基础管理学复习

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一、单项选择题：（10X2=20分）二、判断分析：（6X5=30分）三、简答题：（3X10=30分）四、论述题：（1X20=20分）/案例分析：（1X20=20分）管理的定义1.管理就是实施让划、组识、指挥、协调和控制（法约尔，1916）2.管理就是决策（A西蒙，1977）唯一以管理学家身份取得诺贝尔奖。3.（米徳超）管理是社会组织屮，为了实现预期的目标，以人为屮心进行的协调活动。＞管理存在于组织之中；＞管理的目的是为了实现预期目标；＞管理的木质是协调（协调的方法是多样的）；＞管理的中心（重点）是对人进行管理。管理的特点：1.管理是一项具有高度灵活性的工作。2.管理具有二重性。3.管理既是一门科学，又是一门艺术。怎样认识管理既是一门科学，又是一门艺术？■管理的科学性——是把管理看作一种有纽织的活动，其屮具有内在的规律性，存在着普遍适用的管理理论、管理原理和管理方法，有一套独立于其它学科的分析问题、解决问题的科学方法。■管理的艺术性——是对管理实践性的描述。它突出了管理人员创造性地运用管理原理，使组织顺应环境的发展和变化，从而取得成功的作用。■管理学既是一门科学又是一门艺术，是科学与艺术有机结合的产物。管理的职能：计划、组织、领导、控制和创新五种职能是一切管理活动授基本的职能。管理者：是指在一个组织中，按照组织的H的，指挥他人活动的人。简言之，就是参与管理的人员。管理者的作用1、人际关系方面——所有的管理者都要从事与人打交道的工作。（1）代表性（代表人角色）；（2）沟通（联络者角色）；（3）指挥和激励下级有效地完成T作（领导者角色）。2、信息方面——所有的管理者在某种程度上，都要从组织的内、外部的相关环节（组织或个人）接收并处理信息。（1）发现信息（监督者角色）；（2）加工信息（临督者角色）；（3）保持信息渠道畅通（传播者和发言人角色）3、决策方面——所有的管理者都会在其工作岗位上参与组织决策的工作。（1）选定或者捉出供决策使用的方案C企业家或发起人角色）；（2）调配资源，实施计划（资源分配者角色）；（3）协调各方面的关系，解决好内部的才盾和分歧（麻烦处理者和谈判者角色）管理者的业绩＞业绩是指人们的表现或工作成绩。＞管理者的业绩是指管理者从事管理丄作、履行管理职能的表现或成绩。\n>其特点在于它经常同管理者所管理的组织的成绩结合在一起。>管理者的业绩包括二要素：有效性和效率管理者应具备的技能（1）技术技能——使用技术手段完成组织任务的能力；（2）人际技能——在实现组织目标的过程中与人共事的能力；（3）概念技能（综合分析能力）一一理解受环境影响的组织复杂性的能力（提出观点并加以处理以及复杂关系抽象化的能力）；（4）创新能力——求变求发展的能力。卡特兹（美,1955年《有效管理者的技能》）认为，不同的组织层次中，这三种技能应有不同的优化组合：▲在较低层次，管理人员需要的主要是技术技能和人际技能；▲在较高层次，管理者的有效性主要取决丁人际技能和概念技能；▲在最高层次，概念技能成为所有成功管理工作中最重要的技能。管理者按照在组织结构的层次分为：高层管理者，屮层管理者，基层管理者。怎样才能成为一个优秀的管理者：具有优秀的品德（公道、厚道）——坚持原则（大事坚持原则，小事学会变通）——勇于担待（责任感）——身体力行（工作作风）——体察下属（仁慈、善良）——为人正直（信义、公平）——坚持（执着精神）德鲁克：管理者就是要带动整个组织发挥牛命力，使整体绩效大于各部分相加之合。管理学的研究对象▲管理学是研究管理活动的基木规律、基木原理和一般方法的科学。▲管理学是系统研究管理知识、指导人们如何做好管理工作的一门科学。