班组长现场管理能力提升培训

班组长现场管理能力提升培训

班组长管理 现场管理类课程 第一讲 班组长在管理中的作用 一、班组长的地位 1 、企业的纵向管理层次 2 、班组长的地位 经营层 管理层 执行层 企业组织的最高层，如董事长、总经理等， 负责企业战略的制定及重大决策。 企业组织的中高层，如经理、课长、主任 等，负责贯彻实施最高层方针与指示。 企业组织的基层，如工段长、领班， 更多的是班组长，负责日常具体 事务工作的具体实施。 班组长对三个阶层的人员不同的立场 面对部下 --- 应站在经营者的立场上，用领导的声音讲话 面对经营者 --- 又应站在反映部下呼声的立场上 , 用部下的声音说话 面对直接上司 --- 又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话 职位不高 决策不少 麻雀虽小 责任不小 第一讲 班组长在管理中的作用 第一讲 班组长在管理中的作用 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现 ; 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带 ; 班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。 班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力求 “ 1+1﹥2 ” 效应 班组长的重要作用 二、班组长的使命（责任） 提高产品质量 提高生产效率 降低劳动成本 防止工伤和重大事故的发生 第一讲 班组长在管理中的作用 必达项目 如何才能做到以上项目的达成呢？ 教育训练 班组长的职责 1 、劳务管理 人事调配 , 排班 , 勤务 , 严格考勤 , 情绪管理 , 技术培训 , 安全操作 , 卫生 , 福利 , 保健 , 团队建设等 2 、生产管理职责 现场作业 , 生产质量 , 成本核算 , 材料管理 , 机器保养 3 、辅助上级 反映情况 , 提出建议 , 做好参谋 第一讲 班组长在管理中的作用 班组长的权利 本班组的绝对指挥和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权 ◎ 什么是管理 协调 计划 组织 指挥 控制 （要做什么，做得怎么样） （要那些人来完成） （培训、下命令、会议） （实施中的检查） （处理的确认） 生产管理的五大要素： 4M1E ：人、机、物、法、环 第二讲 管理的基本原理与需求 第二讲 管理的基本原理与需求 ◎ 不同层次的心理需要 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 自我 实现 图：马斯洛需求层次理论 满足方式 挑战性项目 , 创新创造机会 , 培训 重要项目 , 赏识 , 显赫的办公位置 朋友 , 权贵 , 上级 , 顾客 工作保证 ; 医疗人寿保险 ; 安全规则 基本工资 , 工作机会 , 温暖 , 饮水 , 工作餐 下级对上级的 5 个方面的期望 ( 心理需求 ) 办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 需要荣誉 第二讲 管理的基本原理与需求 企业班组长的类型 ( 现状 ) 生产技术型 ( 对待设备的方法对待人 ) 盲目执行型 ( 态度强硬官僚作风 ) 大撒把型 ( 得过且过缺乏责任 ) 劳动模范型 ( 勤恳务实缺乏领导 ) 哥们儿义气型 ( 感情用事缺乏原则 ) 第二讲 管理的基本原理与需求 四种管理方式： ◆ 命令 。 指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。 ◆ 说服 。 指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。 ◆ 参与 。 指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。 ◆ 授权 。 指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。 第二讲 管理的基本原理与需求 第三讲 班组内的管理 1 、班长的一天 假如每天的作息时间为： 8 ： 00 — 17 ： 00 ， 12 ： 00 — 13 ： 00 为午饭时间。实际工作时间为 480 分钟，那么管理人（班长）员每天的最基本安排应该如下： 时 间 做什么 7 ： 30—8 ： 45 准备阶段 更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。查看生产现场有无异常。 参加上司早会，接收当天生产计划及相关通知等。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。 7 ： 45—8 ： 00 开早会，安排 事项 查看班员到位情况，并留意每一个人的精神状况。 简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，公司通知、人员变动、注意事项等。 生产外的事项联络大家。 8 ： 00—8 ： 30 确认生产 是否开始 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪，各岗位生产是否正常。 第三讲 班组内的管理 1-1 、班长的一天 8 ： 30—17 ： 00 工作中 确认作业员作业有无异常（与作业指导书对比）。 抽检产品品质是否符合要求。 