班组长管理技能素质提升

班组长管理技能素质提升

金 牌 班 组 长 管理技能及素质提升 东 莞 时 代 光 华 主讲：谢荣 掌握企业成败的关键 人 第一章 做个好管理者，先认识管理 第二章 成为优秀现场管理干部 ( 角色认知及素养 ) 第三章 日常活动过程控制（日式）第四章 如何对员工进行培训及工作指导 OJT 第五章 现场管理 : 1 、标准化作业 2 、品质控制 3 、生产现场改善第六章 有效沟通与激励技巧 第七章 学习型班组建设 目 录 人 做个好管理者先认识管理 第一章 1 组织的安排 2 实现个人目标 3 获得更多的知识 4 学习和成长 5 磨练自己的技能 6 赢得自信 7 增加工作满足感 8 获得更高的收入 互动 : 您为什么想管理他人 您认同的请举手！ 对于您来说企业是什么场所？ 学习场所 . 生活场所 . 人际关 系场所 . 个性能力发挥场所 . 竞争场所 . 谋生的利益共同体 . 、 、 管理： 行使各种职能，使以人为主体的各种资源合理配置，通过 PDCA 循环，建立过程控制，达到目标的活动。 管理： 就是决策。管事理人。通过其他人来完成工作。 管理： 通过计划 ( 做什么 ) 组织 （谁去做） 指挥 ( 教练 ) （怎么做） 及控制 ( 检查 ) 做得怎么样 将组织机构和资源有效利用， 设计和保持一种良好 环境，从而达到组织机构目标的过程。 以品质求生存 以品种求发展 以科技求创新 以管理求效益 做个杰出的管理者角色 为了完成组织目标而激励，领导和沟通下属。确保每个人都在同一方向上朝着使命前进。 一个管理者的本领如何，不在于他能亲自做成多少事，而在于他能发动别人做成多少事。 天人合一 . 宽严有序 . 义利兼容 . 刚柔并济 要了解中国，首先应该了解中国人的哲学。 中国是一个交织着：现代与传统，创造与保守，自信与自卑，清醒与困惑 的 神秘国度 协调 认识企业 认识基本管理概念 角色与自我的认知 人员管理 设备管理 材料管理 方法管理 环境管理 管理功能 日常管理 现场管理者基本职能 发掘问题 分析问题 改善问题 质量管理 成本管理 交期管理 安全管理 职能管理 问题排除 日常管理 （ 立足内部 ） 职能管理 （ 对外支持 ） 现场管理者基本职能 团队沟通能力训练 问题员工处理 人际关系 领导协调 提案改善与小组活动 自我成长与前途规划 现场管理者基本职能 第一：安排工作， 按时保质保量完成生产任务 追求 效率化 ，最大限度地发挥人物设备作用； 采用 标准化 方法，将质量意识完全贯彻到工作中。 自以为是是大忌。 一旦 问题 发生立即取得有关部门支持并迅速做出 处置。 两大任务 第二：改善收益 提高 质量 、削减各项 费用 有机地结合。 持续 推进 改善 ，掌握用最少资源来生产的 方法 采用电子设备后各项技术发展日新月异，任何时候采用与别人相同方法就意味着倒退，企业也无法生存下去。 管理者职责之一：管事 向全体部下描叙在自己的工作岗位上 打算怎样做 。 展示集体 目标，持续改善 。 训练自己成为集体的 核心 领导。 分配任务 并 拓展个人特长 ，取长补短。 要求全员 遵守 岗位规定及规则。 与全体部下对话以谋求思想上的 交流 。 形成集体达到目标 个人无论多优秀，如不形 成集体，个人才能就得不 到发挥。管理者应该： 管理者职责之一：管事 团队是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（ 数量 . 品质 . 服务 . 顾客满意 . 效率 . 交货期 . 成本等 ）而共同合作的最恰当的人员构成的共同体。 班组是激发创意、解决问题的团队 班组 是工厂一切工作落脚点， 班组是提高员工素质的基本场所。 同事之间能彼此倾诉，大伙感情不错，欢乐融洽，是团队精神必要条件之一。一个团队如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的 团队精神是指主管人员发挥了卓越的领导能力，所属成员发挥本身最大限度的 潜能 ，每位成员都具有向前迈进的意识和共同分享成果的喜悦，团结一致以完成目标，成员之间产生坚强的 相互信赖 关系，公司方面则获得卓越的绩效，有一套可以让成员真实体会到成果的制度。 管理者力图为下属建立团队精神 ① 定出 “小规矩” ② 树立 “小楷模” ④ 从 “小事” 做起，关注解决职工在工作生活中出现的“小问题” ⑤ 征集 “小点子”， 鼓励职工搞小改革、小创造。 ③ 开辟 “小园地”， 建立班组文化共享平台 “ 五小 ” 核 心 班 组 营造一种有活力的自我启发的职场 环境 ： 参与管理 ，实现个人目标与组织目标统一 培养人、努力学习，自己 想成长 ，让人的 能力 最大限度 发挥 ，强化人与人之间的互相 信赖关系 ，人人都觉得 安心、有奔头 的工作 环境 。 不浪费地操作 的工作 环境 ； 造就人材 ( 财 ) 管理者职责之二：管人 要做一个好上司，先当一个好下属。 不能 服从 的人，就不能指挥，不可能成为好管理者。 必须准确了解领导的指示 ( 指示背景、环境和领导风格 ) 。有时你费很大力气做某事，但并不是领导所希望的。 及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议。 是上级的部属和参谋助手。 在上司和下属之间担任缓冲角色。 辅助上级 管理者职责之三： 班组长岗位职责 1 ．组织本部门人员按质按时按量地完成生产任务。 2 ．经常巡视严格要求工人按作业指导书进行操作，及时对工人进行指导、培训。 3 ．认真、仔细填写记录和报表。 4 ．跟进问题处理进度。 5 ．保持场地整齐，干净，符合” 5S” 要求。 6 ．做好现场标识 , 及时填写拉上悬挂的运行控制白板。 7 ．努力降低损耗率，提高效率。 8 ．对设备、仪器仪表应经常保养维护。 9 ．控制生产过程，直至问题或不满足要求的情况得到纠正。 基层领导职责 ︵ 日产 ︶ 准备作业标准。 标准应列出异常现象，及说明处置步骤，现仅规范如何做好，而没有规定何谓异常状况及其正确的排除程序 训练员工，遵照工作要求。 传授技术及管理的技能，开发未来能接任其工作的属下 改善标准以改进现状。 注意异常现象： 没有遵守要求；运行参数有偏差；设备仪表仪器失效；出现一个不合格指标或有征兆。流程有控制之外或控制图出现不寻常的分布现象。 立即处置 。 创造一个良好的工作环境。 工人岗位职责 1 ．掌握本岗位操作技术， 严格按作业指导书 的要求小心操作 . 2 、 严格执行“三不”保证质量要求 不收上道工序流下来的不合格产品， 自己不做不合格产品， 不将自己做的不合格产品不流到下道工序， 3 ．掌握本岗位的检查、测量技术 ( 自检 ). 4 ．对 设备、仪器仪表、工具 、精心维护保养． 5 ．保证 安全 生产，每个岗位要求不出事故． 6 ．按规定要求对现场进行标识． 推行目视管理 ． 管理细化 管理者只把眼睛盯住 计划完成率、产品品质等几个“显而易见”的管理指标是远远不够的。对 PQCDSM 的细化管理十分重要。 