于寻找 便于归位       提高效率 保证安全 工 作 场 所 整顿 2 S 需时 5 S 关 连 图   每   日   干净整洁提高品质 划分责任 清扫标准 处理 污源 清扫 区域 设备 保养 清扫 3 S   定 期 前 3 S 效 果 符 合 奖 励 定 期 评 核 不符合 加 油 清洁 4 S 形成制度物处最佳     心情愉快 目视管理   每   日 人 员 对 表 扬 纪 律 操作规程 不 对 培 训 修养 5 S       良好习惯 提高士气   “下班五不走” ： 不清扫周围环境不走，不保养机床设备不走， 不整理好工具箱不走，不堆放好已加工零件不走，不填好原始记录不走 生产过程管理 班组长每日工作顺序表 生产准备： 作业标准确认 人员状况确认 设备、仪器、工具点检 原材料确认 作业指导书、图面确认 生产过程管理 生产结束确认 报告与数据整理 填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报 工作日记、交接记录 班组长巡头看尾： 上班： 人员是否到齐，是否已就位；物料、夹治具、作业标准书是否备齐；首件产品是否检查；台上台下是否明朗，篮框是否定位。 下班： 5分钟了解机件、治具是否保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日 作业员点点滴滴 依据组长作业标准批示方式作业、发现品质及作业异状立开红灯，非作业物品勿置工作桌上， 自我品质保证──不收、不做、不流。 上下工程有堆积现象主动协助， 容器排列整齐、不得歪斜， 下班时应做保养清洁并关电源。 1. 5 W2H 为什么要干（目的） 哪个部门干（何处） 干到什么程度（如何更好） 谁来干（何人） 何时完成（何时） 如何干、 何值（多少钱） 督导人员工作改善方法 2. 四巧技术 ① 取消 在经过“完成了什么？”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而不能有满意答复者皆非必要即予取消。取消为改善的最佳效果，取消不必要的工序、操作、动作，这是不需投资的一种改进，是改进的最高原则。 ② 合并 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的。如，合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同操作，改为由一人或一台设备完成。 ③ 重排 经过取消合并后，可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，办事有序。 ④ 简化 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。 3. 提案改善 （1 ）意 义： 全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效运用改善的手法与工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。 （2）提案改善目的： 以期达到集合众智、群策群力，进而改善公司的经营体质，强化 P、Q、C、D、S、M 为目标。 4.看板管理 看板: 各单位技术经验之谈之看板、外界最新技术知识、使生产技术得以传承并精益求精，以各部门之绩效成绩竞赛，提醒、激励各部门，提升管理水平（准）透过看板让大家都知道扣款事小，商誉事大，揭示品质失败之事件，状况及其损失成本。 生产计划看板：使员工了解今天的工作及明天、后天预备生产的机种。 向“0”缺点挑战看板：找优点、找缺点、找对策。 ♣ 柏拉图 ♣ 要因分析图 ♣ 层别法 ♣ 查检表 ♣ 直方图 ♣ 管制图 ♣ 散布图 5. 质量管理常用的七种工具 （ QC 老七种工具） 件 ( 频数) 50- 40- 30- 20- 10- 0 N=123 36 26 23 12 10 16 29% 42% 69% 79% 87% 100   75-   50-   25-   0 ％ ( 频率) 一． 排列图： 原理： （柏拉图）80/20原理，关键的少数和无关紧要的多数，寻找影响质量主要问题的工具。 横坐标： 表示影响质量的各种因素； 左纵坐标： 表示频数（件数、金额、工时等） 右纵坐标： 表示频率（以百分比表示） A B C D E 其它 二．因果分析图 （鱼骨图、树枝图） 能系统地分析和寻找影响质量的原因。找出关键原因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象 人、机、料、法、环、检测 特  性 中原因 中原因 大原因 小原因 细小原因 因果分析图的形式 三．调查表： （检查表、分析表、核对表） 是统计图表的一种，是记录收集数据的一种好形式，格式多种多样。 * 不良品项目调查表 外 观 不 良 调 查 表 制表： 审核： 不良种类 频 数 小 计 颜 色 正 正 正 正 ┰ 22 凹 陷 正 正 正 ━ 16 不吻合 正 正 ━ 11   合 计   * 缺陷位置调查表 机芯板缺陷经常发生位置调查表     ▲      ▲ 漏 插  插 错  高 度 年 月 日 产品型号、规格   调查位置   工 序   调 查 人   调查目的   调查数量   质量特性值 直方图形式 3 6 9 12 15 16 21 24 27 30 40- 30- 20- 10- 0 频数 四．直方图 将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。  直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。 掌握工序能力，并通过工序能力来估算生产过程的不合 格品率。 样本序号（时间） 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 质量特性值 UCL CL LCL 五．散布图与相关分析： 就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。 六．控制图 （管理图）： 是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态。 七．分层法 1．时间：不同日期班次 2．操作者：男、女、新、老、工龄、文化 3．操作方法：工艺、作业环境 4．原材料：进料时间、供料单位、成份 5．使用设备：不同型号、工装夹具、模具 6．检测手段：不同仪表仪器、测量者 7．按产生废品的缺陷项目分层 8．其它分层：不同工厂、使用单位、使用条件 分层法是分析处理质量问题成败的关键。 P （ 计划） D （ 实施） C （ 检查） A （ 处理） A P   C D A P   C D 维持 改善 维持 改善 特 点 6. PDCA （ 戴明环） 7. 五 个 “ 为 什 么” 标 准 化 （1）有关人员的 “ 标准 ” ◎ 组织架构及组织图：说明[指挥链]，说明谁对谁必须负责 ◎   工作说明书 ◎ 人员编制基准  本班组工作是什么？ 固定的（每天、每周、每月），不固定的  工作说明书  每个工作的现行作法是不是最省时、省力？  作业标准书 人员、设备、材料、方法、环境  每一个工作须花费时间是多少？  作业标准书  目前的工作量有多少？  总需工时是多少？  本班组的出勤工时是多少？  本班组过去的稼动率是多少％？  本班组的目前效率是多少％？  人员编制应如何调整？ ◎    其他厂规、员工守则等…… 改进生产力 当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。 “投入”如人力资源、设施和材料。“产出”如产品、服务、收益及附加价值。 降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。管理层借着改善活动，抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。 如 何 提 高 生 产 力 生产管理是否有效率，则视人力、物力、财力三者结合的程度是否紧密。要提高生产力，必须将劳动力、机器设备、材料做最佳的计划、控制与调整，使其发挥最大的效率。 生产力管理是管理过程中的一个子系统，其内容包括根据系统的产出量和投入量之间的关系来进行规划、组织、指挥、控制和协调。 1、各工序设定渐进式的作业标准时间，并订出标准产量，确实执行，实施结果与设立之目标相比较，遇不合理现象，则找出关键所在，建立改善对策。 2、掌握设备余力，或改进其产能，或于瓶颈所在添购设备，以增进全部设备之使用效率。 3、不断的改善制造技术，以缩短制程时间。 4、妥善合理的人员配置，如果未达到规定标准，则设法延长工作天数。 5、设法降低在制品存量及生产周期，扩大产能并提高合格率。 6、设立奖励制度激励员工，改善管理体系，降低请假、辞职并适当加班以提高生产效率。 7、建立合理化组织如品管圈、无缺点运动、目标管理，使员工民主愉快工作。 8、加强现场作业人员的教育训练。 周生产计划之准备 1. 人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量 2. 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异 常问 。 3. 工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。 4. 物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时 归位，其品质是否有异常。 5. 生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6. 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否 准备妥当。 