企业市场营销战略与市场营销管理

企业市场营销战略与市场营销管理

企业市场营销战略与市场营销管理\n一、企业战略规划市场营销战略，简称为战略营销，产生于20世纪70年代，最初是由波士顿咨询公司提出的。战略规划：是指企业通过对市场外部环境，以及本身资源的全面分析与估价，对企业的未来做出整体的规划。战略规划分为远期、中期、近期。规划原则是远粗近细。\n二、企业战略计划程序企业任务→企业目标→企业发展战略→企业投资计划（一）规定企业任务企业任务回答企业所进入的行业，所经营的业务，顾客是谁，企业未来的营销方向。\n企业在规定其任务时，需要考虑的主要因素：1、企业过去历史的突出特征；2、企业业主和最高管理层的意图；3、企业周围环境的发展变化，它会给企业造成威胁或形成机会；4、企业的资源情况；5、企业的特有能力。\n企业任务以任务报告书的形式进行说明。任务报告书要求要具有市场的导向性、可行性、激励性、具体性。\n（二）确定企业目标企业目标是由企业任务转化而来的，有总目标、分目标和更细化的子目标，从而形成一个目标体系。企业目标要求具有层次化、数量化、现实性、协调一致性。\n（三）确定企业发展战略这里主要是选择战略类型：密集性成长战略：企业在现有的业务中寻找迅速提高销售额的发展机会。一体化成长战略：企业在供给、生产、销售的经济运行链中，选择延伸方向的成长战略。多角化成长战略：企业在现有业务之外寻求新的投资方向，以扩大发展的成长战略。\n战略类型及实现的途径\n（四）制定企业投资计划企业投资计划决定企业在选择的战略方向上，所确定的计划，即决定哪些业务应当发展，哪些业务应当维持，哪些业务应当缩减，哪些业务应当淘汰，以制定企业最佳的业务投资组合。\n企业的战略业务单位是企业的业务方向。不同类型的企业，其战略业务单位的表现形式不一样，可能表现为产品，也可能表现为服务，还可能表现为项目。\n其工作步骤是：1、确定战略业务单位：战略业务单位必须同时具备以下条件：①它是一项独立经营或一组相关的业务；②它有明确的任务；③有竞争对手；④有业务经理人员管理其业务；⑤掌握一定的资源；⑥能从战略规划中得到好处；⑦可以独立规划其它业务。\n由于各企业组织结构的划分不同，不同的企业对其战略业务单位的管辖也不一样。小规模的企业，一个战略业务单位可能包括几个部门。大规模的企业一个战略业务单位可能只有一个机构负责。有些企业按品牌来划分，一个品牌由一个机构负责。\n2、对企业战略业务单位的经济效益进行评价：*美国波士顿咨询公司评估法：也称为“市场增长率——相对市场占有率矩阵法”，或称“四分图法”。是由美国著名的波士顿集团公司提出并加以推广的一种方法。\n22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0市场增长率\n⑴市场增长率：是指在某个市场中，某类产品在一个连续的历史时期，其销售增长的比率。其计算公式为：市场销售增长比率：=计划期销售-基期销售基期销售市场销售增长率分环比和定比。\n市场增长率代表市场潜力和机会。有效的市场增长率分析主要是对未来市场的预测。它可以是国别的、国际的、世界的，也可以是行业的。市场增长率是市场指标，不是企业指标。依据何种计算方式，要依据企业服务的对象和准备服务的市场范围及其该市场的平均增长率而定。\n⑵市场占有率：在一定的区域市场中，在一定的历史时期，某一企业销售的产品，在该市场同类产品的销售中所占的比例。表现为销售额和销售量两种指标。市场占有率是企业指标，与企业市场营销运行水平有直接关系。\n⑶相对市场占有率：是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比。当本企业市场份额最大（市场领导者）时，相对市场份额就是本企业市场份额与市场中第二大企业市场份额之比。\n相对市场占有率表达式：\n⑷业务位置与性质：图中八个圆圈代表代表八项业务的位置与规模。圆圈的面积与各业务的销售额成正比。\n①问题业务：高市场增长率，低市场份额。大多数业务都是从问题类业务开始的。问题类业务需要大量资金解决问题。②明星业务：问题业务成功了，就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者。企业须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争对手。明星类业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。\n③现金牛业务：当市场的年增长率下降到了10%以下，而企业仍然保持较大的市场份额，明星类业务就成了现金牛业务，它可以为企业带来巨大的财源。由于市场增长率下降，企业不必大量投资扩展市场规模，同时因该业务是市场领先者它还享有规模经济和高边际利润的优势。