■西方管理理论的形成一、西方早期的管理思想（管理理论的萌芽时期）1、西方早期管理思想的产牛背景1）工厂制度诞生：（1）机器生产代替了手工劳动（2）自然力代替人力2）雇仰制度确立：（1）新型劳资关系形成（2）管理者与被管理者界限分明2、西方早期管理思想的主要代表人物及其观点1）亚当•斯密（1723——1790）的劳动分工和经济人观点。其代表作《国民财富的性质和原因的研究》（1776年）,涉及人量管理的思想。◊劳动分工理论:0、劳动者的技巧因分工而日渐熟练b、分工可免除工种转换而损失的时间c、分工可使劳动简化而专一，有利于创造新工具和改进设备2）萨伊（1766——1832）对分工理论剖析的观点：（1）肯定亚当・斯密的分工理论。\n（2）分析了制约分工的主要因素：址产品的消费量b、资本的实力c、行业本身的性质。（3）揭示分工理论的不足。3、管理理论萌芽阶段的主要特点（1）零碎的、不系统的，未形成完整的、科学的竹理理论（2）萌芽阶段的管理思想是企业管理理论的源头（3）萌芽阶段的管理思想与古典管理理论之间有直接的渊源关系古典管理理论形成的历史背景（19$末~20$初）（1）资木主义生产的迅速发展（2）资本主义牛产集屮和垄断组织的形成（3）阶级矛盾尖锐化（4）资本主义企业管理经验的积累古典管理理论的主要内容1）|科学管理理论|—主要研究企业最基层的工作（或蓝领工作），探讨人幅度提高工人生产率的原则和方法，寻求管理工作的"一•种最好的方式”（onebestway）因此，该理论着重研究如何提高工人个体的生产率问题。■泰罗（美国.Taylor1856-1915）科学管理理论的创始人，代表作为1911年出版的《科学管理原理》。科学管理理论的主要观点A.管理的根木目的是谋求最高工作效率。B.达到最高工作效率的主耍手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理（不仅仅是动作和时间研究、计件工资制等）。C.实施科学管理的核心问题，是要求劳资双方或管理者与工人双方來一场完全的“精神（思想）变革”。（泰罗：“科学管理的实质是一场精神上的革命。”）2）|一般管理理论—以整个企业为研究对象，提出了企业管理的职能和一般原则。管理的一般原则（14项）法约尔＞分工▲权力与责任＞纪律▲统一指挥＞统一•领导▲个人利益服从整体利益＞公平合理的报酬制度▲集中化＞等级制度▲秩序＞公平▲人员稳定＞首创精神▲团结精神3）行政组织理论|—着璽研究组织结构，力图为新兴的资木主义企业提供一种高效率的、符合理性的组织结构理想的行政组织体系的结构（金字塔式的三层制结构）：最高层管理机构（决策）中间层管理阶层（贯彻）一般工作人员（实际工作）韦伯（徳国，血ber1864—1920）其管理学方血的代表作为《社会和经济理论》。韦伯认为：这种高度结构化、正式的、非人格化的理想行政组织体系是达到目标、提高效率的最有效形式，适应性强。三种古典管理理论的回顾：\n1）三种理论对待工人（雇员）的观点（1）认为财产最重要，私有财产神圣不可侵犯——丁人无利润分配的话语权。（2）认为人都是“经济人”一“胡萝卜加大棒”。（3）认为劳资双方的利益在根本上是一致的——精诚团结。（4）认为人的天性是“恶”——严格管理。2）三种理论对待组织的观点（1）只研究了组织内部的管理问题——视组织为封闭性的组织。（2）崇尚科学、理性（认为在管理中存在耆适用丁一切悄况的“最好方式”）——管理理论的任务就在于探索和揭示这一方式。（3）视组织为一部机器——人则成其为它的零部件、附属物。（4）强调稳定——不重视变革（不够）。■西方管理理论的发展行为科学理论的产生背景1）泰罗制（科学竹理）的实行，促进了生产效率的提高，但加深了资木主义社会的矛盾；2）“一战”后西方经济发展的周期性危机加剧；3）管理实践中，大量的问题都是和人有关的，人的行为及其效率受制于多种因素，“经济人”假设受到了质疑。