第6章 工程项目费用管理

第6章 工程项目费用管理

第6章 工程项目费用管理 •对于工程项 目 业主——投资计划与控制 承包商——成本计划与控制 6.1 工程项目费用组成 •1、建设投资： 建设投资构成 1、建筑 安装工 程投资 直接费 间接费 利润 税金 2、设备工 器具投资 3、工程建设其它投资 土地使用费 与项目建设有关 的其他费用 与未来企业生产经营 有关的其他费用 设备购置费 工器具及生产 家具购置费 4、预备费 不可预见费 涨价预备费 5、固定资产投 资方向调节税 6、建设期 贷款利息 2、流动资产投资：铺底流动资金 建筑安装 工程费用 直接费 直接工程费 人工费 材料费 施工机械使用费 措施费 1.环境保护 2.文明施工 3.安全施工 4.临时设施 5.夜间施工 6.二次搬运 7.大型机械设备进出场 及安拆 8.混凝土、钢筋混凝土 模板及支架 9.脚手架 10.已完工程及设备保护 11.施工排水、降水 建筑安装 工程费用 直接费 企业管理费 利润 税金 规费 间接费 1.工程排污费 2.工程定额测定费 3.社会保障费 （1）养老保险费 （2）失业保险费 （3）医疗保险费 4.住房公积金 5.危险作业意外伤害保险费 1.管理人员工资 2.办公费 3.差旅交通费 4.固定资产使用费 5.工具用具使用费 6.劳动保险费 7.工会经费 8.职工教育经费 9.财产保险费 10财务费 11.税金 12.其他 §6.2　建设项目投资构成 §6.2.1 　建设项目投资控制 ——是指在投资决策阶段、设计阶段、施工 阶段，把项目投资控制在限额内，随时纠正 偏差，保证投资目标的实现。 可节约成 本潜在量 前期策划 设计阶段 施工阶段 时 间 75% 100% 10% §6.2.2　建设项目投资控制 §6.2.3　设计阶段的投资控制:(关键环节) 方法： 1、推行设计招标或方案竞赛； 2、认真履行设计合同； 3、推行限额设计； 4、采用标准设计。 ——采用定型设计、通用设计可降低成本10～15%。 §6.3.3　施工阶段的投资控制:(监理工程师) 1、主要工作内容： 1)做好投资控制目标和资金使用计划的制定； 2)工程进度款支付控制； 3)严格控制工程设计变更； 4)工程价款的动态结算； 5)施工索赔处理等。 §6.3.3　施工阶段的投资控制:(监理工程师)(续1) 2、投资控制目标和资金使用计划 1)投资控制目标：合同价款 2)资金使用计划： a、工程分项资金使用计划： 工程单项（位）工程费用 土方 钢筋 模板 混凝土 梁 板墙柱 b、资金使用时间计划： ①、根据横道图（甘特图）绘制资金使用的直方图； §6.3.3　施工阶段的投资控制:(监理工程师) ②、香蕉曲线（S型曲线） ③、投资计划年度（季度、月度）分配表。 最早时间资金曲线 最迟时间资金曲线 T C §6.3.3　施工阶段的投资控制:(监理工程师) §6.3.3　施工阶段的投资控制:(监理工程师) 3、工程价款的结算 1）主要结算方式： a、按月结算： 　　——月末或月中预支，月终结算，竣工后清算，跨年 度时，应进行年度结算。 b、竣工后一次结算： 　　——每月月中预支，最后一次结算；适用于工期短、 合同价小的工程。 c、分段结算： 　　——按月预支，分段支付。 d、双方约定结算的其它方式： 　　上述结算款的支付一般不超过承包价的95%；预留5%的 保修保证金，在保修期满后清算。 2)按月结算工程价款的一般程序： a、预付备料款： ①预付备料款限额： 　　影响因素：主要材料占施工产值的比重，材料储备天数、 施工工期等。 　　一般备料款不应超过当年建筑工程量的30%；安装工程量 的10～15%。 ②备料款的回扣： §6.3.3　施工阶段的投资控制:(监理工程师) 年产值×材料比重 年度施工日历天数 ×材料储备天数备料款限额＝ 起扣点T＝合同价(P)－ 备料款(M) 材料比重 3)示例： 　　某建安工程价款总额为600万元，备料款安25%预 付，主要材料比重占总价款的62.5%，保修金5%，工 期4个月，计划各月的施工产值为：二月100万、三月 140万、四月180万、五月180万。