作业标准化 没有标准化，就没有高效率、稳定的工作质量 管理动态化 改善是一种经营理念。 只有管理的动态化，才能造就追求卓越的精神。 企业文化 企业发展的灵魂是企业文化，企业文化核心是价值观。 中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负 80% 责任。 现场管理急需进行的“四化” 不同的价值观必然导致不同的结果。 比较项目 优秀的现场管理文化 低水准的现场管理 1 场所、空间等 场所空间效率高、规范整洁 乱堆放、场所空间利用效率低 2 零部件库存 库存少、占用资金场地少 （ 不良 ）库存多，浪费严重 3 工作、作业效率 效率高、工作条件好 效率低下 4 设备、工具等 运转效率、利用效率高 设备运行不正常、工具丢失多 5 企业现场形象 良好的形象给客户以信心 影响企业形象和客户的信心 6 员工精神面貌 员工积极进取、富有合作精神 员工不思进取、懒散无朝气 〖 何为优秀的现场管理文化 〗 现场管理精细化： 细节决定成败 ！ 每个步骤 都要精心 每个环节 都要精细做的每项工作 都是精品 精心是态度 精细是过程 精品是成绩 把看似简单、很容易的事用心、精心做好。 认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好。 第一次就把工作做到位，日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。 精益生产 管理体系图 彻底消除浪费 减少工时 自动化 无库存 适时供给 目视管理 自 动 化 标准作业 一 个 流 同步平准化 看 板 方 式 精益生产方式与传统方式之差异 理想目标 观 念 二大支柱 改善方向 M （赚钱的） 什么是 浪费 ?? 现代的定义： ① 任何人.事.活动.机器及材料资源没有增加产品或服务附加价值( 顾客角度 )。 ② 尽管是增加价值的活动，所用资源( 设备.物料.零件.空间以及工人时间 )超过 “ 绝对最少的界限 ” 。 ③ 虽然有 能力 ,但一直从事能力以下的工作。 传统的看法： 材料报废退货废弃物 经营新原则 ⑤微笑 smile ④诚实 sincerity ③战略 strategy ②简化 simplicity ①速度 speed 新 5S 找对的人  是非化（合理化） 有效的沟通 法制面安全感 用对的法 标准化（规范化） 有效的激励 知识面安全感 做对的事 制度化（公开化） 有效的领导 身体面安全感 工作面安全感 经济面安全感 管 理 = 管 事 + 理 人 + 安 人   三 对 = 合 法 + 合 情 + 合 理 管 理 总 结 人 成为优秀的现场管理干部 ( 角色认知及素养 ) 第 二 章 ☆ 领导者 —— 领导部属一起完成工作目标 ☆ 监督者 —— 对部属工作、行为进行适当监督考核 ☆ 传播者 —— 传递必要的工作信息 ☆ 协调者 —— 协调同事、部属之间的工作、任务 ☆ 培训者 —— 给于部属必要的培训和指导 ☆ 执行者 —— 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 ☆ 调配者 —— 对企业资源进行合理调配 ☆ 支持者 —— 给予部属精神上、实质上强有力支持 ☆ 好部属 —— 善待上司，履行部属应尽的责任 角色 每个人都像生活在大舞台上，都在充当着一定的角色， 在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。 工作中如出现反串，就属角色错位。 优秀管理者特征 大气 正气 义气 霸气 制度 有情 无情 绝情 领导 管理 管理者 四气、三情 知识 工作 责任 教导技巧 工 作 关 系 JR 工 作 方 法 JM 工作教导 JI 领导技巧 改 善 技 巧 管理者应具备的知识与技能 越是基层管理人员， 越需要过硬技术能力， 否则你很难服众的！ 优秀管理者做人与做事 做人要讲 — 品格 做事要讲 — 风格 做人心要 — 宽 做事心要 — 细 做人要有 — 进取心 做事要有 — 责任心 做人要学会 — 悟 做事要把握 — 度 最高级的成就： 包括思想的平静、享乐与幸福，只有从事自己最喜欢工作的人，才能得到这些。 四种新型的工作关系 基层干部 企业 员工 合作 伙伴 学习 发展 建立他人对自己的信任 对事要怀疑，有否更好的方法 ﹔ 对人要信任，你才有机会成为出色的管理者。 领导力是从值得追随者信任开始。 所谓信任别人，是把别人视为另一个自己。 没人敢用自己不信任的人， 更没有人对不信任自己的人尽忠。 相互信任，总从一方首先信任另一方开始。 只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。 问候： 每天亲切地问候员工，但勿常用相同的语言 发掘： 尽可能发掘和利用员工的专长、优点和兴趣 关怀： 经常对员工表示真诚的关心 鼓励： 员工有了问题，帮助解决并安慰鼓励，员工有了困难应主动的给予协助 获得员工信任有效四个步骤 调动每一个人的积极性 要想办法诱发部下参与的积极性。积极性一旦调动起来，再棘手难题都能得到圆满的解决。 健全的奖惩制度，高明的指示命令是调动积极性的关键； 奖励是使人们走向共同目的地的动力，是激励积极性潜能充分发挥； 要我做→ 变 ( 制度 )→ 我要做 处罚是防止某些人偏离目标的保证，是保证每一个人的行动都符合最低要求。 经验不足管理者比较注重部属缺点，习惯用感觉来衡量部属表现，而优秀管理者是以贡献来评价部属的表现。 步骤： 赋予动机 →经历促成长→ 评价反馈； 雷鲍夫八字法则 在你着手建立合作和信任时要牢记，在我们语言中 ① 最重要的八个字是： 我承认我犯过错误 。 ② 最重要的七个字是： 你干了一件好事 。 ③ 最重要的六个字是： 你的看法如何 。 ④ 最重要的五个字是： 咱们一起干 。 ⑤ 最重要的四个字是： 不妨试试 。 ⑥ 最重要的三个字是： 谢谢您 。 ⑦ 最重要的两个字是： 咱们。 ⑧ 最重要的一个字是： 您 。 我承认我犯过错误 你干了一件好事 你的看法如何 咱们一起干 不妨试试 谢谢您 咱们 您 认知自我 你的核心竞争力是什么； 你的人生使命是什么； 你的核心价值观和信念是什么； 你的性格特点是什么； 你有那些好或不好的习惯； 你现在拥有的资源是什么； 你对自己心态的把握能力如何； 你对自己的人生道路有几分把握 。 杰出 管理者 辅佐上司 培养部下 出色业绩 支持同级 自我培养，成就杰出管理者 大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识。经验很重要，但经验毕竟不系统，必须经过系统的理论培训来提高管理水平。 类型 具体表现 生产 技术型 技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工 唯命 是从型 强调绝对服从，对上级忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级指示，不求有功但求无过。