7. 培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作， 速度如何，是否影响生产效率。 生产力控制与改进 什么是生产能力？ 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量。 生产力： 生产力是由生产定额完成率与设备利用率相乘而得。 生产定额完成率＝实际完成工作量／标准工作件数（生产定额） 人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比 产能分为正常产能和最大产能 正常产能 ： 指历年来生产设备的平均使用量。 最大产能 ： 指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。 例： 某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工＊机器时数为： 6（台机器）×8（小时／班）×2（班／天）× 6（天／周）×1（每机一人）＝576人工＊机器小时／周 而在某周实际使用450人工＊机器小时／周 人工机器、利用率＝ 实际人工．机器小时 ×100＝ 450 ×100％＝78％ 最大人工．机器小时 576   生产力 ＝ 生产定额完成率×人工 ．机器利用率×100 ＝ 75％×78.1％×100 ＝58.6％ 实际完成工作量（300件） ＝75％ 生产定额(400件) 生产定额完成率＝ 生产力测定 例1： 一个五人作业小组，在一个月里生产了 500 个单位量的产品，所花的劳力为 880 个单位（这里采用的单位是小时， 5 人× 22 日／月× 8 小时／日＝ 880 人、时／月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。 （1）   生产力＝ 500 单位产出／ 880 单位劳力 ＝ 0.57 （单位产品／人、时） （2）   生产力＝ 500 单位产出／ 5 个工人 ＝ 100 （单位产品／人、月） 例 2 ： 假定第二个月这个小组生产了 600 单位产品。而所用的劳力为 800 单位（ 5 人× 20 日／月× 8 小时／日＝ 800 人、时／月） 这时 生产力为： （ 1 ）生产力＝ 600 ／ 800 ＝ 0. 75 （单位产品／人、时） （2）生产力＝ 600 ／ 5 ＝ 120 （单位产品／人、月） 以上所计算的都是一个测定期内单要素（劳力）的静态生产力，将第二个月的生产力与前一个月相比较，显然两种计算方法都表明生产力提高了。然而，这个例子的 动态生产率指数为：   （1）生产指数＝600/800÷500/800＝ 1.32  （2）生产指数＝ 600 ／ 5 ÷ 500 ／ 5 ＝ 1.20 只有在考察了动态生产力指数后，才能对生产力的变化有一个定量概念。注意度量单位必须一致。   第一月 第二月 指数％ 数量 价格 数量 价格 1 ．产出（单位量） 500 1000 600 1000 120 2 ．投入（工人） 5 － 5 － 100 3 ．投入（工时） 880 15 800 15 90.9 4. 投入（材料） 1000 150 1250 150 125.0 生产率           5 ．每个工人产出（ 1 ÷ 2 ） 100 － 120 － 120.0 6 ．每小时产出 (1 ÷ 3) 0.57 － 0.75 － 131.5 7. 每单位量材料的产出（ 1 ÷ 4 ） 0.50 － 0.48 － 96.0 8.     多要素生产率 ( 用价格、成本衡量 ) 500 （ 1000 ） 600 （ 1000 ） 3.01 ÷ 3.06 ＝ 0.98 降低 2 ％ 880 (15) ＋ 1000(150) ＝ 3.06 800(15) ＋ 1250(150) ＝ 3.01 例3： 在例中，除了劳力投入外， 还考虑到材料投入这一要素，见表。 生产标准化提高生产力 （1） 产品标准化，减少产品的类型，有利组织大量生产。 （2） 零件标准化，可提高零件的互换性。 （3） 由专业化的工厂或车间制造，以提高劳动生产率， 降低成本。 （4） 机器工具专业化，提高生产效率，并为自动化提供 基础。 （5） 作业专业化，分配每个工人只做一种简单作业，以 便于提高 生产技能的熟练程度。 （6） 流水装配法，由传送带运送夹具和工件，使生产效 率提高。 生产管理频率控制 （短时距排程法 SIS） 对员工的上班时间，能一小时一小时的控制，将制造过程中未能符合规定标准的作业暴露出来，促进生产主管人员全力改善之，提高劳动生产率。短时距排程法最常用来分派工作的时距是一小时。 具体做法： 1 ．对所有的工序测定时间，生产过程每个阶段都要有生 产定额。（产能） 2 ．决定每个工序适宜的工作量，根据工作量决定人力需 求。 3 ．根据每个工序时间决定生产过程从起点到终点要花多 少时间。 4 ．