试求如何按月结算工 程价款。 §6.3.3　施工阶段的投资控制:(监理工程师) §6.3.3　施工阶段的投资控制:(监理工程师) 解：a、预付款：M=600×25%=150（万元） b、起扣点：T=600-150/62.5%=600-240=360（万元） c、二月完成产值：100万＜T，结算100万 d、三月完成产值140万，累计240万＜T，结算140万 e、四月完成产值180万，累计420万＞T； ∴T-上月累计240万=360-240=120 万，本月可结算， 本月结算=120+60×（1-62.5%）=120+22.5=142.5（万元） f、五月完成产值180万，应结算： 180×（1-62.5%）-600×5%=67.5-30=37.5（万元） §6.3.3　施工阶段的投资控制:(监理工程师) 4)工程价款的动态结算： 动态结算的方法： a、按实际价格结算法： 　——主要材料按市场实际价格结算，承包商凭 发票实报实销。 b、按调价文件结算法； §6.3.3　施工阶段的投资控制:(监理工程师) c、调值公式法（国际上通用）： P=P0（a0+a1·A/A0+ a2·B/B0+ a3·C/C0+ a4·D/D0+……) 式中：P——调值后合同价款或工程实际结算款； P0 ——合同价款中工程进度预算款； a0 ——合同中支付不能调整的部分； a1 a2 a3 a4…——代表有关各项费用（如：人工费、钢材、 水泥、……）在合同总价中所占比重； A0 B0 C0 D0… ——订合同时与a1 a2 a3 a4…对应各种费用基 期价格指数或价格； A B C D…——工程结算月份与a1 a2 a3 a4…对应各种费 用基期价格指数或价格； §6.3.3　施工阶段的投资控制:(监理工程师) 4、工程价款计量支付： 1)支付程序： 施工单位申报→监理工程师（一般3天内）核实，并倒现场 计量→业主支付。 2)工程计量注意事项： a、严格确定计量内容：超出设计图纸的工程量和承包商自 身原因造成工程量增加的不予计量。 b、加强隐蔽工程的计量。 §6.3.3　施工阶段的投资控制:(监理工程师) 3)合同价款的复核与支付： 复核内容： a、工程量 b、工程变更费用 c、索赔、价格调整：工程量增减、设计变更、国家公布的 价格调整、一周内超过8小时的停水、停电、停气造成的 费用、合同约定的其它允许调整。 §6.2.5　投资偏差的分析方法和造成投资偏差 的原因 1、投资偏差的分析方法： 1）投资偏差=已完工程实际投资－已完工程计划投 资 “+”——投资增加；“－”——投资节约。 2）进度偏差=已完工程实际时间-已完工程计划时间 或进度偏差=拟完工程计划投资-已完工程计划投资 3）分析方法： 横道图法、表格法、曲线法 横 道 图 法： §6.2.5　投资偏差的分析方法和造成投资偏 差的原因(续1) §6.2.5　投资偏差的分析方法和造成投资偏 差的原因(续2) 表 格 法 曲 线 法 §6.2.5　投资偏差的分析方法和造成投资偏 差的原因(续3) §6.2.5　投资偏差的分析方法和造成投资偏 差的原因(续4) 2、原因： 1）物价上涨： 包括：人工涨价、材料涨价、机械涨价、等等。 2）设计原因： 包括：设计错误、设计漏项、设计保守、设计标准 变化、设计图纸提供不及时等等。 3）业主原因： 包括：增加内容、投资规划不当、组织不落实、建 设手续不全、协调不佳、未及时提供场地、等等。 §6.2.5　投资偏差的分析方法和造成投资 偏差的原因(续5) 4）施工原因： 包括：施工方案不当、材料代用、施工质量有问题、 赶进度、工期拖延、等等。 5）客观原因： 包括：自然原因、基础处理、社会原因、法规变化、 利率、汇率变化、等等。 §6.3　施工项目成本计划与控制 §6.3.1　施工项目成本 1、成本概念 　　成本是一种耗费，是耗费劳动（物化劳动和活劳动） 的货币表现形式。施工项目成本是施工企业为完成施工合 同所约定的施工项目的全部任务所耗费的各项生产、管理、 服务和经营费用等的总和。 　　根据建筑安装工程造价的有关规定，施工成本费用的 项目如下图所示。 