缺乏创新和管理能力 班组长的管理水平现状 大撒把型 不乐意做管理，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名 劳动 模范型 工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作 哥们 义气型 对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥管理者应有的作用 强迫 压制型 固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位 教练型 即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题 人 解决问题技巧 造 成 问 题 造成问题原因： 你选错了人！ 缺乏训练和教导！ 虽有能力但不积极 ！ 没有达到目标； 不知道什么是期望行为； 没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受 无反馈或无效反馈 后果不足以鼓励员工采取期望的行动； 员工没掌握技巧，不知道怎样做 各种阻碍 身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事； 被要求在同一时间完成相矛盾的工作； 缺乏足够的资源来做事； 现场管理中人力资源的要点 提升发现问题能力 改善总结能力 解决问题能力 不是 能不能 / 会不会 而是 “ 要不要 ” 问题解决程序简表 现 象 问 题 当我们观察到 … … 或发现 … … … 时 这现象是否正常？ 跟标准或目标的差 异（ 偏离程度 ）？ 其差异是否不该存在？ 问题内容是什么？ 是谁发现或发生在谁？ 何时发现？ 何处发现？ 如何发现？ 例如： 人员出勤率 93% 确认并定义问题 人员出勤率的目标为 95% 低了 2 个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状况。 分析原因 对 策 衡量、追踪及控制改善成效 为什么会发生异常？ 为什么是问题？ 标准、影响程度、 成本 收集客观数据 如何改善异常？ 如何控制发生异常 的原因？ 设定发送目标 并形成解决方案 处置：问题发生 立即采取的措施 公布人员出勤状况 原 因 治标：解决问题的手段 治本：避免问题再发 生的方法 强化请假管制 加强员工向心力 标准化、模式化 请假人数太多 现场管理干部需要执行力 日本人的绝招是什么 ? 小故事，大启迪 东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来 , 除了财务、管理、技术等要害部门的管理人员换成了日本人外其它的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变 . 日方就一个要求：把先前制定原制度坚定不移地 执行 下去 . 结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了 . 执 行 力 执行力： 通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对资源（ 人财物信息时间 ）进行有效控制而实现组织目标的能力 研究对象 ：最充分体现上级思想、态度、行为的方法 目的 是将组织目标化成为公司的一切行为 核心 是协调一致 最高境界 是 “ 想上级之所想、急上级之所急 ” 基本准则 是 “ 照章办事 ” 作用方式 为自上而下 需执行事项 : 指部门例行本职工作、会议记录、工作计划表、上司委派工作、公司内部联络、配合其它部门运作事项等 . 主要由部门文员统计和协助上司跟进并填写 《__ 月执行力管理表 》 执行达标率 = 已执行事项数 ÷ 需执行事项数 ×100% 名言： 所谓的大事就是把一件事从头到尾做完；大事成于微 序 号 项 目 / 内 容 工作性 质 预计 完成日期 (时间) 实际 完成日期 (时间) 责 任人 备 注 1 2 3 …… 16 执行力管理表 注 :1. 工作性质： A. 本职工作 B. 上司指派 C. 工作需要 D. 配合其它部门 E. 其它 2. 此管理表须张贴在部门 / 车间办公室公告栏 管理缺乏执行力： 官僚作风病。 遇事推委， 不负责任； 反映迟钝， 回复缓慢； 流程之间缺乏执行力： 警察铁路各管一段、中间地段谁也不愿管，“多一事不如少一事”。职责不对接、上面流程为下个流程制造麻烦、协调难度大，投诉、扯皮家常便饭 事事依靠上级公断。 命令缺乏执行力： 极端表现：上级指示一步行动一步；不拔不动。你说你的，我干我的，对我有利的我执行、对我不利的或没有好处的，我不执行、上有政策，下有对策；人心分离、出工不出力、出力不出利；见到事情绕着走、遇到问题躲着走；个人恩怨与工作相联系，上下无法认同与信任对方。 执行力 现状 个人缺乏责任感 不是缺少做事的人，而是缺少用心做事的人 缺少把一件事从头做到尾的人 缺少做事追求完美主义的人 一些人主动，一些人得过且过，一些人制造事情来做 组织缺乏活力与创新、很多不良的习性开始破坏公司的执行文化 “木桶理论”个别人影响整体效益；前流程影响后流程；没有人负责调理与改善；有时候主动一点就可解决问题。 令行禁止 尊重规则 文化单一 尊重事实 自主学习 自主管理 信息共享 平等交流 团队合作 良性竞争 组织精简 制度简单 创造问题 （ 危机感 ） 持续变革 执行型 企业的表现 关键是 有强烈的 责任心 会做 后续追踪， 主动反馈 团队精神， 懂得透过 与他人协作 完成任务 面对 棘手问题， 能迅速找到 解决办法； 自身有活力 并能带动 激发同事 活力与士气； 最有执行力的员工的五大特征 （ 活力与士气带动 ） （ 问题识别与解决 ） （ 团队精神 ） （ 跟踪与反馈 ） （ 责任意识 ） 五大 特征 有影响力才有执行力 领导才能就是影响力 ： 不利用其正式领导的地位与权威来影响部属，而透过自己的为人与指导方法来影响部属。 特点： 是一种追随、 是一种自觉、是一种认同、非制度化。 知识、技能 、 个人特质 以及运用的能力；； 每日的言行举止，所显示对工作、对人，以及对自己的 态度 自如地调动对方的情绪，是影响力的本质。 在发送信息时感染对方，是人格魅力。 身先士卒是最有效的命令，以身作则乃最严格的规章。 用以身作则来作为自己言论后盾的领导，立于不败之地。 每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。 “热炉”法则形象的阐述了惩处原则： 1 、热炉火红，不摸也知道炉子是会灼伤人的 —— 预先警告、 警告性原则 。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 “热炉”法则 — 赏罚分明 2 、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤 —— 号令严明、 一致性原则 。