行为科学理论的主要内容人际关系理论|——代表人物梅奥（美国；Mayo；1880-1949）,代表作为1933年出版的《工业文明中人的问题》。霍桑实验：第一阶段：车间照明试验——“照明实验”:第二阶段：继电器装配室试验——“福利实验”:笫三阶段：大规模访问和调查——“访谈实验”；第四阶段：继电器绕线组装配试验——“群体实验”。人际关系理论的基本观点：a、人是“社会人”——（梅奥：人是独特的社会动物，只有把占已完全投入到集体Z中才能实现彻底的“自由”。）b、组织中存在着“非正式组织”。c、新型的领导在于通过捉高员工的满意度來提高员工的丄•气，从而达到提高效率的日的。“行为科学”学派的主要理论（1）冇关人的需求、动机和激励问题一一马斯洛的“需求层次论”、赫茨伯格的“双因索理论”等。（2）同管理有关的“人性”问题——麦格里戈的“x-y理论”等。（3）企业的领导方式问题——布莱克的“管理方格”理论等。（4）企业的“非正式组织”及人际关系问题——卢因的“团体力学理论”等。现代管理理论的产生历史背景1）“二战”后，资本主义生产和科技的发展2）“二战”后，西方国家生产集中和垄断纽织的进一步加强3）“二战”后，西方国家工人运动高涨4）市场问题尖锐化5）企业环境的多变6）相关科学理论的发展——这一时期西方管理学派林立，进入“管理理论丛林”阶段（美,孔茨）。现代管理理论的主要学派：管理科学学派、管理过程学派、系统学派、决策学派、经验\n（主义）学派、权变学派◊权变学派——系统学派的基础上发展起來的，是以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。（1）不存在放之四海而皆准的普遍适用的管理原则和方法。（2）认为环境是彩响管理选择的重要因索。（3）权变理论就是要把环境变化对管理的作用具体化，将管理理论与管理实践结合起来。现代管理理论的新发展的时代背景：1、信息化2、网络化3、知识化4、全球化管理原理：就是在管理的实践过程屮，通过对管理T作中实际问题的科学分析和总结，形成的具有普遍指导意义的基木规律。管理原理的特征：1.客观性2.稳定性3.概括性4.系统性•系统原理1.什么是系统——系统是人们对有联系的客观事物的一种总的描述。它是指山若干相互联系、相互依存、相互作用的要素所组成的具有特定功能的有机整体。▲管理是对组织进行的管理；而组织是由相互联系和作用的要素组成的统一整体。▲系统原理在管理的原理中最具基础性的原理。系统原理的特征（1）集合性：子系统组合而成。（2）层次性：构成系统的了（了）系统处于不同的地位，具有一定的层次结构。（3）相关性：系统中的各了系统是相互联系、作用。——管理的系统原理，是指在管理过程中应从组织全局的角度，正确处理组织耳各耍素之间、各要素相互之间的关系，以实现组织利益最大化。2、系统原理的基本内容:（1）整体性观点（2）开放性观点（3）动态性观点（环境适应性观点）（4）综合性观点（集成、相关性、层次性）•人本原理1.什么是人本原理：人木原理是一种以人为屮心（核心）的管理思想。它要求将组织内的人、人际关系放在首位，将管理工作的重点放在激发职工的积极性和创造性方面，使人性得到最完美的发展。管理中对人的认识过程：要素研究一行为研究一主体研究。2.人本原理的主要内容：（1）尊重人——员工是企业的主体;（2）依靠人——冇效管理的关键是员工参与:（3）发展人——现代管理的楼心是使人性得到最完美的发展；（4）为了人——管理是为人服务的（本质）。•责任原理1.什么是责任原理：责任原理是指在管理工作屮，必须在合理分工的基础上明确相关部门和个人应承担的相应责任，以实现高效的管理。2.