人力资源开发与管理

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人力资源开发与管理 你可以梦想、创造、设计、建造世界上最奇妙的世界 …… 但梦想要人去变为现实。 —— 瓦尔特 · 迪斯尼 在我們成功的背 后 主要的 动 力是“人”。 全美 国 所有汽車生 产厂 商用的 机 器 几 乎都是相同的，但如何使用他們 则 各 厂 大不相同，是使用這些 机器 的人給了公司 关键 性的能力。 —— Toyota 汽車公司人力 资 源 总裁 Human Resource Management 知识经济时代，企业管理会出现哪些特殊模式？ 关注生产环节的管理 重视市场销售的管理 偏向资产运营的管理 强调以发挥人的潜力为主的 人力资源管理 60 年代 70 年代 80 年代 90 年代以及未来很长一段时间 杰出企业 中国人 全球 500 强 全球 1000 强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业 平均寿命 71 岁 3.5 岁 30 岁 11-12 岁 7-8 岁 40-50 岁 长寿公司 1. 斯多拉 ( stora ) 公司 1288 2. 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司 伊雷内 • 杜邦 1802 4. 纽约时报 亨利 • 雷蒙 1851 5. 李威 • 施特劳斯公司 李威 • 施特劳斯 1853 6. 摩根财团 约翰 • 爱尔 1861 庞特 • 摩根 7. 西尔斯 • 罗巴克公司 西尔斯 • 罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰 •D • 洛克菲勒 1870 ( 洛克菲勒石油公司 ) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉 • 塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金 • 麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯 • 萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德 • 施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利 • 福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903 18. 通用汽车公司 William Durant 1908 19. 住友集团 吉左卫门 1912 20. IBM 公司 托马斯 • 沃森 1912 21. 波音公司 波音 1916 22. 盖蒂石油公司 保罗 • 盖蒂 1916 23. 松下电器公司 松下幸之助 1917 24. 西方石油公司 哈默 1866 25. 时代华纳公司 戈莱德 • 雷文 1918 26. 迪斯尼公司 沃尔特 • 迪斯尼 1919 27. 希尔顿公司 唐拉德 • 希尔顿 1919 28. 西屋企业集团 堤义明 1920 29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒汽车公司 1923 31. 肯德基 桑德士 1930 32. 三星集团 李秉哲 1938 33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司 雷 • 克鲁克 1954 排行 公司名称 创始人 创立时间 排行 公司名称 创始人 创立时间 人力资源开发与管理 第 1 章人力资源管理导论 第 2 章 人力资源规划 第 3 章 工作分析 第 4 章 员工招聘 第 5 章 筛选与录用 第 6 章 员工培训与开发 第 7 章 职业 生涯管理 第 8 章 员工流动管理 第 9 章 绩效考评 第 10 章 薪酬 管理 第 11 章劳动关系 参考书 1 ． [ 美 ] 雷蒙德 ·A· 伊诺著： 《 人力资源管理 》 ，北京，中国人民大学出版社， 2001 2 ．林忠，金延平 .《 人力资源管理 》 ，大连，东北财经大学出版社， 2006 。 3 ．张德 .《 人力资源开发与管理 》 ，北京，清华大学出版社， 2001 。 4 ．伊万切维奇，赵曙明著 .《 人力资源管理 》 ， 2005 年 8 月第一版，机械工业出版社。 5. 萧鸣政主编 .《 人力资源开发与管理 》 ， 2005 年 9 月第一版，北大出版社。 6. 余凯成 , 程文文 , 陈维政 .《 人力资源管理 》 ，大连，大连理工大学出版社， 2002 年第二版。 7. 《 中国人力资源开发 》 、 《 人力资源开发与管理 》 （杂志） 8. 中国人力资源开发网 http:// www.chinahrd.net / 　第 1 章 人力资源管理导论 本章主要内容 人力资源的基本概念 人力资源管理的概念、目标和任务 人力资源管理的演变过程 美国、日本人力资源管理模式比较 人力资源管理的发展趋势 1.1 人力资源的基本概念 1 . 1 . 