班组长日常管理很好

班组长日常管理很好

一、班组长的重要性 三、班组长基本的日常工作 四、生产过程中的核心业务 五、车间目标管理 二、班组长的基本技能 班组长的重要性 如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 —— 拿破仑 1 、班组长所处的位置： 现场的中心 相关部门 现场管理者 上司 同事 成果，结果 认可，价值 员工  制造技术  设备技术  品质保证  计划员  调度  工务 （水电气）  总务 （宿舍、食堂）  人事行政  安全办  TPM 室 2 、现场的问题及需要进行的指导 T.W.I. 作业指导 Job Instruction 员工对业务 不知道 不能做 不熟悉 人际关系管理 Job Relations 对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼 安全作业 Job Safety 安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定 作业改善 Job Methods 作业方法或成果 不好 不容易 讨厌 我们需要优秀的班长 3 、班组长管理角色认知 （ 3-1 ）几种对班组长角色的认知 生产技术型 盲目执行型 哥们儿义气型 大撒把型 劳动模范型 (3-2) 现场管理者的定义 管理能创造更多价值的 “ 现场 ” 的负责人 有权利和责任直接 指挥和 控制的人 通过对部下的管理来创出成果的人 指导作业或分配业务的人 3 、班组长管理角色认知 有部下的人 通过部下达成业务目标的人 3 、班组长管理角色认知 了解自己的权力义务 了解上司的期望 了解下级对自己的期望 1. 办事公道 2. 关心部下 3. 目标明确 4. 命令准确 5. 胸怀宽广 班组长的基本技能 一、出色的专门知识或技术 三、一定的见识 二、足够的管理技能 班组长应具备的管理技能 1. 理念 管理在企业中 效率和效果的关系 2. 方法 管理过程 标准化和“例外”管理 面对问题的“ T” 型思维 作一名领导型的管理者 3. 人际关系 如何激励下属 有效沟通的技巧 班组长应具备的管理技能 1 管理在企业中的作用 企业 资源 产品 服务 输入 输出 班组长应具备的管理技能 2 正确地做事和做正确的事 —— 效率和效果 追求高效率的前提是？ 效率和效果： 班组长应具备的管理技能 3 C D P A C D P A 管理过程 P-Plan D-Do C-Check A-Action 班组长应具备的管理技能 4 让忙碌的你 “ 轻松 ” 起来！ 标准化和例外管理 1 、下属能做的事都交给下属去做 3 、自己应把握 “ 例外 ” 的工作 2 、把自己的工作标准化后交给下属 班组长应具备的管理技能 5 面对问题的 “ T ” 型思维 现状把握 信息交流 报告汇总 情况说明 问题解决 Man Machine Material Method Environment What Who Where When Why How 班组长应具备的管理技能 5 广度 深 度 4M1E 5W1H 班组长应具备的管理技能 6 作一名领导型的管理者 管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制 领导职能： 指引、影响、 带领 技术系统 社会心理系统 领导的倾向 管理的倾向 做出正确的决策 寻找正确的方法 关注未来 关注现在 关注工作意识 关注执行工作 引起变化 保持稳定、稳中求变 制定政策和创造文化 制定程序和实施政策 建立情感纽带 客观公正，善用制度 运用个人魅力 使用位置权利 班组长应具备的管理技能 6 作一名领导型的管理者 班组长应具备的管理技能 6 作一名领导型的管理者 领导者的影响力构成： 权力性：传统、职位、资历 非权力性：品格、才能、知识、感情 你的影响力来自于？ 班组长应具备的管理技能 7 学会激励下属 —— 满足其需要 激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。 未满足的需要 紧张 动机 行为 满足需要 学会激励下属 —— 满足其需要 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现 对管理者的启示？ 班组长应具备的管理技能 7 学会激励下属 —— 过程激励 设置目标的技巧 让激励持续下去 他（她）觉得公平吗？ 班组长应具备的管理技能 7 有效沟通 —— 重要性 假如我们这样沟通： 我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。 