2、施工项目成本费用分类 　　施工项目成本是项目在施工过程中所发 生的费用支出总和。由于各种费用的性质和 特点各异，必须对这些费用进行科学分类。 　　成本的分类方法很多，按照研究目的的 不同，有不同的分类。 1）按成本习性划分： a、固定成本——在一定的时期和一定的工程范 围内，成本不受工程量的变化而改变。如：折旧 费、企业管理人员工资。 b、变动成本——如：人工费、材料费、……。 2）按生产费用计入成本的方法分。 直接成本和间接成本。 3）按成本发生的时间划分： a、预算成本：是按照建筑安装工程实物量和国家 （或部）或地区或企业制定的预算定额及取费标准 计算的社会平均成本或企业平均成本，它是以施工 图预算为基础进行分析、预测、归集和计算确定的。 预算成本包括直接费用和间接费用。 b、计划成本：它是在预算成本的基础上确定 的标准成本。计划成本确定的根据是施工企 业的要求（如内部承包合同的规定），结合 施工项目的技术特征、项目管理人员素质、 劳动力素质及设备情况等。它是成本管理的 目标，也是控制项目成本的标准。 c、实际成本：它是项目施工过程中实际发生的 可以列入成本支出的费用总和。 　　上述三种成本计划的关系，实际成本与预算 成本比较，反映的是对社会平均成本（或企业平 均成本）的超支或节约；计划成本同预算成本比 较，差额是计划成本降低额；计划成本同实际成 本相比较，差额是实际成本降低额，是项目经理 部的经济效益。 3、施工项目成本控制 1）施工项目成本控制的含义 　　施工项目成本控制是指在满足合同规定 的条件下依据施工项目的成本计划，对施工 过程中所发生的各种费用支出，进行指导、 监督、调节，及时控制和纠正即将发生和已 经发生的偏差，保证项目成本目标实现。 2）项目成本控制的一般原则 效益原则； 全面性原则； 责、权、利相结合的原则； 目标管理原则。 §6.3.2　成本控制运行 1、规范的一般内容 　　施工项目成本控制宜采用目标管理的方法，发挥 约束和激励机制的作用，有效地进行全面控制。 　　施工生产要素的配置应根据计划的目标成本进行 询价、采购或劳务分包，实施量和价的预控，贯彻 “先算后买”的原则。 　　项目经理部要注意克服不合理的施工组织、计划 和调度可能造成的各种损失和浪费。 　　项目经理部应加强施工合同和施工索赔管理，正 确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。 2、成本控制的措施： 1）组织措施： a、组织：职能分工。 b、人：项目中的每个人都要有成本意识。 2）技术措施： a、事前：施工方案应进行技术经济比较； b、事中：降低消耗，减少浪费； c、事后：加强成品保护。 3）经济措施： a、编制成本计划； b、严格审核费用支出； c、经常对成本计划与实际支出作对比； d、经常研究减少成本支出的途径。 §6.3.2　成本控制运行(续1) 3、施工项目成本的日常控制  　　施工项目日常成本控制，必须由项目全员参加， 根据各自的责任成本对自己分工内容负责成本控制。 1）施工技术和计划经营部门或职能人员 a、根据施工项目管理大纲，科学地组织施工。及时组 织已完工程的计量、验收、计价、收回工程价款，保 证施工所用资金的周转。业主要求加快施工必须有加 快施工的具体签证文件，避免无效的资金占用。 b、按建设工程施工合同示范文本通用条款规定，资金 到位组织施工，避免垫付资金施工。 2)材料、设备部门或职能人员 a、根据施工项目管理规划的材料需用量计划制定 合理的材料采购计划。严格控制主材的储备量，即 保证施工需要，又不增大储备资金。 b、按采购计划和经济批量进行采购定货，严格控 制采购成本。如，就近采购，选择最经济运输方式， 将采购材料、配件直接运入施工现场等。 c、量大的主要材料可以公开或邀请招标。这样可以 降低成本，保证材料质量，按时供应，保证连续施工。 d、签订材料供应合同，保证采购材料质量。供应商 违约，可以利用索赔减少损失或增加收益。 e、坚持限额领料，控制材料消耗。可以分别按施工 任务书控制，定额控制，指标控制，计量控制，小型 配件或零星材料可以钱代物包干控制。 