“说”和“做”是一致的，说到就会做到，也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 3 、碰到热炉时，立即就会被灼伤 —— 实时处理、 即时性原则 。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的； 4 、不管谁碰到热炉，都会被灼伤 —— 公正不偏、 公平性原则 。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处，在单位规章制度面前人人平等。 合格管理者的素 质 01 保持积极的态度──以积极的方法看人和情势的能力。你的成功和你属下的成功都决定于你的态度。如果你对工作和公司的目标抱持着积极的态度，你必定会将这种态度传达给你的属下 02 高精力水准──辛勤做事而有用不完的力气和活力。 03 个人的热情──吸引人的态度。 04 正直──值得信任，良好可靠的性格，言行一致。 05 责任──总是“完成” 指派工作，没有籍口； 不要学着踢皮球，皮球应该停在你的桌子上。 我如果永远从别人身上找原因，永远不能提高。从我自己身上找找看，问题出在哪里，我只能改变我自己，责任第一。 06 以身作则 ── 永远行得正，坐得直， 好的自我形象 。 07 心理马力──工作扩展，维持学习的能力。 不想继续学习的人，很容易认为自己知道的已经够了。 08 领导能力──对别人有高度影响力。 一位能干的主管可以教一队散漫的士兵作出高效率的操演。反之，无能的主管能让最好的部队士气全失。 09 追随的能力──愿意顺从，打团体战和追随领导人。 10 缺乏个人问题──个人、家庭和职业生活井然有序。 11 人际技巧──吸引人和培养他们的能力。 12 保持你的幽默感 :── 享受生活，不会对自己太严肃。那一天你真正大笑 ( 笑你自己 ) 的时候，你才真成长了。 13 精神恢复能力──问题出现时“能一跃而起”。 14 事迹记录──有经验和成功，希望在更多环境里有成就。 15 大的欲望──渴望成长和个人的发展。 16 自律──愿意“付出代价”和掌握成功。 17 创意──看出解决方案和处理问题的能力。 18 弹性──不怕改变，容易改变，随组织的成长而调整。 19 看见“大幅图象”──能超越个人利益看到全部的图象。 20 直觉──没有具体资料就能洞悉和意识到一种情况。 21 把每一件简单的事做好就是不简单 ! 把每一件平凡的事做好就是不平凡 ! 探索期 建立方向 维持 退休 再向上 试行 晋升 停滞 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 人生职业生涯的经营规划必须结合自己性格和潜能，树立人生远景目标，透过个人对知识和财富的积累以及人脉的有效经营，拓宽自己空间，达成辉煌人生。 职业生涯策划 日常活动控制 第 三 章 接 班 交接时间： 两个班工作交替前后 交接人员： 班组长、相关骨干 交接内容： 上一班工作情况 运行状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息 交接形式： 书面、口头（ 当面 ） 现场、办公区 个别、会议 交 现场确认 工作交接 工作总结及 交接 加班 早 会 生产准备 工作安排 人员状况 . 物料确认 作业标准 . 指导书、图面确认 设备、仪器、工具点检 重点改善 生产结束确认 . 报表 . 数据整理 会议 . 联络 . 交流 生产过程管理 4M1E 变化点 生产进度 · 品种规格切换 生产确认 品质确认 一线干部的一天 变 化点 管理 任何事物每一天都在以某种方式变化着。 变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。 上班后立即要做的事： 确认 S( 安全环保健康 ) Q ( 质量 ) C ( 人员成本 ) D ( 生产计划交期设备 ) 早会： 今天工作及改善要求。处理不良反馈事项。 工作中 保证SQCD 要点： 首检 、 流程控制计划 之实施 、 巡视 现 场 、 人员检查 、 质量 控制点 管理、设备 仪表仪器 点检 、 改善计划 之实施 、 管理项目一览表 跟踪 、 改善未 达标 项目。 异常发生 ： 暂定处理方法；寻找原因，对发生源采取对策。 提高技能计划培养部下项目 之实施 、 确认 操作指导书 ，采用 IE分析 发现并改善 浪费 ； 对照 经费预算 了解实际业绩并整理各 费用 项目的数据； 整理与环 保 安全 、 质量产 量 、设备效率 、 成本 效益 相关的信息并记录在 活动板 上。 及时发现变化点 , 事前对应 检查工艺执行状况 检查设备运行状况 检查标准化 作业实施状况 检查产品品质状况 品质巡检是日常工作的重要内容之一，其目的是： 品质巡检 品质巡检及记录确认 连续 5 周 % 品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果 是员工作业内容的一部分。 班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。 ☆ 是否按要求的时间实施了检查 ☆ 是否按要求的频度实施了检查 ☆ 是否按要求进行了记录 ☆ 记录是否及时、正确、完整 ☆ 从记录中发现员工的不足之处 ☆ 必要时对员工进行针对性指导 ☆ 不遵守就是事故→必要时抓典型 记录确认 计 划 实际 正 常 异常 下班前不可疏忽的事项： 5 分钟了解机器、治具保养； 5 分钟了解本日之不良品及产能； 5 分钟问慰员工并指示明日工作 （ 提醒、要求 ） 上司批示及下属反映之问题当天处理 确认当天工作目标达成情况，填写三大报表：点检表 / 生产日报 / 品质日报及工作日记、交接记录 记录员工及生产异常、列出当天未解决问题及思考解决方法 次日工作准备、确认向相关方通知的事项，明天需联络的事项。 下班小结会。 人 工作指导培训 JIT 工作方法培训 JMT 工作关系培训 JRT 工作安全培训 JS T TWI 第 四 章 工作 就是 培训 指导部下的基本方法： 在职训练 OJT 是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力 TWI 辅导的目的都不是为了解决一个问题，而是为了发展员工技能，以解决他们遇到的任何问题。 重知识更重技能、重理论更重实践。鼓励独立 思考 。 提高管理人员的指导艺术 无论什么工作，要教授知识和技能，其先决条件是管理者自身水平的提高，要千方百计在各个工种的各种作业条件下灵活运用原理原则。 训练中最重要的是： 对每个人都要抱有爱心。 成为下属热情的老师，不是冰冷的上级； 成为下属严格的教练，不应当是严酷的监工，专门寻找犯错误之处和执行惩罚的动作。 培养优点的过程，即是克服缺点的过程。 错误发生，首先要反省您的教导方式，是否有不当之处，并且寻找更好的教导方法。 