沟通不良带来的悲剧！ 班组长应具备的管理技能 8 有效沟通 —— 障碍在哪里 沟通的障碍来自： 过滤 先入为主 情绪 语言 班组长应具备的管理技能 8 班组长应具备的管理技能 8 有效沟通 —— 沟通定律 黄金定律： 你想怎样被对待，就怎样对待别人。 白金定律： 以别人喜欢的方式去对待他们。 有效沟通 —— 渠道和方法 沟通的途径 ◎ PARTY ◎ 电话 ◎ 会议 ◎ 面谈 ◎ 通知 ◎ E-MAIL 沟通的方法：单向沟通和双向沟通 班组长应具备的管理技能 8 有效沟通 —— 技巧 了解对方 基于事实 尊重对方 言辞适切 正视差异 寻求共同点 注意倾听 □ □ □ □ □ □ □ 班组长应具备的管理技能 8 班组长应具备的管理技能 8 有效沟通 —— 倾听的技巧 1. 使用目光接触 2. 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 3. 避免分心的举动或手势 4. 提问 5. 复述 6. 避免打断 7. 不要多说 班组长的日常工作 1 、现场管理十大内容 人 机 料 法 环 管理对象 管理项目 Q 质 量 C 成 本 D 交货期 M 士 气 S 安 全 2 、日别管理内容 3 、周别管理内容 4 、月别管理内容 生产过程中的核心业务 班长一天工作顺序表（例） 1 、早会 早会是基层管理的重要一环 要点： A 、考勤 B 、工作安排 C 、重要事项传达 D 、营造正式工作的紧张气氛 内容： A 、教导 50% 新产品、新方法的说明 标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握 B 、理念 25% 工作教养 工作伦理 工作习惯 C 、目标 生产安排 工作目标 政令传达、市场反应 A 、生产能力的确认 : 实际产能 标准产能 = ？ B 、近期品质状况如何？ C 、 是否有新型号 （或试生产） ？ 2 、计划的确认 注意点： A 、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。 B 、尽量减少型号转换。 ( 或缩短切换时间） C 、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。 3 、生产安排 4 、生产准备 （ 1 ）作业标准确认 □ 注意 最新 一次修改履历 □ 参照 最新 版一览表 □ 必须使用 最新 的版本 挂在相应的工位吗？ 是否容易看得到？ 员工有无不明白的地方？ A 、整理 要点： a 、要与不要指的是有无必要保留在现场 b 、“暂时”不用的也应移走 c 、实施红牌战略。 区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。 （ 2 ） 5S 状况如何？ B 、整顿 将 必要 的东西，放到 指定的地方 ， 保持 一定的数量 ，并做好 标识 。 a 、谁都能方便地找到、取用。 b 、实施看板战略，谁都能 c 、结合动作经济原则。 要点： 马上知道够不够用量。 C 、清扫 彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使 工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。 a 、不要留死角 b 、对设备而言是初期点检，是呵护 c 、寻找污染源并尽可能消除 d 、规定清扫的担当、工具、方法 D 、清洁 要点： a 、目视化 — 一目了然，让问题无处藏身 b 、维持要靠标准化 c 、要有检查制度 保持整理、整顿、清扫阶段所达到 的成果，并将实施方法 标准化。 E 、素养 通过以上四阶段的实施、维持，培养员 工的遵守意识，养成良好的工作习惯。 a 、遵守的习惯要靠不断 的实际行动来养成 要点： b 、工作礼仪的培养 ◎ 设备、治工具 ◎ 计测仪器 保养状态如何？ 是否按规定条件操作？ 能否正常运转（使用）？ 在校正期限内吗？ 精度如何？测试加以确认 （ 3 ）点检设备、治工具、计测仪器 数量是否在合理范围内？ 材料（零部件）是否按物料清单出库？ 按要求摆放在指定的地方吗？ 提示：生产线区域内只能按 5S 核对表 的要求存放一定数量的材料 其余的材料放置在 待投入区 （ 4 ）材料（零部件）确认 有无变更指示书 有无特别指示书 有无特采指示书 提示：特采品投入时必须在制品 LOT 卡上注明： XX 材料特采 （ 5 ）变更事项确认 5 、生产过程管理 a 、抽检材料、部品，记录重要材料的 LOT 投入时间。