海氏职位分析评估自动生成系统

海氏职位分析评估自动生成系统

海氏职位评价——自动生成表 Step 1：选择权重 技能水平+解决问题的能力： 40% 承担的职务责任： 60% Step 2：技能水平评估 管理诀窍： 起码的 人际技能： 基本的 专业理论知识： 初等业务的 知识掌握程度： 中 Step 3：解决问题的能力评估 思维难度： 模式化的 思维环境： 标准化的 思维环境程度： 较高 Step 4：职务责任评估 职务责任： 少量 职务对后果形成的作用 ： 直接 主要 行动的自由度： 有规定的 自由程度： 中 评估结果 岗位名称： 总经理 最终得分： 13 使用帮助： 将鼠标移至蓝色区域 ，选中单元格后，即可进行相应选项的选择与设置 。 提示：本表的使用前提是，你熟悉海氏职位评估系统的使用 。 海氏职位评价——自动生成表 使用帮助： 首先，在POSITIONS表里填写需要评估的岗位名称列表。 其次，将鼠标移动到本表里的蓝色区域，选择需要评估的岗位名称， 再次，在白色区域，填写对应权重。（只要填写第一个，第二个系统会自动计算） 最后，按照绿色区域的4个步骤，在灰色区域选择对应岗位的评估选项。 结果：在茶色区域，就会自动得出最终的岗位评估分数。COPY后就可以自由使用啦。 评估结果 Step 1：选择权重 Step 2：技能水平评估 Step 3：解决问题的能力评估 Step 4：职务责任评估 岗位名称 最终得分 技能水平+解决问题的能力 承担的职务责任 管理诀窍 人际技能 专业理论知识 知识掌握程度 思维难度 思维环境 思维环境程度 职务责任 职务对后果形成的作用 行动的自由度 自由程度 市场总监 125.476 35% 65% 起码的 重要的 高等业务的 中 适应性的 标准化的 较高 少量 直接 分摊 标准的 高 总经理 1684.8 40% 60% 全面的 关键的 熟练专门技术 高 无先例的 抽象规定的 较高 大量 直接 主要 战略性指引的 高 人力资源总监141.208 70% 30% 多样的 重要的 初等业务的 中 模式化的 半常规性的 较高 少量 直接 主要 有规定的 中 #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% #REF! 70% 30% 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技能水平是知识和技能的总称 ，它由3个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论 、实际方法与专门知识的理解 。该子 系统分为 8个等级 ，从基本的 （第1级）到权威专门技术的 （第八级） 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流 程 接待员 、打字员 、订单收订员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练 ，需具有使用专 业设备的能力 人力资源助理 、秘书、客户服 务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统 ，此系统需要应 用一些技术知识 （非理论性的 ） 调度员 、行政助理 、拟稿人 、 维修领班 、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的 理解，或者对科学的理论和原则基本理解 会计、劳资关系专员 、工程师 、人力资源顾问 、中层经理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识 ， 或者/并且掌握了科学理论 人力资源经理 、总监、综合部 门经理 、专业人士 （工程、法 律等方面 ） G、精通专门技术 精通理论 ，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面 ）、 CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ● 管理决窍 等级 说明 职位 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的 ，而不关心对其它活 动的影响 会计、分析员 、一线督导和经 理、业务员 Ⅱ.相关的 决定部门各种活动的方向 、活动涉及几个部门 的协调等 主任、执行经理 Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定 的影响 助理副总 、副总、事业部经理 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向 ，或对组织的规划 ， 运作有战略性的影响 中型组织 CEO、大型组织的副总 Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO ● 人际技能 等级 说明 职位 1、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际 沟通技巧 ，基本沟通技巧要求在组织内与其他 员工进行礼貌和有效的沟通 ,以获取信息和澄清 疑问 会计、调度员 、打字员 2．重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求 。此种能 力既要理解他人的观点 ，也要有说服力以影响 行为和改变观点或者改变处境 ，对于安排并督 导他人工作的人 ，需要此类的沟通能力 。 订货员 、维修协调员 、青年辅 导员 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位 ，需要最高级的沟 通能力 。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属 此等级 人力资源督导 、小组督导 、大 部分经理 、大部分一线督导 、 CEO、助理副总 、副总 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数 。 l 思维环境 : 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导 。 l 思维难度 ：指思维的复杂程度 。 思维环境的等级划分 A、 高度常规性的 ：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 。 B、 常规性的 ：有非常详细的标准规定并可立即获得协助 。 C、 半常规性 ：有较明确定义的复杂流程 ，有很多的先例可参考 ，并可获得适当的协助 。 D、 标准化的 ：有清晰但较为复杂的流程 ，有较多的先例可参考 ，可获得协助 。 E、 明确规定的 ：对特定目标有明确规定的框架 。 F、 广泛规定的 ：对功能目标有广泛规定的框架 ，是某些方面有些模糊 、抽象。 G、 一般规定的 ：为达成组织目标和目的 ，在概念 、原则和 一般规定的原则下思考 ，有很多模糊 、抽象的概念 。 H、 抽象规定的 ：依据商业原则 、自然法则和政府法规进行思考 。 思维难度的等级划分 ： 1、 重复性的 ：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 。 2、 模式化的 ：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 。 3、 中间型的 ：不同的情形 ，需要在熟悉的领域内寻找方案 。 4、 适应性的 ：变化的情形要求分析 、理解、评估和构建方案 。 5、 无先例的 ：新奇的或不重复的情形 ，要求创造新理念和富有创意的解决方案 。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数 。 l .行动的自由度 l .职务对后果的影响 l .职务责任 行动的自由度 等级 说明 举例 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 .体力劳动者 .