工作指导步骤 首先了解部下： 基本情况、性格、能力、优点，弱势、适才适所与适所适才 第一阶段 学习准备 1 、使他平心静气。消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。 2 、告诉他将做何种工作 3 、查知他这种工作认识的程度 4 、造成使他对学习的气氛 5 、使他进入正确的位置 新人需要耐心指导 第二阶段 解说和示范 1、员工教育三步骤： 说明 ( 说给他听 )、 示范 ( 做给他看 )、 练习 ( 让他做做看 ) 讲给他听；写给他看；做给他看。 我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！ 做得好，夸奖他； 做不好，再改善；反复做，成习惯 2 、强调要点 3 、清楚地、完整地、耐心地教导 4 、不要超过他的理解能力 假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他 ！ 第三阶段 试 作 1 、让他试作 — 改正错误 2 、请他一面试作，一面说出主要步骤，再让他做一遍，同时说出要点 3 、确实了解为止  第四阶段考验成效 1 、请他开始工作，查核 — 看他做的咋样，确认能否一个人独立工作 2 、指定协力他的人 3 、常常检查，作业是否满足 《 标准作业书 》 的要求； 4 、鼓励一下，鼓励发问 5 、逐渐减少指导 总之：由基础到应用；从简单到复杂；让其动手看看；让其积极地提问；不停地关心、鼓励； 法 第一节 作业管理标准化 第五章 现场管理 现场管理标准化 标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。 标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者 。 作业标准： 在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。 标准化： 制定标准，而后依标准付诸行动。 “ 管理标准 ” 行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则政策、工作说明书、会计费用规则等。 “ 作业标准 ” 将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。 认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 将 “ 定型 ” 工作尽可能标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。人治→法治 许多标准存在 可操作性 差、不明确等问题： 例如“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作 “要求小心地插入”，什么是小心？不可理解。 从现场过程管理看差距 无运行管理标准，或有标准未按照标准做 有运行管理的标准。基本上可以按标准做 不仅可以按标准做到，而且还能够不断变革、改善、提升 我们在这个位置吗 是否因为标准 不适当而发生的？ 是否因为没有标准而发生的？ 是否因为没有遵守标准而发生的？ 每当现场发生异常时 正常与异常的界定，是与标准比较。“异常太多”可能之状况 1 、 偷懒，藉口： 明明有标准却不查看、不遵行。 2 、 可标准化，却迟迟未做： 经常发生不算异常，系统问题 3 、 标准太严，超出作业能力 : 异常不能没有，也不能太多，适度调修标准，既可维持改进活力，亦免影响日常管理。 反问下列问题 区别出 “ 控制 ” 与 “ 管理 ” 的意义： “ 控制 ” 是指控制 “ 流程 ” ，而不是控制 “ 人们 ” 。管理员工 , 是要员工能够控制流程。 “ 遵守标准 ” 就如驾驶一部汽车，驾驶人必须遵守某些规则 , 然而他们仍能自由自在地到想去的地方。 现场管理工作“五按五干五检” 五按 按程序 按线路 按标准 按时间 按操作指令 五干 干什么 怎么干 什么时间干 按什么线路干 干到什么程度 五 检 由谁来检查 什么时间检查 检查什么项目 检查的标准是什么 检查的结果由谁来落实 现场管理工作五按五干五检 用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。 作业标准化 （标准设定） 标准化作业 （标准实践） 作业 管理 执行规定的 作业方法 方法 时间 在标准时间内 完成作业 记录 考核作业效率 即作业一致性 标准化作业管理 法 第二节 现场质量管理 第五章 现场管理 质量管理发展趋势 当今时代是一个质量竞争的时代 美国著名质量管理专家朱兰博士： 21 世纪将是质量的世纪，质量将决定竞争力的高低， 成为和平占领市场的最有力武器。 美国提出“质量要革命”口号，认为第三次世界大战是一场不用枪炮，不流血的商业战，其主要武器就是产品质量。 日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。美国最大的问题是没有把工人的智慧组织起来，而日本做到了。 强化质量意识及危机意识 质量是企业生命，基层质量意识是改善现场生产利器。 30 年前，谁也不敢相信，日本在世界汽车市场上蚕食鲸吞，美国老大哥被打得七荤八素，美国汽车厂节节败退。 日本从美国人手中把纺织、电子、钢铁、造船、汽车，王牌一张张抢走，他们所凭借的就是质量。 日本不但要求技术人员学习使用，还把品管方法传授给基层的操作人员，让他们自己能够找出影响质量及生产力的问题，并利用简单的统计手法，进行改善，这是产品能够后来居上的关键所在。 质量问题： 80 ％是管理问题， 20 ％是操作执行问题。 若说是操作者责任，必须是同时满足以下 3 项条件： 操作人员清楚知道他们要做的操作， 有足够的资料数据明了他们所做的效果， 以及有能力改变他们的工作表现 品质控制 是指在事情发生之后去控制品质，品质保证则是在事前确保质量达到所需的水平。 品质保证 包含了品质控制的意念，除了要把不符合标准的成品找出来之外，还要系统地追溯不符合标准之原因，并争取适当措施加以改善使之不再重犯。关键之处是在整个生产过程中，采取防患的步骤消除所有缺陷的可能性，目的是确保产品在第一次制作即能符合原定标准。 较强的反应能力与思维能力 明白下一工序就是客户 按规范 标准作业 做好 自主检验 异常现象 及时上报 设备工具、检测仪器 正确使用及维护保养 物料管制与 周围环境整理 热爱工作， 有高度责任心 品质管理是公司所有成员的共同责任，要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质。 每个员工应配合公司做好品质 99+1=0 ； 做好每个细节。 若一个成品由 100 个零部件组成，只要其中 1 个零部件不合格，那么这个产品就是不合格。 一个人做不好，损害了 99 个人。 一个业务、技术质量环节处理不好，全部工作都等于零。 