企业用金牛类业务支付明星类、问题类和瘦狗类业务。\n④瘦狗类业务：市场增长率低缓，市场份额也低的业务。这类业务一般利润较低，企业必须考虑这类业务存在的充分理由，如市场增长率会回升，或有机会成为市场领先者，或出于某种情感上的原因，否则应收缩或淘汰。\n⑸可借鉴的政策：正常的运转：问号明星金牛瘦狗发展：适于问题类、明星类；维持：适于现金牛类；缩减：适于弱金牛、问号、瘦狗类；淘汰：适于瘦狗类、问号类。\n美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。这种思想形成了通用电器矩阵法。图中的圆圈表示某项业务总的市场规模，扇形面积表示企业的市场规模，箭头的方向和长度表明企业竞争能力今后可能的变化趋势和强度。\n5.003.672.331.005.00高3.67中2.33低1.00强中弱竞争能力市场吸引力\n⑴市场吸引力：是对企业发展的市场机会进行的综合评价。根据各个企业所面对的主要市场的不同特点，评价因素和各因素的重要程度权数也不尽相同。通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价内容：市场规模、市场增长率、销售利润、竞争程度、技术要求、受通胀危害程度、能源要求、环境影响、社会、政治、法律。\n⑵竞争能力：表示企业某项业务在市场中的综合竞争力。评价过程和方法与市场吸引力相同。通用电器公司对水泵市场竞争能力影响要素的综合评价内容：市场规模扩大的能力、产品质量、品牌信誉、分销网络、促销效果、生产能力、生产效率、单位成本、原材料供应、研究与开发绩效、管理人员的能力。\n⑶业务位置性质与相应的政策决策：左上角三个区格，采取投资促进其增长的政策；从左下角到右上角对角线上的三个区格是值得研究的业务，或有选择地扶持，或回收；右下角三个区格，应当收获或放弃。\n三、市场竞争战略与策略（一）波特的竞争战略迈克尔•波特在《竞争战略》与《竞争优势》中提出了三种基本竞争战略：1、总成本领先战略：企业要积极地建立起有效规模的生产设施在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地缩小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。\n2、标歧立异战略：企业要在产业范围内形成独特的产品与服务，使其竞争对手不能仿效，进而不可替代。歧异战略可以使企业获得超长收益，形成客户对品牌的忠诚度。3、目标积聚战略：企业主攻某个特定的市场群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。\n（二）企业可选择的战略类型1、市场领先战略：在市场上保持领先地位，表现为技术水平最先进，市场占有率最领先，品牌知名度与信誉度最高；产品营销力和影响力最大等。2、市场挑战战略：在市场上排名第二位，目标是向第一位进军，所以要挑战第一位，进而对市场领先者造成威胁。3、市场追随战略：这是一种跟随市场发展的战略。这样的企业在市场上做不到第一、第二的程度，只是跟随市场的状况，寻求自己的发展空间。\n从战术到战略的逆向营销思想：传统的营销运行手段是：先制定营销战略，而后在为其营销战略选择策略手段，这是一种自上而下的营销。但更多公司的实际运营却与之相悖，进而掀起了一场营销革命。其结论是：战略应当根生于对实际营销战术本身深刻理解的基础上，战术应当支配战略。欧文•隆美尔曾说过：“如果战略不能被在战术上得以贯彻，再好的战略也没有用。”战略无好坏之分，只有战术上有效的战略和战术上无效的战略。\n（二）企业可选择的战术（策略）：1、侧翼战术：这是一种避实就虚的战术。表现为：⑴低价侧翼战；⑵高价侧翼战；⑶小型产品侧翼战；⑷大型产品侧翼战；⑸分销侧翼战；⑹产品样式侧翼战。2、游击战术：表现为：⑴地域游击战；⑵顾客游击战；⑶行业游击战；⑷产品游击战；⑸面向高收入消费者的游击战；同盟者游击战（如由多个地方游击战者建立起一只大的同盟军）。\n3、防御战术：表现为：⑴市场领先者守势：用户认可的市场领袖，从实际出发开展营销活动。⑵向自己发起进攻，否定自己的现在，开辟自己的未来。4、进攻战术：⑴攻其弱处；⑵攻其不备；⑶攻其单线产品；⑷攻其犯错误之时。\n四、市场营销程序1、发现和评价市场营销机会：⑴分析环境机会与威胁；⑵寻找发现市场机会；⑶评价与确定企业机会。\n市场机会的获取：①环境机会市场机会企业机会②企业的市场调查市场上存在的尚未被满足的需求企业的市场机会\n2、研究和选择目标市场：⑴预测与测定需求；⑵市场细分化；⑶确定目标市场；⑷市场定位。\n3、确定市场营销组合策略市场营销组合（Marketingmix）是企业为了进占目标市场、满足顾客需求。加以整和、协调使用的可控制因素。