监督 《 质量记录表 》 有无按要求记录。 监督新员工及顶岗人员的作业技能、质量是否 OK 。 改善作业方法，减少生产中的浪费，修改完善相关文件等。 作业指导，尽量使每个员工都成为多面手。 问题点处理跟踪，向上级报告。 做好相关生产记录及分析，参加各种会议。 必要时顶岗。 17 ： 00—17 ： 20 工作后 确认 5S( 督导清扫并检查记录个人区域的状况 ) 做好 《 不良品报告单 》 上报。 生产情况统计、报告。 必要时，通力合作来处理。 第三讲 班组内的管理 2 、如何开早会 准备工作： 1 、开始时间。 2 、地点。 3 、参加人员。 4 、会议时间。 5 、会议形式。 6 、宣导到个人。 7 、提前准备会议内容。 例： 班长：大家早上好！ 1 、昨天 XXXX 。。 2 、今天的生产 XX 3 、新增的 A 项目由 XX 在下午 1 ： 00 之前完成。 4 、询问？ 第三讲 班组内的管理 3 、如何安排工作并提高 5W2H 何时 — 时间 何地 — 地点 何人 — 谁做 何物 — 做什么 为何 — 为什么做 如何做 — 用什么方法 做多少或化多少钱 通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。 P D 第三讲 班组内的管理 3-1 、如何安排工作并提高 C A 进行观察（检查），必要时给予指导。 总结讨论，制定下一步目标。 第三讲 班组内的管理 3-2 、如何安排工作并提高 处理 ( A ction) 计划 ( P lan) 检查 ( C heck) 执行 ( D o) P D A C 第四讲 生产中的 7 大浪费 动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善、精益生产体系推动等 七大浪费、三无工程等 动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等 整理、整顿、清扫、清洁、素养等 现场 5S 标 准 化 消除浪费 改 善 安全、士气 竞争力提升 降低成本 品质 交期 1. 何谓浪费 2. 浪费的种类 3.“ 七大浪费”之详介 4. 消除浪费的做法 成本管理看板 内容介绍： 第四讲 生产中的 7 大浪费 不增加任何价值的动作、方法、行为和计划 . 用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。 现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除 何谓浪费 我们的日常工作中有哪些不增加价值的活动呢 ? 请各位思考 ! 第四讲 生产中的 7 大浪费 浪费的种类 ----- 七种浪费 品质不良 : 为满足顾客要求而对产品 或服务进行的检查和返工 . 报废 等待 : 当两个独立岗位没有很好 协调时导致的空闲时间 过量生产 : 生产多于需要 生产快于需要 库存 : 任何超越产品生产工艺的 必要需求的供应 动作 : 任何人或机器的运动，但 不增加产品或部件的最终 价值 搬运 : 任何不能直接支持一个 同步系统的物料移动 过程不当 : 因技术（设计、加工） 不足造成加工上的浪费 七大浪费 第四讲 生产中的 7 大浪费 七大浪费 1. 过量生产的浪费 表现形式： 物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力 资金回转率低 选择“精益生产”方式 …. 生产多于所需 . 快于所需 第四讲 生产中的 7 大浪费 1. 过量生产的浪费 七大浪费 制造过多是一种浪费 提前产生费用（材料费、人工费），造成资金占用 . 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 . 会造成库存空间的浪费 如客户临时变更会制成一定损失 . 第四讲 生产中的 7 大浪费 原因： 人员过剩 工艺产能不平衡 . 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误 对策： 顾客为中心的弹性生产系统 单件流动 — 一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产 推行精益生产 . 注意： 生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员 1. 过量生产的浪费 第四讲 生产中的 7 大浪费 （ 1 ）首先要 明确生产必要数 , （ 2 ）从开始到结束的生产连接以及整个流程的考虑 （ 3 ）不要追求部分效率 （ 4 ）设备能力 、 运行方法要和生产线的构想合在一起考虑 （ 5 ）有操作等待时间时 、 为了明确此种情况 、 首先不要让操作员进行其他多余的操作 、 明显化后再进行改善 1 过量生产的浪费 （改善 的 着 眼 点） 第四讲 生产中的 7 大浪费 七大浪费 2. 等待的浪费 表现形式： 自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员 . 设备闲置等待 上下工程间未衍接好造成的工程间的等待 第四讲 生产中的 7 大浪费 2. 等待的浪费 原因： 注意： 对策： 生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良 采用均衡化生产 制品别配置 — 一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制 . 