注意保留零件票。 b 、抽检制品，并 如实 填写工程品质数据。 c 、确认不良品，层别分析并寻找对策。 确认 是班组长 最基本 也是 最重要 的工作 （ 1 ）工程品质的确认 ◎ 不断地巡查 ◎ 有问题意识 ◎ 仔细地观察 ◎ 耐心地指导 ◎ 迅速地判断 （ 2 ）对人、机、料、法、环 持续 确认 （ 3 ）生产进度管理 品质异常的基准是 …… □ 参考：从未出现过的不良； 久未出现过的不良； 超过平常不良的 3 倍； 客户指出的特定不良 （ 4 ）品质异常处理 QC 七大手法 （ 1 ）检查表 （ 2 ）层别法 （ 3 ）帕拉图 （ 4 ）直方图 （ 5 ）因果图 ( 鱼骨图） （ 6 ）相关图 （ 7 ）其他图表 □ 定义 : 按种类别获取数据或在确认阶段 , 为了消灭遗漏 , 错误等而简单地作出标记，并使之得以确认的一种图表。 （ 1 ）检查表 废品检查表 项目 / 日 期 2 / 1 0 2 / 1 1 2 / 1 2 2 / 1 3 2 / 1 4 2 / 1 5 2 / 1 6 合计 刻痕 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 1 9 面划痕 / / / / / / / / / / / / / / / 1 5 取得性 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 3 6 Cone 炸裂 / / / / / / / / / / 1 0 丝绵污染 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 2 0 油印不足 5 0 合计 2 5 1 9 2 4 2 3 2 0 1 8 2 1 1 5 0 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 数据期间 9 8 . 2 . 1 0 ~ 2 . 1 6 材料根据 作业日报 调查者 小李 ▶ 记录用检查表的例子 □ 定义 : 把构成集团的问题 ( 数据 ) , 根据其特征分成几个 集团来掌握对质量影响的程度 . □ 层别的效果 - 把模糊的全部数据变为更加明确 - 从数据中获得正确有效的信息 - 根据特性的原因分类 , 对策变得容易 （ 2 ）层别法 项 目 内 容 时间别 时间别 , 日别 , 周 别 , 月别 , 季节别 . . . 作业者别 个人别 , 组别 , 熟练度别 , 年龄别 , 男女别 . . . 机器 , 装置别 工程别 , 线别 , 机器制作处别 . . . 作业方法别 场所别 , 速度别 , 作业条件 . . . 原材料 , 资材别 购入处别 , 购入时期别 , 储存期间 , 场所别 , 检查员别 测定 , 检查类 试验器别 , 计测器别 , 方法别 , 场所别 80/20 原则：生活中的例子 （ 3 ）柏拉图（帕雷托图） 80/20 原则：通过 20% 的改善 解决 80% 的问题 占有率 = X 100 % 项目别不良数 不良数合计 ④ 按数据大小顺序 , 从左边开始画出纵坐标 . ⑤ 数据的占有率用折线表示 . 1 5 0 1 0 0 5 0 0 项 目 油印 取得性 丝绵污染 刻痕 其它 不良数 5 0 3 6 2 0 1 9 2 5 占有率 3 3 2 4 1 3 1 3 1 7 不 良 数 ( 个 ) 0 5 0 ( % ) 1 0 0 ( % ) P n : 1 5 0 E A 累积占有率 数据期间 9 8 . 2 . 1 0 ~ 2 . 1 6 材料根据 作业日报 调查者 洪吉东 3-17 定义：把数据存在的范围分成几个区间，确认进入 各区间的频度数，用柱形图做成的图形。 用途：把握数据的分布量 把握数据的整体形状 把握数据具有的散布大小 把握数据中心的位置 比较数据和规格值，可以一次获得多种信息 （ 4 ）直方图 区间号 区间界线 区间代表值 Check Sheet 频度数 124.5~134.5 134.5~144.5 144.5~154.5 154.5~164.5 164.5~174.5 174.5~184.5 1 1 2 9 . 5 / / / / 5 2 1 3 9 . 5 / / / / / / / / / / / 1 3 3 1 4 9 . 5 / / / / / / / / / / 1 2 4 1 5 9 . 5 / / / / / 6 5 1 6 9 . 5 / / / 3 6 1 7 9 . 