1 人力资源的概念 一、资源（ Resource ） 资源： 为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素 资源 自然资源 信息资源 财力资源 人力资源 物力资源 技术资源 关系资源 品牌资源 二、人力资源（ human resources) 人力资源 : 能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 人力资源的相关概念 图 1-1 　人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的数量关系 1.1 　人力资源基本概念 人才 资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 1.1.2 人力资源的特征 人生发展有阶段，职业经历亦有阶段 HR 的特性 可再生性 高增值性 能动性 时效性 有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新， 自我丰富，持续开发 和其他的资源的本质区别，唯一能起到创造作用的因素：自我强化、选择职业、积极劳动 投资收益更大：挪威 1900 年到 1995 年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加 1% ，则与其相对应的社会生产量分别增加 0.2% 、 0.76% 和 1.8% 1.1.3 人力资源与人力资本 人力资本理论 : 　创始人 芝加哥大学舒尔茨， 1960 年任美国经济学会会长时，发表了 《 人力资本投资 》 的就职演说 , 他认为： 人力资本 : 通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。 人力资源与人力资本有四点区别： 1 ）概念的范围不同 　 　　　　自然性人力资源：未经任何开发 人力资源 　　　　　资本性人力资源：经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成 人力资源是价值的来源 人力资本则是可以投入经济活动并带来新价值的人力资源，是已经体现为价值的人力资源，或者说是已经价值化的人力资源。 人力资本存在于人力资源之中。 2 ）关注的焦点不同 人力资源 价值问题 人力资本 收益问题 3 ）性质不同 人力资源 存量问题 人力资本 流量和存量问题 4 ）研究角度 前者是财富，后者是投资 反映 反映 1 ． 2 人力资源管理的概念、目标和任务 1 ． 2.1 人力资源管理的概念 分为宏观和微观两个层次， 是超越传统人事管理的全新的管理模式。 人力资源管理： 在人本思想指导下，通过 招聘、选择、培训、考评和薪酬 等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化。 事事有人做，而非人人有事做 人事管理与人力资源管理 相同 管理对象－－人 某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等 某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 项目 现代人力资源管理 传统人事管理 观念 目的 模式 性质 深度 地位 工作方式 与其他部门的关系 对待员工的态度 角色 部门属性 视 员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展的需要 , 保障企业长远利益的实现 以人为中心 战略性 主动、注重开发 决策层 参与、透明 和谐、合作 尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门 视 员工为成本负担 保障企业短期目标的实现 以事为中心 战术、业务性 被动、注重管好 执行层 控制 对立、抵触 命令、独裁 例行、记载 非生产、非效益部门 1 . 2 . 2 人力资源管理的目标和任务 美国学者经过多年研究，认为人力资源管理包括四大目标 建立员工招聘和选择系统 最大限度地挖掘每个员工的潜质 留住能够帮助组织实现目标的员工，排除无法对组织提供帮助的员工 确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策 我们认为，目标应包括三个方面： 保证组织人力资源管理的需求得到最大限度的满足 最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展 维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，不断提升其人力资本的价值 1.2 　人力资源管理的概念、目标和任务 人力资源管理任务 　　　　　　 　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 1.2 　人力资源管理的概念、目标和任务 吸收 调整 保持 规划 开发 考评 两个匹配： ● 实现人－岗匹配 ● 工作报酬－需要匹配 两个协调： ● 协调人与人之间的关系 ● 协调岗位之间、部门之间的关系 有利于组织生产经营活动的顺利进行。 自我动力 超我动力 富了和尚穷了庙 穷了和尚富了庙 员工行为 组织目标与个体目标的整合 1 ． 2 ． 3 人力资源管理的意义 1 ． 2 ． 3 人力资源管理的意义 有利于调动组织员工的积极性，提高劳动生率。 有利于开发人力资源，树立组织长期的竞争优势。 有利于减少劳动消耗，提高组织经济效益 。 1 ． 2 ． 