工厂工人 A、受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的 督导 普通维修工 一般文员 B、标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严 密的督导 贸易助理 木工 C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程 、一般工作指 示和督导 。 秘书、生产线工人 、大多数一 线文员 D、有指导的 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的 政策，也可获督导 大多专业职位 、部分经理 、部 分主管 E、方向性指导的 仅就本质和规模 ，此岗位有相关的功能性政 策，需决定其活动范围和管理方向 某些部门经理 、某些总监 、某 些高级顾问 F、广泛性指引的 就本质和规模 ，此岗位有粗放的功能性政策和 目标，以及宽泛的政策 某些执行经理 、某些副总助理 、某些副总 G、战略性指引 有组织政策的指导 ，法律和社会限制 ，组织的 委托 关键执行人员 、某些副总 、 CEO. 三、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合 ，形成三张海氏 工作评价指导图表 。下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班 班长、产品开发工程师 、营销副总这一个职位进行工作评价 。 表2是供技能水平评价用的工具 。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长 、产品开发工程师 、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价 。 营销副总在企业中全面主管营销事务 ，而营销工作往往是企业中最难应 付的工作 ，需要很高的管理技巧 ，因此在管理技巧方面是全面的 ；营销 副总要精通营销管理的各项专门知识 ，并要在下属当中树立起自己的绝 对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性 ，因此在专业知识方面应 是权威专门的 ；在人际技巧方面 ，他需要熟练的人际技能 ，这是关键的 。因此营销副总的技能因素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识 ，因此在专 门知识方面应是精通专门技术的 ；在管理技巧方面 ，因其主要工作是独 立开展研究活动 ，无需管理或很少有开展管理活动的必要 ，因此应为起 码的；在人际技能方面 ，应为基本的 。因此产品研发工程师的技能价值 分为304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求 ，只需高等业务性的 ； 在管理决窍方面 ，管理一批司机 ，工作简单 ，只需要起码的 ；在人际技 能方面，小车司机文化虽然不高 ，但均是为企业高级管理人员提供服务 的，长期与高管人员在一起 ，因此在某种程度上有一定的特权 ，应付起 来不太容易 ，需要最高一级即关键性的人际处理技巧 。所以其技能因素 价值分为 175。 表3是用来评定解决问题能力的工具 。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长 、产品开发工 程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价 。 营销副总是企业市场的开拓者 ，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出 营销决策 ，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导 ，其思维环境属 “抽 象规定的 ”。为了占领市场 ，营销副总需要开展高度的创造性工作 ，这 些工作在企业无先例可循 ，其思维难度要列 “无先例的 ”。因此解决问 题能力便评价为技能的 87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范 、各种技术标准等的限 制，其思维环境属第 6级“广泛规定的 ”；但由于产品开发属于高度创 造性的活动 ，其思维难度属 “无先例的 ”，因此解决部下能力便评价为 技能的66%。 司机班班长属于最基层管理者 ，管理活动受到企业各种规章制度和上级 的约束，其思维环境属 “标准化的 ”；其管理不需要有太多的创造性 ， 基本上是 “模式化的 ”。因此解决问题能力便评价为技能的 25%。 表4是用来对职务责任进行评定的工具 。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长 、产品开发工程师 、营销副总这三个职 务做相应的承担的职务责任评价 。 营销副总在企业内地位很高 ，享有广泛授权 ，行动的自由度高 ，属“战 略性指引的 ”；他全面主管企业的营销工作 ，所起的作用是最高的第 4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡 ，其职务 责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大 ，属于方向性指导的 ；职务责任不 大，只有少量的影响 ；对后果形成的影响比较大 ，因为其对企业新产品 开发和企业进一步发展有直接影响 ，因此属于分摊的 。该职位在这一因 素上的整体评份为 264。 小车司机班班长行动自由度小 ，只属第3级“标准化的 ”；但他为整个 小车司机班的带头人 ，所起的作用是最高的第 4级“主要的”；不过他 级别太低 ，对经济后果的责任也属最低 “微小的 ”。因此该职位在这一 因素上的整体评分为 57。 现在我们来分析小车司机班班长 、产品开发工程师 、副总这三个职务的 “职务状态构成 ”。职务状态构成是氏提出 ，他认为职务具有一定的 “ 形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务 责任这一因素的影响力间的对比与分配 ，如图2-2。根据海氏工作评价 系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型 ： 营销副总属于 “上山型 ”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要 。 产品开发工程师属于 “下山型 ”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要 。 小车司机班班长属于 “平路型 ”。技能和解决问题的能力与责任并重 。 根据三种职务的 “职务形态构成 ”，赋予三种职务三个不同因素以不同 的权重。即分别向三个职务的技能 、解决问题的能力两因素与责任因素 指派代表其重要性的一个百分数 ，这两个百分数之和恰为 100％。根据 一般性原则 ，我们粗略地确定 “上山型”、“下山型”、“平路型”两 组因素的权重分配分别为 （40％+60％）、（70％+30％）、（50％ +50％）。这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相 应权重汇总如下 ： 营销副总评价总分 ＝[1400（1+87％）40％+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分 ＝304（1+66％）70％+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分 ＝175（1+25％）50％+57 ╳ 50％=137.875 根据上述计算结果可以看出 ，用海氏工作评价法评价出的分数 ，比直 觉性的主观评估要精确和合理一些 ，只是评价过程较复杂 。评价分获得后 ，具体 工资额的确定要参考外界市场情况确定 。 智能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型