只有标准化或正规化的工作，才能利用短时距排程法 5 ．进行员工互相训练，确保工作流程改变或员工请假时 公司保持弹性。 6 ．在每个班组前面挂每小时的看板，包括质量和产量 （标准） 7 ．对未能达到目标的数字用红色显示。 8 ．相关部门人员及时跟进。 生 * 产 * 周 * 期 * 管 * 理 “生产周期”简称 CT。 以控制和调配生产线上和存货，谋求生产线之平衡，提高生产效率，使生产计划有所依据，而且能如期完成，进而积累生产经验，达成资金快速周转，降低生产成本的目标。这种方法可应用于生产，原料，资金等周转率之计算，因此在同一型态的工厂，要比较生产力之高低，评估公司在市场有竞争力，也可应用 CT 这一重要指标。 （2）有关的设备 “ 标准 ” ◎工艺设备管理标准 ·设备的选用与采购评估 ·设备的安装与测试 ·设备档案清册的建立与维持 ·设备维修、保养作业规模 ·设备的报废手续 ◎工艺设备保养标准 ·设备机械、电气结构图 ·常见设备故障的紧急处理对策 ·保养设备维修项目 ◎工艺设备操作标准 ·操作所须工、模、夹、治具 ·简易问题与处理对策 ·操作步骤与注意事项 ◎其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准 设备维护 1、建立消火体制： 就是及时、迅速处理设备故障的体制。 消火体制是通过维修人员现场巡视点检，故障看板等路径，加快故障信息的传递和反馈，完善修理手段来达到生产正常进行的目的。 消火体制只是设备管理过程中事故发生后的一种手段。   2、建立防火体制 为完善设备管理体系，还需要建立防火体制，积极主动做好设备管理的预防工作。 降低设备故障频次，防止设备故障的发生。 （3）有关材料的 “ 标准 ” ◎ 材料组成明细表（ BOM） ◎ 产品转、调拨作业标准 ◎ 材料、半成品、成品品质／质量标准 ◎ 成品入库作业标准 ◎领、退、补料作业标准 （4）有关方法的 “ 标准 ” ◎ 生产计划与管制作业标准 · 生产负荷分析 · 主生产排程与中生产排程和拟定 · 批量转移与管理 · 管理项目：生产效率、稼动率、不良率、缺料率等 ◎ 作业指导书（ WI） 或作业标准书（ SOP） ◎ 制程／工序标准 ◎ 产品标准工时表 ◎工具布置标准 ◎ 工作研究作业标准 · 程序分析 · 时间研究 · 动作分析――动作经济原则 A． 关于人体的运用 B． 关于工作地布置 C． 关于工具设备 动作经济原则 ◎ 不合格品管制作业标准 ◎ 矫正与预防措施作业标准 ◎ 品质／质量管制手法使用标准 ◎ 小组问题分析与解决作业标准 ◎ 提案改善作业标准 ◎ 量化管理作业标准 （5）有关环境的 “ 标准 ” 厂区、设备布置图 5 S 作业标准：·整理 ·整顿 ·清扫 ·清洁 ·教养 解决问题之技巧 [只有已经倒闭的企业才没有“问题”！]一个企业也好，一个班组也一样，身为一位“主管”、“干部”，其实最大的任务所在，就是“解决问题”！管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。从问题中健全机制，从问题中学习成长，从问题中理解自我。 何谓“问题”？ 没有达到目标的就是问题。 面对问题的态度： 解决：提出最好的解决对策 化解：变更目标或标准以消除问题 妥协：提出满足的解决对策 回避：等待别人提出解决对策 传统的问题解决模式 ： 严厉→反抗 →舒缓→低效 →严厉 三大步骤 ： 发掘问题、分析问题、改善问题 不是 “能不能/会不会” 而是 “要不要” 十小步骤 ： 1.问题定义： ◎问题内容是什么？ ◎是谁发现或发生在谁？ ◎何时发现／发生？ ◎何处发现／发生？ ◎如何发现？ 2.问题检讨： ◎为什么是问题？影响、标准 ◎程度、成本 解决问题的三大十小 ◎观察： 三现五原则 ： 三现：亲临现场；查看现场；面对现实。 五原则：适时把握现场状况；查明原因；找出适切对策；确认效果；处理资料回馈原单位。 ◎收集客观数据 3. 问题深化／发掘 ： 脑力激荡、要因分析图 4. 问题确认、界定 ： 查检表；治标、治本问题 5. 原因分析 ： 要因分析、柏拉图、系统图 6. 对策拟定 ： 脑力激荡 → 原因排除 7. 对策分析 ： 决策矩阵法、多数表决法 8. 实施追踪 ： 甘特图 9. 效果确认 ： 柏拉图、推移图 10.再发防止 ： 标准化、模式化 1．选定课题，确定目标 QCC 小组活动必须有课题，课题要根据工厂方针展开的要求，或现场存在问题来确定。课题要有定量的目标值，一个课题完成后，应选定新的课题或确定同一课题的更高目标值。开始时，目标值不要订得太高，通过较短时间的活动即能取得成效，可增强组员的活动兴趣和信心 。   一. QCC 小组活动程序及要求 2．分析问题存在的主要原因 首先是运用各种工具、方法如统计表、直方图、排列图等来调查问题现状，取得数据，进行分析，找出影响问题的原因，并进行现场调查确认原因。 3．制定对策 根据“要因”讨论研究，制定出解决问题的措施，并落实到具体的人，规定各项措施解决的期限。