4 直线经理与人力资源管理者在人力资源管理中的分工 分工 职能 直线经理的活动与职责 人力资源管理者的活动与职责   招聘前   提供工作分析、工作描述及工作要求的有关数据和资料；根据企业战略，分析未来工作及工作量，进行人员配置 调查岗位情况；根据调查和直线经理提供的资料制作岗位说明书和岗位规范；以直线经理提供的人员配置状况制定适合企业目标和发展的人力资源规划 　 招聘与筛选 面试；综审人力资源部门提供的招聘原则和岗位要求，对录用作最终的决定 培训直线经理相关技能；检查录用过程的规范性；核查推荐资料；体检 整和与保持 指导下属工作，沟通协调本部门内人际关系；公平合理考核员工绩效 制定合理的工资制度、处理劳资关系；健康与安全 　 激励与发展 工作再设计；培训实施和协助员工设计个人职业发展计划；运用激励方法有效完成 指定奖励、福利政策；确定培训计划；为满足员工需要进行各种服务工作 控制与调整 绩效考核指标、标准的确定；绩效评估过程及评估结果的反馈，帮助员工改进工作 提供考核指标、标准的专业性指导，培训直线经理正确操作；落实员工抱怨，保证监督和评价评估系统恰当运用和实施 1.3 人力资源管理的演变过程 1.3 　 人力资源管理的演变过程 起源：福利人事与科学管理 演进：人事管理 蜕变：人力资源管理 趋向：战略人力资源管理 1. 起源－福利人事与科学管理： 18 世纪后期，代表人物 泰勒 注重员工福利和工作效率的提高，通过“差别计件工资制”、“职能工长制”措施，使工作科学化、制度化。 意义： a. 将工作需求与经济回报作为激励措施，重视人事管理职能； b. 主张职能分开，为独立奠定基础； 普利茅斯出版社 : 1910 年，成立人事部，职能独立 2. 演进－人事管理 代表人物 梅奥 　 1924 ，“霍桑实验”　 （照明、福利、访谈、群体实验） 　开始注重人的因素对企业的影响 ,“ 社会人” , 人际关系运动；实施人事管理，七八十年代后，管理内涵逐渐丰富，但依然没形成完整、严密理论体系。 3. 蜕变：从人事向人力转变 代表人物 迈克尔 · 比尔 　 1984 年 《 管理人力资本 》 ，首次提出 HRM 　 a. 重视员工的发展，是企业的主要利益相关者 　 b. 人与企业的经营相结合，有战略价值 　　 c. 人事管理四部分：员工影响、流动、报酬和工作体系 　　 d. 多层次性评估 　意义：企业不单纯考虑商业利益，也需重视员工利益，担负社会责任。 　 1992 年 　斯托里，提出人事与人力的四大不同： 　　　　　信念与假设、战略方面、直线管理、关键手段 4. 趋向：战略人力资源管理 20 世纪 80 年代后期，企业内部的人力资源是持久竞争的源泉，提升到战略　　 　　高度 　　　以“整合”、“适应”为特点： 　　 a. 与企业发展战略的吻合； b. 政策具有一致性； c. 成为工作一部分并被人们所接收 　　　 　　　　 1.4.1 美国人力资源管理模式的特点 市场化配置： 　　优点：双向选择，最优配置；　缺陷：稳定性差、忠诚度低 高度专业化和制度化： 　 　 优点：分工精细、规范、严密；缺点：应变、协调能力差 多口进入和快速提拔 　　 优点：拓宽人才来源，一视同仁，强化竞争；缺点：归属感弱 薪酬水平的市场调节： 市场价格；物价；员工绩效 对抗性的劳资关系： 　　管理者：员工无需参与管理，员工缺乏归属感与认同感 人力资源的全球化引进 1.4 　 美国、日本人力资源管理模式比较 　　　　　 1.4.2 日本人力资源管理模式的特点 终身雇佣制 　 原因：二次就业市场萧条；歧视；企业减少培训、劳务开支 年功序列制 　 工资：随工龄增加而增长；职位：资历、业绩、能力、学历 企业内工会 注重员工在职培训 　 重基本素质；官产学结合；培训既重硬技能又重软知识－“特殊人力资本” 有限入口和内部提拔 　 优点：利于对员工做出全面、客观评价；缺点：选择面窄，不利于人才结构的优化 1.4 　 美国、日本人力资源管理模式比较 1.4.3 美国、日本人力资源管理模式的变化 美国人力资源管理模式的变化 改变了漠视人力资源 作用的态度，特别是在劳 资关系、员工的培养和参 与决策上发生了前所未有 的变化，并将人力资源的 开发与管理上升到企业的 战略地位来看待。 日本人力资源管理模式的变化 　逐步取消终生雇佣制，年 功序列制也逐渐被打破。原 有的 “ 按部就班、内部提拔 ” 的规则也发生了重大变化。 　“三大支柱 ” 慢慢地倒下了 两根。 　已逐渐改变了不重视劳动 力市场配置的状况，稳定的 就业政策和论资排辈的晋升 制度。 1 ． 5 人力资源管理的发展趋势 1.5.1 新世纪是人才主权的时代，人力资源管理 的重心是知识型员工 70 年代靠劳力 劳动力 80 年代靠财力 生产力 90 年代靠智力 竞争力 人才主权 : 人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求。 彼得 · 德鲁克 (Peter F. Drucker):1909 年出生在维也纳，被誉为“现代管理学之父”、“大师中的大师”；首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 2002 年，荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。 2005 年在美国逝世，享年 95 岁。 著作： 《 公司的概念 》 、 《 卓有成效的管理者 》 、 《 管理实践 》 、 《21 世纪的管理挑战 》 知识工作者： 利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。 知识型员工： 从事生产、创造、扩展和应用知识的活动， 　　　　　　　为单位（或组织）带来知识资本增值， 　　　　　　　并以此为职业的人员。 知识型员工的特点 　 １ . 较高的个人素质、有很高价值的创造性劳动 　２ . 很强的自主性、独立性 　３ . 劳动过程难以监控：依靠大脑，劳动过程往往是无形的，可能发生　　 　　　　　　　　在每时每刻和任何场所；工作并没有固定的流程和步骤 　 4. 劳动成果难于衡量 　 5. 强烈的自我价值实现愿望 知识型员工管理策略 　 　 1. 知识逐步替代权威，授权赋能 　　 2. 员工需求混合交替，将其利益与企业目标相协调 　　 3. 