质 品 念 理 全面品质保证（ TQA ）架构 战略管理 方针目标管理 CFM 技能管理 Q.Diag 品质诊断 DM 部门管理 PM 流程管理 固有技术 5S 整理、整顿 … 品质意识 量测技术 抽样检验 官能检验 标准化 成品管制制度 QA 供应商管理制度 防呆装置 制程管制制度 进料管制制度 统计制程管制 QC 七大手法 田口式品质工程 可靠度工程 价值分析 / 价 值工程 源流管理 TQA 推动 制度 TPM 推动制度 TQC 推动制度 新产品开发 管制制度 储运管制制度 市场抱怨处理 制度 品质技能 展开 品质稽核 6ơ ISO 9000 系列 同步 工程 品质成本 COQ 管理七手法 N7 问题分析 与解决 小组活动 QCC QIT 提案制度 环境 品质 品质 基础 品质 检验 QI 品质 管制 QC 品质 保证 QA 产 品 品 质 全面 品质 管制 TQC 全面 品质 保证 TQA 管 理 品 质 . 过 程 品 质 品质文化 人力品质 QIS 品质资讯系统 CS 管理 BENCHMARKING 企业标杆 全图 海尔日清控制体系： OEC 管理模式： Overall （全方位） Everything （每事） Everyday( 每天 ) Control （控制） Clear （清理） OEC ：当天的工作事情当天完成、清理，每天的效果都有所提高。 “ 日事日毕，日清日高 ”简洁的语言，深刻的内涵 海尔 OEC 日清体系：将 PDCA 管理法运用于每日的事务管理：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。 每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同职责，并分配相应的指标，由检查人员每两小时填一次，将每个员工每天工作的 7 个要素（ 产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律 ）量化为价值，指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。 每天下班时将结果与标准对照 , 分析一天的各项任务完成情况 , 并找出差距原因及纠偏办法，对完成情况进行落实记录，以使今后的工作质量得到提高，构成了持续不断的改进过程。 3E 日清工作记录卡 工人先自我审核，做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将 OEC 日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对比，给予 A 、 B 、 C 不同等级的考评结果，员工的激励直接与指标挂钩。每人的日工资按照各自的考评等级确定。工人的工资每天都写在 3E 卡上，月末凭 3E 卡发放工资。 处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。 保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。 质量责任价值券 员工每人一本质量价值券手册，详细列举以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。 质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。 质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。 最能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事，持之以恒地坚持下去。 什么是不简单 ？ 能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单； 什么不容易？ 大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 海 尔 作 风 干部怎样对待问题？ 要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。 干部怎样对员工？ 创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对待管理？ 悟性和韧性。 干部的目标： 做超级领导，你的领导水平达到能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 问题警示录 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任， 但是不能提高部下的素质是你的责任。 警示录 只能 选择一个 （自己要做的就是必须马上去“知道”） 是 不 是 没有任何借口 不知道 回答领导提问的四个标准答案 每日品质会议固定议事看板 日期： 年 月 日 宗旨： 不是追究责任归属，而是彻底解决问题，不再发生。 每日 17:00 ~ 17:30 请准时列席 方法： 就事论事，对事不对人。先说事情如何办理合理，然后再落实负责部门。禁止先落实负责部门再谈事情如何处理。 序号 问题现象 发生场所 / 发生日 问题原因 防止流出暂定对策 / 实施日期 恒久对策 / 实施日 负责人 对策标准化完成日 具体方法 1 、先将已经发生事项在问题现象栏内简单的在白板上书写，不要用形容与比喻等修饰，也不要讲过程，直接讲现象。然后讲问题。议事的基本流程为：问题现象→什么时间在哪里发现→如何发现的→采取了什么方法处置（或自己建议处置方法）即防止流出对策→如何防止再次发生→谁负责跟踪→何时完成→所有对策有无标准化（在图纸、工艺卡、作业指导事书上记载）。正式开会时，先回顾昨日没有完成事项，再谈今日事项。每日开会后主持人将记录记载在同样格式的书面文件上保存归档。保管期限 12 个月。 2 、有要讨论事项的部门提前 5 分钟到会，将问题提前登录在问题现象栏中。 3 、讨论中有争议，时间超过 5 分钟问题时，暂时搁置，讨论下个问题。会议结束前，对争议问题，主持人责令争议各方同时到发生的现场调查，第 2 日将处理方案在会议中陈述。在第 2 日如果争议各方没有统一方案时，在会议最后，其他人散会，留下争议各方与主持人，然后，各自称述各自方案，陈述时其他人员不可插话打断。听完争议各方陈述后，由主持人同各方协商处理方案。决定后的方案为必须执行方案 。 参加部门： ○ 生产部 ○ 品质管理 FQC △ 品质管理 IQC ○ 车间 ○ 车间 × 采购 ○ 库房 ○准时 △迟到 × 没参加 全图 有效沟通 激励 技巧 第 一节 概 述 第六章 作好沟通 一、做一个好的倾听者 （ 正确反馈 ） 1. 会说话的人，必也懂得听话；智者会听； 2. 笨拙的沟通者总是喋喋不休 。 二、沟通时要注意语调与表情 （ 身体语言 ） 1. 记住，第一印象.服饰.仪容.