5 / 1 0 2 4 6 8 10 12 14 129.5 139.5 149.5 159.5 169.5 179.5 代表值 度数 X=148 n=30 孤岛型 工程异常 , 测定错误 , 别的工程数据的混入 峭壁型 测定有错误或误差时 品质异常发生时 □ 立即区分开良品、不良品 □ 明确可能影响的制品范围 □ 对 4M1E 逐一确认 □ 及时填写品质异常报告书 必要时，应停止生产。等待指示 双峰型 平均值不同的 2 个分布混合时 平均值不同的几个分布混合时 高原型 参照规格值来观察 上限值 下限值 ◎ 制作时注意事项 : 使用积累的全部知识或经验 . 彻底查明原因 ( 因素 ) 收集现场的问题点 要不断地检讨 , 不断地改善 有关人员全部参与 （ 5 ）因果图 ( 鱼骨图） ◎ 定义 : 推断某个特性 ( 结果 ) 是由哪些原因 ( 因素 ) 造成以及它们之间有什么关系 而用鱼骨型或树枝型表现的一种技法 ◎ 特性因素图制作顺序 - 因素分类方法 : 4 M+1E( 人 , 设备 , 材料 , 方法 , 环境 ) 品质特性 1 按照分类因素数 , 以箭头为基准画成对角线 2 为了能把分类因素记录在大枝条上 , 画上 3 ④ 追究大枝条的原因 , 从中间枝条分类记录 ⑤ 为追究中间枝条的原因 , 用小枝条来详细地记录 ( 追究原因时 , 要带着疑问进行 ) ⑥ 画出原因的重要图 ⑦ 在空白处填上数据的履历 * 参照下页 何时 是谁 怎样 * 特性因素图制作方法 品 质 特 性 分类项目 分类项目 分类项目 分类项目 大分支 中间分支 小分支 稍小分支 1 次原因 2 次原因 3 次原因 分类项目 4 次原因 （ 6 ）相关图 ▶ 定义 : 是把两类数据的关系用图来表示，数据用点 的形态表现 , 其点呈散开的模样 . ▶ 看散点图的方法 ( 例 : X = 身高 Y = 体重 ) Y X ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Y X ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 强正比关系 弱正比关系 Y X ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 无相关 Y X ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Y X ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 强反比关系 弱反比关系 （ 7 ）其他图表 推移图 饼图 P-COST 8% A-COST 10% IF-COST 82% PDPC 法 PDPC 法即过程决定计划图法。是针对事件进展 过程中的各种问题，作事先的考虑，预测其结果 并作出预防措施的一种方法。 可能出现的问题 目的 对策 1 否定 对策 2 否定 对策 3 …… 最佳对策 填写保留品单 提示： 保留品单须以固定方式贴附存放地点 不同时、分开填写保留品单 ◎ 保留品处置 一定要划分保留品专区 能否解决？ 分析对策 实施 异常报告 停线记录 相关部门 巡查确认 问题发现 现象把握 YES 对策 NO （ 5 ）生产异常处理 以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！ 标准、作业指导书回收 步骤： 制品委托检查 材料返库 设备、治工具撤离 A 、上一型号 B 、彻底 5S C 、下一型号准备 不良品处理 （ 6 ）型号转换时的注意事项 6 、生产结束确认 A 、制品委托检查 B 、水、电、气关闭 C 、设备关闭 D 、材料退库 E 、不良品处理 F 、 5S 状态 还是 5S ！ □ 小结生产情况 □ 优秀员工表扬 □ 指出改善点 □ 重要事项传达 大家辛苦了 ！ 7 、晚会 8 、报告与数据整理 ◎ 班长每天须填写三大报表： A 、生产日报 —— 详细记入出勤人数、时间、制品 型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性 生产性 = 实际产量 出勤人数*出勤时间 * 标准时间 *100% B 、工程品质日报 参看示例 C 、材料损耗日报 参看示例 真实、准确最重要！ 推移图管理 □ 计划达成情况 □ 品质异常状况 □ 上级指示事项 □ 班次间的材料、制品交接 □ 生产异常状况 ◎ 交接班日记填写 □ 工作中的疑问点 □ 上司的指导、启发 □ 工作心得 □ 员工的表现、思想动态 □ 员工的建议、改善提议 ◎ 工作日记