3)财务部门或职能人员 a、按间接费使用计划控制间接费用。其中，特别 是财务费和项目经理部不可控的成本费用。如上交 管理费、折旧费、税金、提取工会会费、劳动保险 费、待业保险费、固定资产大修理费、机械退场费 等。财务费用主要是控制资金的筹集和使用，调剂 资金的余缺，减少利息的支出，增息收入。 b、严格其他应收预付款的支付手续。例如购买材 料配件等预付款，一般不得超过合同价的80%。 c、其他费用按计划、标准、定额控制执行。 d、对分包商、施工队支付工程价款时，手续应齐 全。有计量、验工计价单，项目部领导签字方可 支付。 4)其他职能部门或职能人员 　　其他职能部门，根据分工不同控制施工成本。 如质监部门责任是质量，安全不出大事故；合同管 理部门防止自己违约，避免对方向自己索赔等等。 5)施工队或职工 　　施工队包括机械作业队，主要控制人工费、材 料费、机械使用费的发生和可控的间接费。 6)班组或职工 　　主要控制人工费、材料费、机械使用费的 使用。要严格领料退料，避免窝工、返工，注 重提高劳动效率。机组主要控制燃料费、动力 费和经常修理费，认真执行维修保养制度，保 持设备的完好率和出勤率。 4、合同变更与成本控制 　　在项目成本控制过程中，项目经理部应 及时按规定程序做好变更签证、施工索赔所 引起的施工费用增减变化的调整处理，防止 施工效益流失。 5、施工项目成本控制的技术方法。 1)价值工程方法：V=F/C 2)时间、进度、费用法——成本模型 　　将计划成本在相应的分部分项工程持续时间上 平均分配，可以获得工期—计划成本累计曲线，称 之为施工项目的成本模型。 　　它对管理者来说是十分重要的，它给你的是一 个十分清晰的工程过程价值形态概念和项目进度概 念。见下页图。 计划 实际 工期 实际成本 成本 100%前锋期 100% 时间、进度、费用法——成本模型 3）成本计划评审法 　　成本计划评审法，是在施工项目的网络图 上标出各工作的计划成本和工期，箭线下方数 字为工期，箭线上方Ｃ后的数字为成本费用。 在计划开始实施后，将实际进度和费用的开支 （主要是直接费）累计算出，并定期与计划相 比较，若出现偏差，及时分析原因，采取措施 加以纠正。 4)成本控制的财务方法——成本分析表法 成本分析表法是施工项目成本控制的一种 财务方法，它包括成本日报、周报、月报表、 分析表和成本预测报告等。这种方法用的较多， 但它要求准确、及时和简单明了。表的填制可 以每日、每周或每月一次，根据实际需要而定。 5)、赢得值原理(挣值法）P165～167 挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差 异的方法。故而又常被称为偏差分析法。 挣值法需要使用三项成本数据： BCWS——计划完成工作预算成本； BCWP——实际完成工作预算成本（即挣值）； ACWP——实际完成工作实际成本。 可以计算两项偏差： 费用偏差（CV）： CV= BCWP-ACWP 进度偏差（SV）： SV= BCWP-BCWS • 费用差异百分比： CVP=CV/BCWP*100% • 进度差异百分比： SVP=SV/BCWS*100% • 费用效果执行指数： CPI= BCWP /ACWP • 进度效果执行指数： SPI= BCWP /BCWS §6.3.3　成本核算 1、成本核算与项目经理部的职责 　　成本核算是对施工过程中的劳动消耗、资金占用和效 果进行记录、计算、分析和控制，反映的是施工项目的实 际支付和耗费，是项目成本控制中的基础性工作。 　　在项目经理领导下，项目经理部应根据财务制度和会 计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立有效 的项目成本核算组织制度体系。明确项目成本核算的原则、 范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐， 记录原始数据，要保证数据的准确、真实、可靠。 §6.3.3　成本核算(续1) 　　项目成本核算应坚持施工形象进度、施 工产值统计、实际成本归集“三同步”原则。 