责任原理的主要内容1）合理分工：①没有分工，会造成责任模糊、管理混乱；\n②分工过细，会影响人的积极性和创造性，导致工作效率低卜「°2）明确责任——“管理的基本原则是:一定的人对所管的一定的工作完全负责”（列宁）（1）职责界限要清楚；（2）职责内容要具体；（3）职责中耍包括横向联系的内容；（4）职责一定耍落实到人。3）职位设计和权限委授要合理“权限职责利益的责权利三角定理图”（1）权限（2）利益（3）职责（4）能力4）检查、监督有力，奖惩公正、及时。组织的外部环境：是存在于组织外部的、对组织活动及其绩效会产纶影响的因素或力量。特点：▲具有不可控性；▲适应性。外部环境对组织管理的影响1、外部环境可能给组织的发展带来机遇；2、外部环境为组织带来规范和约束；3、外部环境町能为组织发展带来挑战和威胁；4、组织的管理形式和方法必须适应外部环境的要求.组织外部环境的不确定性:是指外部环境未來的发展变化及具对纽织的影响不町能准确地加以预测和评估。▲不确定性即意味着风险。▲管理者在对其外部环境进行调研吋，常遇到的困扰就是外部环境的不确定性。（君了不立危墙Z下）▲各类组织面临的外部坏境，具不确定性的程度是不同的。组织外部环境不确定性的程度取决于两个主要因素：外部环境的复杂性和动态性组织的一般环境：又称为宏观环境，指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。其研究目的：发现未來的机会和威胁，进而采取相应的对策。一般环境对产业和企业的影响分为：▲为企业的发展捉供机会；▲对企业的发展施加威胁。要素：1、政治、法律因素2、经济因素3、社会文化因素4、技术因素5、自然因素PEST组织的特定环境:又称为产业环境，指从产业角度看，同企业冇密切关系、对企业冇直接影响的各种因素或力量。其主要因素：1、顾客2、原材料供应商3、劳动力市场4、金融机构5、竞争对手6、政府部门7、社会公众管理者为什么要研究组织的外部环境？♦组织的内部环境定义：组织的内部环境，又称为内部条件或状况，指存在于组织内部的，对其管理及绩效有直接影响的因素。组织内部环境的要素：使命，资源，文化1、组织文化：是组织在长期管理话动中形成的共同理念、思维方式和行为规范的总和。组织文化的内容——（1）世界观——组织成员共同的对事物和行为的最一般的看法。（2）价值观——组织成员共同的対事物和行为是否有意义以及意义大小的一•般看法。（3）道徳观——组织成员共同的对事物和行为好坏善恶的基本判断。（4）思维方式——组织成员共同的对事物和行为的肓观反映和思考方式。（5）行为规范——指导组织成员在一定情况下应如何行动的内在心理规则。组织文化的作用：\n1）组织文化的正血作用（1）导向作用：a、对组织的导向作用；b、对员工的导向作用。（2）激励作用（3）协调作用：a、组织共有的价值观、道徳观、思维方式使人们易于沟通；b、组织共有的思维方式和行为规范使人们易于协调为。（4）自我约束作用（5）提升外部形象的作用2）组织文化的负面影响（1）组织文化惯性：a既有的思维定势使人感觉钝化，察觉不到环境的变化；b即使管理者看到变化，采取了新的发展战略也会中遇到旧的组织文化的阻力；（2）扼杀个性和思想观念多元化（3）排斥外来文化理解组织文化的作用须注意——*组织文化的核心是组织的管理理念；*中心是以人为主体的人木文化；*管理方式是以柔性管理为主；*重要任务是增强群体凝聚力。组织文化内部联系？组织的社会责任（案例分析）1、什么是组织的社会责任（组织的社会责任，一般称为公司或者企业的社会责任。）/企业要怎么决策、如何做，才能既有利于金业，同时也造福于社会。（美；达芙特）/是一系列组织在其运营的社会环境中必须履行的保护和改善社会的义务。（美；格里芬）/关于公司如何管理业务流程以对社会的整体发展起积极的作用。