全面、客观、公正的评价体系 　　 4. 流动－激励 蓝领－白领－金领 未来十大金领职业 精算师、 IT 审计师、律师、涉外咨询师、注册建筑师、注册会计师、信息科技导师、管理咨询工程师、高级电路工程师、整形医生及美容师 适合女性的八大金领职业 －瑞丽女性网 传媒、职业经理人、人力资源、外企白领、保险经纪人、注册会计师、公关、金融银行业 1 ． 5 ． 2 人力资源管理与企业战略规划的一体化 现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。 　　　人力资源管理，是企业战略规划及战略管理的重要部分，二者相互协调，从而实现企业与员工的“双赢” 。 1 ． 5 ． 3 企业与员工的关系将出现根本性变化 劳动契约和心理契约：战略合作伙伴关系 人力资源管理也是一种营销，提供以下服务： 　　 1. 共同愿景 　　 2. 价值分享 　　 3. 人力资本增值 　　 4. 授权赋能 　　 5. 支持、援助，提供服务平台 1 ． 5 ． 4 人力资源管理部门的角色从成本中心向利润中心转变 “成本中心” ：不考核收入而着重考核成本费用； “利润中心”：既考核成本又考核利润 人力资源部门为企业创造价值的体现： 　　 1. 提供管理与服务平台，提高员工满意度和工作效率，提升企业核心竞争力； 　　 2. 与企业总体战略协调，优化配置，积极推进整体战略实施； 　　 3. 树立公司形象 必须进行人力资源管理者角色的再定位 人力资源管理需要注意哪些方面的改进呢？ Human Resource Management 1 ． 5 ． 5 人力资源管理者的角色将重新界 定 转变主要表现在以下三方面： 1 ） 经营决策者角色。 2 ） CEO 职位的主要竞争者。 3 ） 直线经理的支持者和服务者。 1 ． 5 ． 6 人力资源管理的全球化、信息化 经济和组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化、 e 化、跨文化化。 案例分析（一） 百年福特人力资源管理之新变 成立于 1903 年的福特汽车公司在 2003 年迎来了百年 " 寿诞 ". 在福特工作了 20 多年的福特汽车（中国）有限公司副总裁安德鲁 - 杰克逊（ Andrew Jackson ）在接受采访时表示，人力资源管理（ HR ）在公司中极为重要，福特的百年历史极好地证明了这一点。 劳资关系化敌为友 据介绍，福特的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用 “ 水火不容 ” 来形容，由此导致生产效率低下，并产生巨额亏损。  福特二世上任后，首先从拙劣的企业人力资源管理入手，努力改善管理者与员工（工会）的关系。经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，福特公司的转机也由此开始。  在福特（中国），每位员工都有充分的空间表达其想法。公司有面向全体员工意见的 “ 脉动调查（ Pulse Survey ） ” ，通过这份包括 55 个核心问题的详尽的不记名调查，管理层则可从中掌握并仔细研究和探讨更多工作中的信息，包括问题、机会和障碍等，从而更好地与员工互动。  目前，福特公司内部已形成了一个 “ 员工参与计划 ” 。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了 195 美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的 " 知遇之恩 " ，从而努力工作促进企业发展。 全员参与决策 除加强管理层和员工沟通外，公司还采取了更为 " 激进 " 的措施 — “ 全员参与制度 ” ，它赋予员工参与决策的权利，进而缩短员工与管理者的距 离，员工的独立性和自主性得到尊重和发挥，积极性也随之高涨。 “ 全员参与制度 ” 的最主要 特征 是将所有能够下放到基层管理的权限 全部下放，对职工抱以信任态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇 到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排 除。  在福特公司可以经常看到，在员工要求下召开 越级会议 （ Skip Level Meeting ），员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自 己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。 “ 全员参与制度 ” 的另一项重要措施就是 向员工公开账目 ，每位员工 都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。 　　“这种做法对员工来说无疑产生了强大凝聚力，它使职工从内心感到公 司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使 他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。 “ 安德鲁杰克逊说。 可持续发展 一提起汽车装配线上的工人，人们就会浮现出电影 《 摩登时代 》 中查理 · 卓别林所扮演的工人形象。作为流水线的始作俑者，福特公司 今天格外强调员工的可持续发展。  据安德鲁 - 杰克逊介绍，员工的个人发展已成为公司整体发展的一个重 要组成部分，目前用于员工发展的投资占到公司总支出的 10 ％。 在福特公司，对员工持续发展的投入分两个部分：一是对 员工健康与安 全 的投入；二是对 员工教育、培训 的投资。 