态度已决定你未来的命运 ; 2、正视表达尊重，微笑表达友善，点头来表示肯定。 三、值得信赖与尊重，排除沟通先天障碍 (塑造威信) 1.态定决定一切。良好的态度，容易建立好的人际关系 。 2.有气质、注重仪容整齐的人，易让人产生好感 。 四、以实际行动，支持本身的意见 （以身作则） 1. 我们沟通得有多好，不在乎我们对事物诉说得有多好，而是决定于我们被了解得有多好，达成的效应有多好 。 2. 嘴和心还有一段距离；真心和诚意，别人最容易感受到 。 五、给部属参与机会 （ 双向沟通 ） 1. 要影响一个人行为，秘诀在于了解他的需要，并协助他达成。人的潜能，只要激发得当，产生的力量是可观的 。 把下属的需要与企业的需要结合起来，那就是双赢； 2. 布建沟通渠道。 企业规模大，员工多，领导与员工的距离远，主管应扮演部门老板角色，经常与所属员工接近，关怀员工。适当地应用组织外沟通渠道，如：设置员工意见箱，员工可直接投诉；老总接见日等 。 六、明辩观念与问题 （ 实事求是 ） 1. 在纠正一个人之前，先试着去寻找可以赞扬他的事情，这样，他将比较乐意接受你的纠正 。 2. 纠正的目的是为了让其更好地工作 。 七、适时传达有利员工的讯息 （ 认可激励 ） 1. 要在员工汗水还在额头上时，就给他们提供赞赏 。 2.  用人真谛在于引导他人努力，并适时加以真诚赞赏。 自尊心是可贵的精神能源，运用激将法，使其充分发挥 。   八、互相关怀.协助。遇事需协调，一沟即通 ( 建立感情 ) 1. 事情总是可以解决的 。 2. 处处迁就是不负责任的表现，得理不让人更不能解决问题，理直气和。 九、要站在对方立场想 （ 设身处地 ） 1. 学会易位考虑，站在假如你是总经理的角度上考虑，会更好地解决问题 。 2. 经常扮演成功者的角色，有一天你会成功 。   十、不沟也可以通 1.我们经常看到管理人员花了很多时间在沟通协调上。 2.企业沟通困难效果差：缺乏合理的管理系统、组织架构；各部门工作缺乏明确职责、计划、工作方法；缺乏明确规范标准。 企业体如人体，各部门各就其位，各司其责，不越权，不滥权，不委过，不推责，尊重组织伦理 ， 沟通困难时以大局利益为重。 改善之，就没有必要事事沟通了 。 表达与聆听技巧 理想的表达方式 一般演说高手则善于运用“快慢有序、停顿有美”的说话技巧，来掌握听众的情绪，说话停顿、沉默不是“真空”言语中暂时的沉默，装载着许多“想象”。 有明确的层次及要点，必要的程序，表达具体，应状况之需可加入经验之谈，表达方式力求客观，事实与意见须有区别 , 须简洁适度：人们一次只能记往 7 条左右信息。 最有价值的交流不在于谈话的内容本身，而在于交流者对于内容的思考。内容是不变的，而思想却会闪光！我们最难遇见的也就是这种闪光的东西 …… 态度是固有的，发言最容易带情感，情感好，善言善语心态平静。心态一旦把持不往，激动、冷嘲热讽。就象打乒乓球一样，你一下，我一下。 讨论问题，歧见发生时，本当及时煞车，但许多人反而猛踩油门，施加更大压力，为自己找更多理由来自圆其说。 多言取厌，轻言取悔。恶言相向的口角与怒骂是任何人都会的游戏，但是也是一种双方都无法获胜的竞赛。 若有人能把对方说得“哑口无言”也只是一场“假胜利”，因为你无法赢得对方的好感，甚至将失去原有的情谊。 真真切切的说出自己的肺腑之言。 记着沟通长远的效果以及即时的要求。 宜选用中性词汇，减少对方的反感 具有否定含义的词汇 中性化、客观或描述的词汇 时髦 昙花一现 突然 不可靠 混乱的思想 你又懒又没有责任感   你错了 这数字简直是一堆垃圾 不要打断我！ 受到广泛的注意 非常夺目 快、迅速 易变 难懂 这个星期你已经迟到三次了， 那么多工作在等着你，可是你 还在看报。 我不同意。 我需要更准确的数字。 我正在讲话，让我讲完。 选择词汇注意六大原则 以清楚、简明、完整、礼貌、正确、具体的词汇，用适当的语速清晰的表达。 使你的词汇精确、好记、有活力。如“热情对待顾客” 改为“对待顾客就象对待家里的客人一样”，这样的表达就比较精确、好记、可操作性强。 清楚 简明 完整 礼貌 正确 具体 “ 自 我 中 心 取 向 ” “自我中心主义者”动不动就说“你错了”。常自以为是，无法兼顾或包容其它不同意见，言语表达中较具攻击性。 当发现自己说话偏倚、武断时，正是开启智慧的开端。 事情“对与错”往往不是绝对的，也无绝对定论，说别人错 的时候，自己也不一定是百分之百正确，或没有丝毫偏倚 即使他人看法有误“你错了”字眼最好不要脱口而出，言语谨慎者“在我看来 …”“ 依个人浅见 …”“ 我认为 …”“ 不知道我的想法正确不正确 …” ，比较容易被对方接受，减少冲突。 管理者并不是当裁判！不要下断论，对！错！与人沟通时，尽量避免直接“否定”或“指责”他人，因为或许错误，偏颇或武断是自己，而不是别人。 小心“评价” 别人时，听者的“相对剥夺感”，当不经意地拿他人做比较，而使他人有被比下去的相对剥夺感。此时心中觉得愤怒、委屈，因此在人际沟通时，不管是夸赞或批评他人，都应很小心，以免使另一人觉得受到“差别待遇”而心生不悦。 （ 不敢在任何女孩面前称赞其他女人好看 ） 表面看来夸夸其谈，吹得天花乱坠的人，可能脑子空空；沉默寡言，看似木讷而不善言辞的人，心胸也许装着整个世界，才是真正的智者。 关 于 批 评 你的部属不是机器人，他们都有自尊和虚荣，他们都有感情，而且受到伤害会怨恨，甚至产生敌对。因此，批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身。但用得好，可以点燃推动别人前进的火花。 管理是一门艺术，主管对下属善意的批评也是一种激励；是批评还是激励，只在一念之间 最打动人的，往往是自己感受到的，而不是别人告诉他的 批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者亲身体会到自己的错误并改正它。批评人的动机是好的但结果却相反，动机不重要最后结果才重要。 理 想 的 倾 听 方 法 亿万富翁富卡说过： 上帝给了我们两只耳朵，却只给我们一张咀是有原因的，我们应该听得比说得多。 聆听比表达更重要 ， 但很多人做不到 。 很少有管理者曾经学过如何去听。 做一 个 傾 听 的角色要比 发 言困 难 得多， 拥有权力 的人 讲 得越多，其他人越不 愿讲 。 下属对他们上司抱怨最多的就是：“他从来不听…！ 不仅要寻求被了解，更要设法了解对方，在谈话中做一个好的聆听者。 （1）了解对方  态度亲切  平常心态  全神贯注  吸取融入  尊重人格  控制感情  消除主观  表示关心 （2） 适当的倾听方式 身体参与 ：用心用眼睛用耳朵听。 心理参与 ： 为理解去倾听，而不是为评价去倾听。 当你表现出对讲话者所讲及要讲的内容关注兴趣时，讲话者是会感觉到这种关切。 