（英；贝克）/企业的持续承诺，有道徳的行动，并且在改善员工和他们的家庭牛活质量，促进当地社区和社会发展的同吋，促进经济发展。（世界可持续发展工商理事会）（1）社会义务观一企业惟一的社会责任就是“守法谋利”。（2）社会反应观——守法是必须的，但还不够。只有对社会的特定群体的期望做出反应才能认为是承担起了社会责任。（3）社会响应观——对社会负责的行为是主动和预防性的，而不是被动地反应。理解现代企业承担社会责任情况？组织的管理伦理1.管理伦理：是组织的管理者们在其业务活动中釆用的行为或道徳判断的标准。2.对管理伦理的认识？3.企业道德？计划※狄义的计划仅指制定计划——即根据实际悄况，通过科学、准确的预测，捉出在未来一定时期内的目标以及实现目标的方法。从过程看，计划是管理的首要职能。计划的重要性1、指明方向——计划给管理者和员工指明组织发展的方向，使所有人知道自己的位置和前进方向,指引人们直接奔向目的地。2、减少不确定性——计划已把未来可见时间内的一些未来事情清晰表示，人们可通过计划预测未来可能变化的情况。3、高效地实现口标——计划包含着实现冃标的满意方案的选择。4、提供控制标准——无计划就无所谓控制职能的实施。1、长期计划、中期计划与短期计划——按期限划分\n＞长期计划一般超过5年。%1组织的长远目标和发展的方向是什么？%1怎样达到本组织的长远口标？如国家“十五”规划，企业五年发展规划等＞短期计划在一年或一年以内——它非常详细，冇很具体的工作要求，能够直接指导一项活动的开展。如金业年度牛产计划、季计划、月计划、周计划等。＞中期计划主要是协调长、短期计划之间的关系般而言，它起承上启下作用；通常比长期计划详细、具体，比矩期计划粗略、抽象；是长期计划的落实和短期计划制定的依据。2、具体性计划与指导性计划——按准确和明确度分3、战略计划和作业计划——按范围广度和时间跨度分4、程序性计划与非程序性计划——按解决问题的程序分5、使命/目标/战略/政策/程序和规则/规划/预算——按表现形式分类甘特图（横道图）片特图是以条棒式的图形來描绘出某个时间段内，工作正向某个目标逼进的时间进度表。甘特图是在20世纪初由美国人亨利.U特开发的。目标管理：是让纟R织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作屮实行“自我指挥、自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。即将执行口标管理的人员要对实行目标管理有所认识，这是目标管理的基础。在组织的计划中目标具有以下特征：1、目标为组织活动或个体活动提供了方向2、目标具有多样性*在多样化的组织忖标中，如何分出先后轻重、主从关系；如何协调相矛盾、相冲突的冃标，是管理决策的首要任务，也是艰巨和困难的选择。3、组织冃标与个人冃标的矛盾与协调*组织目标与个人目标之间存在才盾■冲突的一面以及两者尽可能协调的必耍性——这也是“目标管理”产生的主要原因。4、目标的可考核性5、冃标的可接受性（可能性）6、目标的挑战性（强度）战略:是通过有-效的组合组织内部资源，以在动态的环境屮确定组织的发展方向和经营范围,从而获収竞争优势、实现组织利益最大化目标而进行的谋化。（全局性；长期性；稳定性；指导性•）1、总体战略选择一一纟R织总体战略是纟R织的主导战略，主要是解决组织的业务范I韦I、方向和道路问题，是对组织全局的氏远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。1）一体化战略：前向一体化，后向一体化，横向一体化2）多元化战略：和关多元化，不和关多元化2、竞争战略选择：竞争战略，又称为业务战略，是企业参与市场竞争的策略和方法。常见形式：成木领先战略、差异化战略、集屮化战略策略：是组织在战略规划指导下而制定的各种具体的、局部的、短期性的运作目标、行动方案和操作方法。