自动化不要闲置人员 供需及时化 第四讲 生产中的 7 大浪费 做本来不必要的多余工作也是等待的浪费 ！ 2. 等待的浪费 下面三台设 备 , 三个作业员 合理吗 ? 如果作业方式改变后 1 名人员对应 3 台备 , 可行吗 ? 第四讲 生产中的 7 大浪费 七大浪费 表现形式： 搬运距离很远的地方，小批量的运输 生产线中的来回搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生 3. 搬运的浪费 第四讲 生产中的 7 大浪费 3. 搬运的浪费 原因： 对策： 注意： 物流设计布局不合理 生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当 U 型设备配置 一个流生产方式 站立作业 避免重新堆积、重新包装 工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 人性考虑并非坐姿才可以 第四讲 生产中的 7 大浪费 3. 搬运的浪费 整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了 50% 的作业时间，并且这些动作并不产生价值。 弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？ 第四讲 生产中的 7 大浪费 如下图 : 取 、 放 、 搬运 、 计数 和重复搬运。 作业方法不合理 布局不合理 作業の組合せが悪い 横向生产 原因是 ･･･ 改为纵向生产线可 消除工序间的移动 和重复搬运的浪费 从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费 ！ 3. 搬运的浪费 第四讲 生产中的 7 大浪费 （ 1 ）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离 （ 2 ）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费 （ 3 ） 通过纵向生产线来消除工序间搬运 3. 搬运的浪费 （ 改善的着眼点 ） 第四讲 生产中的 7 大浪费 七大浪费 表现形式 , 如 : 加工时 , 不必要的工艺加工过程 . 在加工时超过必要的尺寸 . 距离 . 不必要的加工的浪费 等等 4. 过程不当的浪费 第四讲 生产中的 7 大浪费 原因： 对策： 注意： 工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨 工程设计合理化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE 的推进 设计 FMEA 的确实推进 了解同行的技术发展 全员参与 , 推行工艺改善提案活动 4. 过程不当的浪费 第四讲 生产中的 7 大浪费 4. 过程不当的浪费 产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力 第四讲 生产中的 7 大浪费 平时无意中做的工作是真的必要吗？ 无效的距离 4. 过程不当的浪费 其它如 ： ・ 去胶丝 ・ 二次修剪 ・ 二次筛选 等 第四讲 生产中的 7 大浪费 七大浪费 5. 库存的浪费 表现形式： 不良品存在库房内待处理 材料 . 半成品 . 成品的大量库存 换线时间太长造成大批量半成品等待生产的浪费 采购过多的物料变库存 库存是 万恶的根源 第四讲 生产中的 7 大浪费 5. 库存的浪费 七大浪费 过多的库存会造成的浪费 : 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费 造成资金积压 第四讲 生产中的 7 大浪费 5. 库存的浪费 七大浪费 过多的库存会隐藏的问题点 : 没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误 产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料 公司管理上的缺陷被掩盖 “ 怕出问题” 的心态 第四讲 生产中的 7 大浪费 原因： 对策： 注意： 5. 库存的浪费 视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产，重视设备稼动率 物流混乱 , 呆滞物品未及时处理 提前生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚 采购过多 库存意识的改革 U 型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存消化 库存是万恶之源 管理点数削减 , 降低安全库存 消除生产风险 , 降低安全库存 第四讲 生产中的 7 大浪费 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作 动作浪费 不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作 第四讲 生产中的 7 大浪费 七大浪费 6. 动作的浪费 表现形式： 工作时的换手作业 产品不易装配的动作的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 物料寻找的浪费 等等 第四讲 生产中的 7 大浪费 6. 