实际上这就是计划阶段 （即 P 阶段） 。 4．实施对策 （即 D 阶段） 按对策计划贯彻实施，群策群力按期完成任务。遇到问题可请上级协调或召开小组会研究解决。实施过程中根据实施进度可适当调整计划。 5．检查实施结果 （即 C 阶段） 对策实施完毕后，要检查实施效果如何。有否达到预期目标值，主要解决了哪些问题，还存在哪些问题，都需要用数据说话。 6．总结 （即 A 阶段） 肯定活动成功的经验，对确有效果的有关工艺、方法、制度等经生产或工作验证三个月以上后，并经主管部门审批后要纳入有关的标准中，以防止问题再发生。对尚未解决的问题则转入下一个活动循环去解决。 7．总结并写好成果报告书 总结主要包括二个方面内容： 一是总结活动经验，表扬好人好事，提高组员下次活动的积极性和改进工作方法。 二是写出成果报告书。 二. QCC 小组活动成果的报告 活动的全过程要做好记录，包括活动时间、出席人员、活动内容等。 活动时间的按排可占用一部分工作时间，一般每月活动两次，有条件的话，最好是每周活动一次，具体要根据工作需要。为了提高效果，每次活动时间不宜过长，一般以半小时为宜，活动既要认真又要生动活泼。 QCC 小组取得成果后，为了巩固成绩，推广交流，必须填写成果报告书。成果报告书是 QCC 小组活动 PDCA 循环中“ A” 阶段的重要内容，成果报告书的格式见下表。 成 果 发 表 发表成果的作用 1．对小组鼓舞促进作用 2．能互相交流经验，取长补短，共同提高。 3．给发表者一次很好的学习锻炼机会。 4．接受一次群众性的评议。 成果发表内容 成果发表除了成果报告书的内容外，还要介绍小组 活动情况和体会。 三. 成果发表会需注意的几点事项 1．成果发表会是由组织进行的，会前应事先组织人员对发表小组进行现场检查，检查时各小组都要出示种类活动记录及资料。如现场检查不合格，要取消该组的发表资格，现场检查还要注意检查小组活动的经常性和全员性。 2．成果发表者必须是自始至终参加活动的 QCC 小组成员。 3．发表时语言要精练，逻辑性、条理性要强，能突出重点，不要按稿子照读。 4．发表时间有规定，一般控制在十五分钟之内。 5．图表制作要朴实清楚，用数据说话，简练易懂，做到图文并茂，言简意明。 有效沟通 沟通 协调 我们所做的每一件事都是在沟通。语言和非语言的、有意和无意的都在传递一种信息，不管怎样，它们都会被发出和接受。 表 达 与 聆 听 语言是沟通的媒介，要理想的表达，要理想的聆听。聆听比表达更重要，但很多人做不到。每个人都有自己的风格，但关键从自己做起，反求诸已。 态 度 特 点： （1） 承受刺激的本能反应 （2） 不容易改变 （3） 带有感性成分 （4）自己很难加以客观地观察 沟通的关键 —— 态度 批 评 你的部属不是机器人，他们都有自尊和虚荣，他们都有感情，而且受到伤害会怨恨，甚至产生敌对。 因此，批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身。但用得好，可以点燃推动别人前进的火花。 最打动人的，往往是自己感受到的，而不是别人告诉他的。 批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者亲身体会到自己的错误并改正它。 赞 美 的 力 量 表达是由众多的语言词汇所构成的。语言词汇是重要的，但是语言词汇仅仅是我们所得到信息的一小部分，很多意思不是语言词汇所能表达的。如，语调、音量、声调（高、中、低、小等等）及语速，以及你所强调的那些词汇，都是非常重要的，不仅影响听者所收到信息的最终质量，而且也影响听者的第一印象，事实上38％的听者的第一印象基于我们的声音的表现力。 理 想 的 表 达 方 式 理 想 的 倾 听 方 法 亿万富翁富卡说过：上帝给了我们两只耳朵，却只给我们一张咀是有原因的，我们应该听得比说得多。 不仅要寻求被了解，更要设法了解对方，谈话中做个好的聆听 身体参与，用心用眼睛用耳朵听。 心理参与：为理解去倾听，而不是为评价去倾听。 我们不但要学习怎样做一个好的管理者，也要学习怎么做一个好的被管理者。 我们不但要管好下属，还要影响上司。 合作 ----赢家对赢家 强迫 - ---赢家对输家 回避 ----输家对输家 让步 ----输家对赢家 妥协 ----没有赢家没有输家 沟通协调结局之评定 员工激励 十 大 激 励 术   目标激励术 期望激励术 公平激励术 成就激励术 需求层次激励术 不成熟--成熟激励术 双因素激励术 信任原则激励术 冒险精神激励术 创新精神激励 术 压力： 外界压迫的力量，如，惩罚，一个人在压力下工作，积极性较小； 吸力： 外界吸引的力量，如，奖励，在吸力下工作积极性较大； 自激力 ：内在的需要力量，在自激力下工作最主动、最持久，并有创造性。 激 励 力 世界上第一条激励原则是∶ 人做他们看到的 行 动 （培养其他人过程） 结 果 我做： 我当模范 我做，你跟着我做 我教导 你做，我跟着你做 我监督 你做 你进步 你做，某人跟你一起做 我们增多 谢谢