（1）局部性；（2）暂时性；（3）灵活性：（4）操作性。决策：是组织或个人为了达到预期冃标而从若十备选方案中选择合理方案的分析判断过程。1、决策是为了达到一个既定的目的；2、要有两个或两个以上的备选方案；3、决策是一个发现问题、认识问题、分析问题、解决问题的连续过程；4、决策选择的方案是“合理的方案”决策与管理的关系：1、决策是管理的核心问题，决策贯穿于管理过程的始终；\n2、管理的各项职能都存在许多决策的制定和执行问题（管理的各项职能——计划、组织、领导、控制和创新——都离不开决策）。3、决策尤其是战略决策的正确与否，在很大程度上决定着组织的兴衰与成败；4、实践中，管理者常被称为决策者。决策的类型1、战略决策和战术决策——按决策的范围分类2、个人决策与组织（集体）决策——按决策的主体分类3、初始决策•追踪决策一按决策的起点分类4、程序性决策与非程序性决策——按涉及的问题分类5、确定型决策、风险型决策和不确定型决策——从坏境因索可控程度分类。决策的原则：1）满意原则2）层级原则3）集体决策和个人决策结合的原则4）系统原则决策方法1、定性决策法（头脑风眾法，德尔菲法，淘汰法,环比法，归类法）2、定量决策法（直观判断法，量本利分析法，组织的定义：①纟R织从名词含义讲，意指组织形态，即纟R织体一一按一定规则建立起來的人的集合体。②组织从动词含义讲，意指组织工作或活动，即对组织体中各个成员的角色安排、任务分派。▲组织是两个以上的个人有意识地协调相关行为的系统。集权型组织结构1、直线型结构特点：组织中所有的职位都必须依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统，不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担，每个成员只接受其直接主管的命令并向他负贵。2）优点a.简单明确、权责清楚、统一•指挥、易沟通、反应快速灵活；b.在主管人员素质高，能力强的条件下能高效运作H•节约费用。3）缺点：乩人权独揽，缺乏横向协调的渠道；b.当组织规模扩大或主管人员的能力不足以控制时，则难以适应业务发展的要求，一旦发主意外事件或有紧急情况时，有可能给组织造成较人损害。*直线型组织结构应用范围冇限，主要适用于业务单一、冇较稳定服务对象的小型组织或现场的作业组织。实践中，发展初期的小企业、创业型企业也多会采用这种结构。2、职能型结构特点:是采用职能分工的方法来进行专业化管理，即在高层主管下设立职能机构，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能部门在B己的业务范围内有权向其下级单位卞达指令。2）优点：①能充分发挥专业化分工的优势②有利于高层主管的集中决策，统一指挥。3）缺点：a、不利于培养进行全面管理的高层次、综合型管理人才。b、不利于指导企业及吋进行产品结构的调整（多品种）。c、如果各职能部门之间缺乏有效的协调，会対组织目标的实现产生消极影响。d、如果职能部门都对卜级单位发布指令，会破坏集屮领导和统一指挥，产生管理混乱。探一般而言，职能型结构对中小型组织冇较广泛的适用性；\n探处于发展初期或外部环境较稳定的组织；探英本身的不足之处可以通过职务轮换、加强各产品的成本核算等方式弥补；探实践中，并不存在纯粹的职能型组织结构。3、直线一参谋型组织结构（直线一职能型结构）特点：为各层次管理者配备参谋机构或人员，充当同级管理者的参谋和助手，分担一-部分管理工作，但参谋机构和人员对下级管理者和作业人员无指挥权。