班组长基本的管理思想和工具

班组长基本的管理思想和工具

班组长基本的管理思想和工具 [ 培训内容 ] ： 序言：三板斧和六脉神剑 一、标准化作业和防止再发生 二、改善 三、目标管理 [ 培训对象 ] ： 班组长 [ 授课时间 ] ： 120 分钟 大 纲 三板斧－－三种基本管理思想 标准化和防止再发生 改善 目标管理 六脉神剑：六种基本管理工具 SOB ：标准化作业文件 5W1H PDCA 循环 SMART 原则 班前会 看板管理 一、标准化作业和防止在发生 标准的意识 标准的特征 标准的种类：人、机、料、法、环、测 标准化的步骤 标准的执行 标准的执行？ （ 1 ）标准是最高的作业指示 （ 2 ）班组长现场指导，跟踪确认 （ 3 ）宣传揭示 （ 4 ）发现标准有问题时的做法 （ 5 ）不断完善 （ 6 ）定期检讨修正 （ 7 ）向新的作业标准挑战 二、改善 各位所在班组有没有问题？？？ 只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也是一样，身为管理人员，其实最大的任务，就是解决问题。管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。 问题包括以下： 1 、本来应该的状态与实际的差距 2 、不能放任需要马上解决的事情 3 、给其他的人员或下一工序添加异常，留下不良影响 4 、必须致力解决的部分 5 、想使之实现，使之成功的事情 管理是什么？ 两个方面： 1 、对事情的管理（ PDCA ） 2 、对人的管理（积极性激发；教育） 传统的管理学定义是：计划、组织、控制、领导 另外一种说法：异常情况的处理、对策 二、改善 5W1H What 何事何物（发生什么）？ Why 问题何在 ( 为什么发生）？ Who 谁干的？ Where 在哪里发生的？ When 何时发生的？ How 方法的问题（怎样做 ）？ PDCA 循环分为四个阶段 P D C A P( 计划) : 从问题的定义到行动计划 D( 实施) : 实施行动计划 C( 检查) : 评估结果 A( 处理) : 标准化和进一步推广 什么是 PDCA 循环? PDCA 循环及其特点 PDCA 循环的特点 PDCA 循环及其特点 1、 大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环 A P C D P D A C P A D C P A C D PDCA 循环的特点(2) 2、 PDCA 循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提 高一步 PDCA 循环及其特点 原有水平 新的水平 P A D C P A C D PDCA 循环的特点(3) 3、 PDCA 循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不 是截然分开的. 4、 推动 PDCA 循环的关键是“处理”阶段 PDCA 循环及其特点 步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题 1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法 步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1 寻找 可能的影响因素并验证 步骤 3. 找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素 步骤 4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源 PDCA 循环的八个步骤 步骤 5. 实施行动计划 5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进) 5.2 收集数据 DO PDCA 循环的八个步骤 (2) PDCA 循环及其特点 步骤 6. 评估结果 (分析数据) 6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么? 确认措施的标准化 确认新的操作标准 CHECK PDCA 循环的八个步骤 (3) PDCA 循环及其特点 步骤 7. 标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法 (交流好的经验) 步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个 PDCA 循环 8.1 总结这一 PDCA 循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个 PDCA 循环 ACT PDCA 循环的八个步骤 (4) PDCA 循环及其特点 因果图 描述造成某个具体问题的可能原因 作用 用于辨认问题的症结所在, 和描述造成某个具体问题的可能原因 哪些是造成这个问题的根本原因? 在规模上哪些因素是重要的? 哪些因素是可能被项目小组所解决的? 在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的? 问题 法 料 机 人 环 TOOLS PDCA 步步通 三个木工的启示 有个人经过一个建筑工地，问正在干活的三个木工在做什么？得到三个不同的回答： 第一个说：我在捞两个小钱，混口饭吃。 第二个说：我在完成一件艺术品 第三个说：我在做一扇门 你若是老板，你要哪一位木工？为什么？ 三、目标管理 定义： 为了达到目标，总是以目标为目的开展工作。 一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作。 对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴。 三、目标管理 目标管理的三种水平 层次 级别 状态 典型意识 员工主观能动性 卓越目标管理 实现自我价值，把工作当成自己的事业来做 做到最好，追求更好 高度发挥 中级目标管理 为了完成任务而工作 完成任务就万事大吉 偶尔 初级目标管理 上司指示我怎么做，我就怎么做 不违反指令就可以 无 三、目标管理 ＳＭＡＲＴ原则： 制定目标有一个“黄金准则” —— ＳＭＡＲＴ原则。ＳＭＡＲＴ是英文５个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合ＳＭＡＲＴ原则。 Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ） —— 明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 ＳＭＡＲＴ原则 Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ） —— 衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 ＳＭＡＲＴ原则 Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ） —— 可接受性 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 ＳＭＡＲＴ原则 Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ） —— 实际性 目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。 ＳＭＡＲＴ原则 Ｔ（Ｔｉｍｅｄ） —— 时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在 2008 年 8 月 31 日之前完成某事。 8 月 31 日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 三个金人 曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？ 　　皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？ 　　最后，有一位退位的老大臣说他有办法。 　皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。 这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。 谢 谢！ Internet