倾听是暂时忘却自己的思想，期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话内容，与讲话者一起去感悟，经历整个过程 (1) 减少外来的干扰因素（ 偏听偏信 ） (2) 减少内在的干扰因素 （ 主观武断 ） (3) 身体语言 本质 （ 影响深刻 ） (4) 主动寻求 澄清确认 (5) 主动的听， 切勿早下 断语 (6) 善用全部思考力发现对方丰富的内容 听 的 技 巧 ③ 不 再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； ② 不 给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； ① 不 听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； ④ 不 采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上； 1 、就事论事，切莫言及他人他事； 2 、批人要留“皮”，不往死里整； 3 、切忌“ 四不 ”： 批评时要注意： 你 属 于 哪 类 听 众 鲨鱼表情 鲨鱼语言 海豚表情 海豚语言 1 . 面无表情，瞪视对方 我觉得很无聊讲完了吗 ? 微笑或点头 我对你的 谈话和看法 很 感兴趣 2 . 望窗外或频看手表或手中文件 我们能尽快 结束吗？ 看着对方 的眼睛 你可以再讲得详细些吗？ 3 . 叹气用脚轻拍地板.弹手指 你在浪费 我的时间 认真听 ，并随时说些 鼓励 话 我 重视 你的建议 4 . 打断对方，做结论 我比你 清楚多了 从不打断 对方的讲话 我 理解 你的意思 5 . 疑 问 你说什么？ 提 开放性问题 请慢慢 继续说 你 属 于 哪 类 听 众 鲨鱼表情 鲨鱼语言 海豚表情 海豚语言 6 . 身体后仰，手抱前胸 你到底想 强调什么？ 身体微向 前倾，点头 我 没有任何偏见 7 . 低头拼命记笔记 我需要记录每个细节以便反驳你 记下重点 我觉得很重要 必须把关键的 东西记下来 8 . 准备插话 你的意见 我看没什么 注意 聆听 我 尊重 你的意见 9 . 相当情绪化 我不想， 不必听这些 平静、温和 我希望了解情况 10 . 急于插话 尽快说我没时间 边听边思考 不要紧，详细说 11 . 急于改正对方或争辩 我不同意， 我不想听 让对方说完 再提问 我的看法是 （续）   成功的人际关系 圆满人生不仅限于个人独立，还须追求人际关系成功，维系人与人之间情谊，最重要的不是技巧，而是诚信。最要紧的不在于语言或行为，而在于本性，言不由衷，虚伪造作的表面工夫很快就会被识破，则无法建立圆满的互赖关系。友谊不可缺少信任，信任不可缺少诚信。 由内而外 全面造就自己， 修身是人际关系成功的基础。 良好品德：正直、谦虚、诚信、朴实、耐心、勇气、公正 唯有修养自己品德，才能享受真正成功与恒久快乐。唯有品德能够为人际关系技巧赋予生命，品德才是沟通利器。 各种标榜速效的人际关系成功术，盛行一时，只可惜强调表面工夫的权术，只能治标，不能治本。 员 工 激 励 激励的六个原则 激励的原则 领导者能做的 正面思维激励 宣传成功 乐趣激励 做自己喜欢做的 被重视激励 倾听意见 成功激励 合理目标 个人利益激励 个人获利 表达清晰激励 沟通无障碍 沟通以满足需求 — 要想钓到鱼 , 得问鱼儿吃什么 你必须给予，才能获得。这对任何成功的沟通者来说都是非常重要的。倾听他们意见，以便发现他们真正的需求。 影响他人的惟一方法，是处处为人设想，看他们需要什么。能设身处地为他人着想，了解别人心里想些什么的人，永远不用担心未来。 成千上万的推销人员，每天排徊在路上，踏破铁鞋，疲乏、沮丧，所获并不多。 为什么 ? 因为他们心里想的都是自己的需要。 级 别 激 励 行政级别 M 技术级别 E 8 总经理 总工程师 7 副总经理 副总工程师 6 经 理 高级工程师 5 高级主管 工程师 4 主 管 助理工程师 3 科 文 高级技术员 2 组 长 中级技术员 1 文 员 初级技术员 0 见习文员 技 工 外界压迫的力量，如，惩罚，一个人在压力下工作，积极性较小； 压 力 外界吸引的力量，如，奖励，在吸力下工作积极性较大； 吸 力 自激力 内在的需要力量，在自激力下工作最主动、最持久，并有创造性。 励 激 力 五个不花费的激励 有趣及 重要 的工作 让资讯 沟通及 回馈管道 畅通无阻 参与决策 及 归属感 独立 自主 及有弹性 增加学习 成长及 负责的机会 管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。对多数员工来说， 得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。 人 学习型班组建设 第 七 章 学 习 型 组 织 几乎所有的组织都会学习，不管是有意还是无意。 学习型组织：善于获取、创造、转移知识，并以新知识新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。 有意识地不断激励组织共同学习，大家学习能力不断增强，突破自己的能力上限。 团队学习之所以非常重要，是因为现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人。 “最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司” “惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力” “学习型组织将引导人，由看片段，到重新观照整体；由看事件，到看变化背后的结构；以及由静态的分析变因，到看见其间的互动，进而寻得一种动态平衡” 名 言 学习型组织的五项技能称为五项修练 4. 建立共 同愿景 2. 改善心 智模式 3. 团队 学习 1. 自我 超越 5. 系统 思考 1. 一个永无止境的持续改善过程是一种真正的终生学习。 2. 把镜子转向自己，学习发掘内心世界特有的根深蒂固的假设、成见、印象，严加审视自己思维方式、价值观念。 3. 成功的组织是将个人的远景整合为共同宏图的修练。 4. 团队所有成员都敞开心扉进行心灵的沟通从而进入真正统一思考的方法或过程 5. 核心：以系统的整体的观念来考虑问题，把所处理的事物看作一个系统，既要看到其中的组织部分，又要看到它们之间的相互作用。 优秀 ( 学习型 ) 班组评审验收标准 基础条件（80分） 1. 学习力20分： 学习规划、职业道德教育、业务学习、文化学习、团队学习。 加分条件： 自学成才。技术比武。优秀师徒、岗位培训。 2.凝聚力20分： 班组精神的凝聚作用、民主管理、班组长的核心作用、班组成员的集体荣誉感、管理网络健全。 加分条件： 优秀班组长。班组成员荣誉称号。 3.自主管理能力20分： 自我管理、全员成本核算、全员安全管理、全过程质量控制、全面现场管理、 加分条件： 管理成果。班组危险预知预控成果。 QC 成果。现场管理。 4.创新能力20分： 工作机制、合理化建议、先进操作法、技术成果、群体超越。 加分条件： 操作法、优秀合理化建议、创新成果、优秀论文、指标创新。