2）优点：a、适应了管理职能分工的要求，能弥补管理者的不足，减轻管理者的负担，克服直线型结构的缺点；b、保证了统一指挥，避免了多头领导3）缺点：4、高层管理者高度集权会导致决策迟缓、坏境变化应变力较差；b、若肓线部门与参谋部门间缺乏正式的沟通渠道，会导致相互间沟通协调差；C、不利于培养高层管理者的后备人才*直线一参谋（职能）型结构适用较广泛，大、屮型组织都可适用（特別是屮型组织）*直线部门众多，且有多种产品系列的大型组织不适立。以上三种组织结构尽管存在明显的区别,但在制度安排.匕同属于集权型体制——经营决策权力集屮于高层主管手屮，各职能部门和肓线部门都只具有执行权力是其共同的基本特点。分权型组织结构1、事业部型组织结构（分部制）特点：“集屮决策，分散经营”,即在总公司的领导下进行分权管理，由各事业部分散经营和管理。在事业部结构中：决策中心（公司总部）一一利润中心（事业部）一一成本中心（部属生产单位）。2）优点:a、有利于髙层管理者摆脱具体的FI常管理事务，能集中梢力做好组织的长远发展方向和战略规划的决策；b、建立绩效导向型的体制，有利于发挥事业部经理的主观能动性；c、有利于培养高级管理人才；d、在高层管理者的统一规划下，各事业部能关注短期利益与长期计划的平衡，能协调事业部与组织整体的利益。3）缺点：a、事业部的独立性较强，容易导致高层管理者控制力下降，影响组织的整体能力。b、管理部门增加，机构设置重复，管理成本上升。*该结构形式适用于企业规模较大，产品种类鮫多，各产品Z间的工艺差别较大，市场变化较快，要求适应性比较强的人型企业或跨国公司。实践：对于规模特别人的组织，在总公司的最高管理层与各事业部之间增加一级管理机构，负责协调各事业部Z间的活动，是一个可供考庶的制度安排。（超爭业部制）2、矩阵型组织结构特点：打破了传统的统一指挥原则，创设了双重指挥系统,使组织成员同时处于两个集体之\n•I1——他所从属的职能部门和他在其中工作的项目组。2）优点：a、机动灵活，适应性强；b、能发挥各种专业人员之所长，促进组织资源在不同项目间的共亨；c、有利于各部门间的配合和信息交流。3）缺点：a、项II负责人的责任大于权丿J；b、双重指挥可能造成混乱，使项冃组成员无所适从。＞该结构有效运作的前提是项目经理与职能经理的沟通、协调与合作。＞理论上，两个经理处于同一管理层次，职位权力相近。但近年來，随着业绩考\n核与责任约束的强化，权力分配冇向项冃经理倾斜的倾向。＞采用这种结构，选好项目负责人很重要。＞该结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于以开发和实验项目为主的行业，如军工，航天，高科技企业等。三、新型组织结构1、网络型结构：是在经济全球化的背景下，在业务外包的基础上发展起来的。＞网络成员是通过契约纽带联结，因而这类组织在核心能力和关键职能上具有揑制力是整合外部资源的基础。（1）基本特点一一通过对外部资源的整合来取得口身优势（2）优点一一人员少，弹性人，应变快，内部管理简单，运营成木低。（3）缺点一一组织管理当局难以保证对牛产经营过程的严密控制，存在一定的经营风险一一尤其是在契约意识并未成为基本行为准则的社会环境中，每一经营环节都存在失控的风险，都会对整个组织的运行造成极大的危害。＞该结构比较适合于服装，鞋帽，玩具等受流行时尚影响大、市场变化较快、竞争激烈的行业。2、集团控股型结构：是一些大公司超越内部边界，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系而形成的企业组织结构。（1）基本特点一一结构中的各企业都是独立的法人，相互间无隶属关系，无权直接指挥、命令、干预其他金业的经营；母公司只能凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、临事，并通过股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响公司的经营决策。