市场营销组合是由美国的尼尔·鲍顿于1950年左右提出的。当时尼尔·鲍顿将其内容表述为12各方面。杰罗姆·麦克锡于1960年将市场营销组合的内容进一步归类，整理出4大因素。\n产品组合促定销价组组合合分销组合产服品包广品基告实价本体务　牌装格人员销售折扣价格营业推广付款时间公共关系存运储分借货输存销贷控设设渠条件制备备道目标市场\n４P’s⑴产品（Product）⑵价格（Price）⑶渠道（Place）⑷促销（Promotion）市场营销组合的特点：可控性、动态性、复合性、整体性。随后学术界又相继提出了其他一些P，包括“人”（people，多用于服务营销中的人）“包装”（packeging，消费品零售包装）“报酬”（payoffs，某些部分的业务活动）“零卖”（pedding，人员销售）\n1984年，菲利普科特勒提出了大市场营销⑸权力（PowerorPoliticalPower）⑹公关（PublicRelations）从而使市场营销组合达到10P。\n1986年，战略营销计划被提到日程上来，并要求先于战术性营销组合的制定。战略营销计划也是4p的过程：研究（Probing）=MayketingResearch(营销调研)划分（Partitioning）=MarketSegmentation（市场细分）优先（Prioritizng）=MarketTargeting（目标市场）定位（Positioning）=MarketPositioning（市场定位）\n4p组合的转化：美国北卡莱罗纳大学教授罗伯特·F·劳特朋于1993年提出的交互式营销方式：产品顾客（Customer）价格成本（Cost）渠道便利（Convenience）促销传达或沟通（Communication）\n4R组合的形成：Related(关联)：与顾客的关联；Reflect(反应)：市场的反应速度；Relations(关系)：关系营销；Report(回报)：市场的回报。\n4、做好市场营销管理工作⑴确立营销机构：①职能管理式结构；②产品管理式结构；③市场管理式结构；④地区管理式结构；⑤产品——市场管理式结构。\n⑵做好营销管理工作：客户关系管理成功的客户关系管理的评价标准：①企业的营销过程发展的很完备；②企业能很容易地掌握客户的姓名、地址和购买行为；③可以掌握客户在销售地点的重复购买资料；④企业具有建立和勘探资料库的技巧；⑤企业能以对双方都有好处的方式提供奖励计划。\n客户关系管理过程：客户关系管理阶段关键的行动找出目标客户◆界定目标市场◆争取目标顾客满足目标客户的需求◆把客户价值转化为可付诸行动的客户利益◆推出符合客户选择情景的市场产品或服务与目标客户形成持久◆设计市场的情报信息的关系◆从客户资讯中获取想法\n最具获利性的客户具获利性的客户具获利性的客户最不具获利性的客户最佳客户必须在客户身上投资保留客户最糟糕的客户从客户赢利能力的角度进行分类：A.目前的状况目前的赢利能力高目前的赢利能力低服务成本低服务成本高未来赢利能力高未来赢利能力低B.未来的状况目前的赢利能力高目前的赢利能力低分析客户的赢利能力\n根据客户对企业的价值进行分类：◆白金客户（“顶尖”客户）：目前与企业有业务往来的前1%的客户；◆黄金客户（“大”客户）：目前与企业有业务往来的、接下来的4%的客户；◆铁客户（“中等”客户）：目前与企业有业务往来的、再接下来的15%的客户；◆铅客户（“小”客户）：剩下来的80%的客户。\n内部资源管理以企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning,ERP）和供应链管理（SupplyChainManagement,SCM）系统进行管理。企业合作伙伴管理①策略性合作伙伴：为其客户提供外包的业务流程；②非策略性合作伙伴：提供日常的行政和其他非核心性业务功能；③附加值供应商：针对客户需求，提供零件或半成品；④商品供应商：提供基本元件或半成品；⑤网络应运合作伙伴：提供安全、高速的支持，以联结合作性网络中的企业；⑥应用服务供应商：给那些来自中央数据中心的客户提供并管理套装的应用软件。\n对营销人员管理总体上以制度进行约束；运行上以营销手册的内容为行为依据；管理上①年薪制；②股票期权；以上两种方法为经济刚性线。③健全企业文化等作为留住人才的手段；后一种方法为文化软性线。\n考核上以经济指标和行为指标为依据。经济指标：销售额指标、销售费用、回馈货款速度、市场占有率、市场覆盖率等；行为指标：执行任务的速度与效率、工作积极性与创造性、服务水平与态度、信息量与信息回馈速度、信息的有效性、顾客满意率等。\n思考题：如何确定企业的战略业务单位？试分析企业不同战略类型选择的条件。如何对企业战略业务单位的经济效益进行评价？企业如何把握市场营销机会？如何对客户进行分类，并实施客户关系管理？如何选择市场营销战略与策略。