项目成本核算应做下列比较分析： 1）实际成本与责任目标成本的比较分析。 2）实际成本与计划目标成本的比较分析。 §6.3.3　成本核算(续2) 2、成本核算的方法： 1）以工程项目为核算对象；包括：预算成本、 计划成本、实际成本； 2）划清各项费用开支界限，严格遵守成本控 制范围； 3）建立目标成本考核体系，落实到每个负责 人和个人； 4）加强成本基础工作，保证成本计算资料的质量： 例如： a、对各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用 的数量做好准确详细记录。 b、本期内施工项目完成状况的量度。实际进度是作为成 本花费所获得的已完建筑施工产品，它的量度的准确性与 否，直接关系到成本核算、成本分析和趋势预测的准确性。 c、措施费的汇总、核算和分摊应准确。 §6.3.3　成本核算(续3) §6.3.3　成本核算 5）坚持成本核算的程序，正确计算成本和盈亏。 a、直接生产费用：编入生产费用科目中； b、辅助生产费用：应分配到收益对象中； c、正确计算待摊费用和预提费用； d、机械使用费； e、间接费。 §6.3.4　成本分析与考核 1、成本分析指标 通常成本分析的综合指标有以下几类： 1）工期和进度的分析指标： 时间消耗程度＝已用工期／计划总工期×100%。 工程完成程度＝已完工程量／计划总工程量×100% 或　　　　　＝已完工程价格／工程计划总价格×100% 或　　　　　＝已投入人工工时／计划使用总工时×100%。 §6.3.4　成本分析与考核(续1) 2）效率比（对已完工程）： 机械生产效率＝实际台班数／计划台班数； 劳动效率＝实际使用人工工时／计划使用人工工时； 　　 至于材料消耗的比较及各项费用消耗的比较，可用上 述相似办法计算。 §6.3.4　成本分析与考核(续2) 3）成本分析指标（对已完工程）： 　成本偏差＝实际成本－计划成本； 　成本偏差率＝成本偏差／计划成本×100%； 　利润＝已完工程价格－实际成本。 §6.3.4　成本分析与考核(续3) 4）成本分析的因素替换法（又称：因素差异分析法） ——根据有关影响成本因素对成本影响作用力的大小， 从而找出成本变动的根源。计算时，先假定一个因素 变动，然后再替换第二、三个因素。 §6.3.4　成本分析与考核(续4) 例：原计划安装30000m2模板，预计劳动效率为 0.8工时/m2，工时单价为20元，则计划人工费= 30000m2×20元/工时×0.8工时/m2=480000元； 　　最后实际工作量为32000m2，实际劳动效率 为0.7工时/m2，工时单价为25元/工时，则实际 人工费=32000m2× 25元/工时×0.7工时 /m2=560000元；试进行影响成本的因素分析。 解：（1）成本差异=560000-480000=80000元 说明实际成本增加80000元。 （2）分析原因： 1）工作量因素变化： （32000-30000）×20×0.8=32000元 说明工作量的增加导致成本增加了32000元。 2）工时单价因素变化： 32000×（25-20）×0.8=128000元 说明工时单价的增加导致成本增加了128000元。 3）劳动效率因素变化： 32000×25×（0.7-0.8）=-80000元 说明劳动效率的提高导致成本减少了80000元。 　　最后应分析模板工程工作量和工时单价增加 的原因，以便正确应对。进一步分析劳动效率的 提高的原因和责任人，加以鼓励。 §6.3.4　成本分析与考核(续5) 2、分析报告 　　成本分析报告对不同层次的管理人员需 要不同的信息及分析报告。分项工程成本分 析报告主要有实际成本消耗，成本的正或负 的偏差，可能措施及趋势分析。对项目经理 提供可能粗一点信息，如控制结果，项目总 成本现状，主要节约或超支的项目等。 §6.3.4　成本分析与考核(续6) §6.3.4　成本分析与考核(续7) 3、成本状况评价 　　这里评价是指对成本分析指标的结果 进行判断。如，效率的分析比较，当机械 生产效率＜1时，说明实际台班数比计划少 了，节约了。