动作的浪费 原因： 对策： 注意： 作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理 一个流生产方式的编成 生产线 U 型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练 补助动作的消除 运用动作经济原则 作业标准 第四讲 生产中的 7 大浪费 （ 1 ）做好工程 IE 分析 , 把握好动作 （ 含步行 ） 的时间值， （ 2 ）通过修正生产布局来缩短步行时间 （ 特别是返回步行 ） （ 3 ）要素动作分析 , 作业时间短缩，作业内容的不平衡要削减 （ 4 ）不要发生返工和修正，要追求产品的正常生产 （ 5 ）偷懒和改善不一样 （ 必要的作业和不必要的作业要弄清 ） （ 6 ）改善的意图不能变为偷懒 6 动作的浪费 （ 改善的着眼点 ） 第四讲 生产中的 7 大浪费 七大浪费 7. 品质不良的浪费 表现形式： 因作业不熟练所造成的不良 因不良返工或报废所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加 第四讲 生产中的 7 大浪费 7. 品质不良的浪费 原因 ： 对策： 注意： 作业标准欠缺或不完善 . 品质过剩 . 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 作业员品质意识不强 , 自主管理能力差 . 检查方法、基准 . 量具等不完备 设备、模夹治具造成的不良 业务人员对客户的要求没有完全了解清楚或未传达清楚 . 自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证 “三不政策” 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“ 5S 活动” 能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良 第四讲 生产中的 7 大浪费 如何消除七种浪费？ 1. 运用点检表方式 2. 运用 5Why 原则 3. 运用时间分析手法 4. 运用动作经济原则 5.“ 三现五原则” 6.“5S” 落实 7. 目视管理 . 等 第四讲 生产中的 7 大浪费 现场浪费点检表 1. 工序间是否有半成品堆积，数量是多少？ 2 . 原料数量是多少，可生产多少时间？ 3. 成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？ 4. 每天有多少加班？ 5. 工序间作业员的等待时间有多少？ 6. 是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7. 物料是否有不良，有几次？ 8. 设备故障有几次，停线时间有多少？ 9. 工序间半成品是否存在搬运，搬运距 10. 每天的不良是否超出标准 制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。 找出浪费 第四讲 生产中的 7 大浪费 5Why ：（五个“为什么”） 1. 为什么机器停止工作？ 机器超负荷运转导致保险丝烧断了 2. 为什么机器会超负荷运转？ 没有能够对轴承进行充分的润滑 3. 为什么没有给轴承充分的润滑？ 润滑油泵泵送不足 4. 为什么泵送不足？ 润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了响声 5. 为什么转轴会破旧受损？ 由于没有安装附加过滤网，导致金属碎屑进入了油泵 当遇到问题的时候，不断重复问 “ 为什么 ” ，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。 Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子： 第四讲 生产中的 7 大浪费 5Why ：（五个 “ 为什么 ” ） 如果没有反复的追问 “ 为什么 ” ，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。 “ 五 ” 并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八 …… 关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。 第四讲 生产中的 7 大浪费 动作经济分析 标准化操作 第四讲 生产中的 7 大浪费 另 页 现场管理的五项要求 1. 当问题（异常）发生时，要先去现场 2. 检查现物（有关的物件） 3. 当场采取暂行处置对策 4. 发掘真正原因并将之排除 5. 标准化以防止再发生 消除浪费的做法 第四讲 生产中的 7 大浪费 三现五原则 1. 发生状况 , 把握事实 现象、申诉内容、发生次数、 5W2H 处置内容 , 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况 2. 查明原因 连续问五个“ Why” 的分析 发生的途径、问题再现试验、 Why Why 分析 3. 适当的对策 对策内容、效果预测、 4. 确认效果 确认对策的实绩效果 5. 对源头反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容 五原则： 三现 ： 消除浪费的做法 现场 现物 现状 现场，现物，现状！ 不去现场，不可能了解真正的问题！在办公室不可能做好精益生产！ 问题答案就在现场！ 现场改善的三大支柱： 1. 环境维持（ 5S ） 2. 消除浪费， 3. 标准化 第四讲 生产中的 7 大浪费 THE END THANKS ! 管理没有止境，