福特（中国）特别设立了员工健康服务项目并确定其使命是：保障员工 安全和健康，使之免于受伤和生病。公司为此专门设立了许多专门职位，如 产业卫生工程师、有毒物品工程师、生物工程师和医生、护士等等，在各个 领域发展和执行健康与安全项目。 与其他生产型企业相比，福特汽车公司为员工提供了更为全面的教育、 培训机会和资源，如网站上的电子课程、面授课程、领导和管理技巧培训以 及其他业务相关技能培训。公司还大力资助员工进行后续学历的学习，平均 每年都会选出多名员工，为其出资进修 MBA 课程。 福特在重庆的合资企业长安福特汽车有限公司在建立不久即做出详尽的 员工培训计划，培训课程根据不同工作的具体要求而制定，使员工能更快成 为各自岗位的专家。到正式投产时，员工的平均受训时间达到 340 小时，远远超过 行业平均水平。 问题： 1. “ 全员参与制度”的指导思路是什么？为了达到什么目的？ 2. 你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执己见，思想不统一的局面？ 　　案例分析（二） 　　 　 　 联想的人力资源管理经验 　 　 联想集团从 1984 年创业时的 11 个人、 20 万元资金发 展成具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科 技企业。 观念的转变： 从“蜡烛”到“蓄电池” 　　　在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。 1995 年，集团“人事部”改名为“人力资源部”。 　　　蒋北麟经理说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池 — 可以不断地充电、放电；现在的管理强调人和岗擅位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他不寻找到最适合的岗位，最大程度地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。” 　　　中关村是人才争夺“重地”。在这场人才抢夺战中，联想主动迎战，提出了自己的崭新理论： 项链理论 。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。 在赛马中识别好马 　 　　联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有 31.5 岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为 …… 都是没有超过 35 岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从 1990 年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。 　　　联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义： 　　　 1. 要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位； 　　　 2. 要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争； 　　　 3. 要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。 　　　从 1994 年开始，每到新年度的 3~4 月间都会进行组织机构、业务结构的调整，管理模式、人员变动都极大。在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰 ―― 这就是“在赛马中识别好马”。 善于学习者善于进步 　　　 联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上， IBM 、 HP 等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。参照 CRG 咨询公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”、轮岗的管理方针。 　　　用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。 　　　那么，什么人更能获得成功？ 　　　首先他要具有极强的上进心。 　　　其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。 　　　第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力。 　　　第四，也是最重要是要有自知之明。 　　　最后，年轻人悟性要强，要善于总结。 案例讨论： 1. 请谈谈你对人才从“蜡烛”到“蓄电池”转变的看法，这反映了从“人事管理”到“人力资源管理”的哪些方面的变化？ 2. 联想集团的人力资源管理的哪些方面对我国企业有借鉴作用？ 3. 联想集团成功并购“ IBM” 个人电脑事业部的过程在人力资源管理方面给了你什么启示？ 复习思考题 1 ．人力资源的概念和特征是什么？ 2 ．人力资源和人力资本有何区别？ 3 ．什么是人力资源管理，它和传统人事管理有何区别？ 4 ．人力资源管理的目标和任务是什么？ 5 ．人力资源管理的演变经历了哪些阶段？ 6 ．如何借鉴美国、日本的人力资源管理经验，建立具有中国特色的人力资源管理模式？ 7 ．人力资源管理的发展趋势是什么？