（2）优点一一有利于企业利用他人的资源来获取更多的财富。（3）缺点一一资本分散，削弱核心金业的实力。＞现实中上述形式都在用，且一个组织中可能多种形式并存。＞上述组织结构都经过了一定的理论抽象。＞不论何种组织结构都冇其优劣，在进行组织设计时，一定要从实际出发，权衡利弊，慎重选择，取长补短，有所创新。--“能够完成工作任务的最简单的组织机构，就是最优的结构”五、组织结构的纵向设计一一管理幅度的确定和管理层次的划分1.管理幅度（管理宽度、管理跨度）是指一名主管人员回遁遨管理的肓接下属的人数。决定管理幅度的因素主要有：（1）管理者与其下属双方的能力打基本素质；（2）管理任务的性质及英复杂程度；（3）管理水平（计划质量、授权明确度和适宜度、控制的有效性、沟通效能等）；（4）外部环境和内部环境的稳定性。2、管理层次：是指在一个组织中，从最高管理者到具体执行工作任务的操作人员所要经过的纵向管理环节。（1）组织规模的大小；（2）组织任务量的多少。＞—•般而言，管理层次分为最高管理层、屮间管理层和基层管理层，但实践小的表现更复朵;当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比。3、扁平结构与高耸结构1）扁平结构一一管理层次少而管理幅度大的组织结构。①有利于缩短上卞级之\n间的距离，密切管理者与被管理者的关系；②信息的纵向流通比较快；③管理费用较低；④不能严密监督下属，上下级协调较差⑤增加了同级间沟通的困难。2）高耸结构（直高结构）一一管理层次多而管理幅度小的组织结构。①管理严密；②分工细致明确；③上下级易于协调；④导致管理人员越來越多，彼此间的协调工作会剧增，从而所耗时间、精力也随Z大增；⑤上下级Z间的交流受阻，导致组织目标、政策、计划逐层传达屮，下级下能理解或传到基层后变了样。—般而言，为达到组织结构的有效性，应尽可能地减少筲理层次一一组织结构扁平化。组织结构的运行职权是经一定的程序赋予某一职位的一种权力。直线职权是由等级制度形成的指挥链所带來的职权。参谋职权是指运用专业知识、技能和经验去思考、运筹和建议的权力。职能职权是指参谋人员拥冇的原属于直线人员的部分权力。1、什么是集权与分权一一集权是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。一一分权是组织的决策权较多地分散于小低层管理者掌握和运用。2、集权与分权的优劣（一般）1）集权（1）有利于保证组织政策的统一性，促进其成员行动一致，提高组织运作效率；（因而组织中往往自发地存在集权的倾向）（2）高度集权町能从匸确性和及时性方面损害决策的质量；（3）压抑纟fl织成员的工作热情和创造性；（4）组织内各个部门、小下层管理职位缺乏B我调整能力，削弱了组织对环境的应变能力,危及组织的持续发展。（因而组织屮也总是存在分权倾向）2）分权（1）有助于减轻高层主管的决策负担。（2）有利于培养更多独当一而的综合型管理人才。（3）冇可能破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的风险。（4）基层管理人员的素质和能力若达不到要求，会影响组织口标的实现。＞任何组织都应综合考虑多方面因素，慎重把握好集权与分权的合理尺度。＞—•般而言，关系到组织的长远发展，需集屮财力进行较多资源投入的重人问题决策权要集中，反之……＞基层管理人员索质能力偏低的组织应适于较多集权。授权是指上级管理人员将木职位的部分职权授给下属，使其在一定范围内有相应的权力白主解决问题、处理业务。正式组织是指为实现组织H标，在组织结构设计中，根据组织规则而划分的部门和单位。非正式组织是指组织屮因共同的悄趣、爱好而形成的小集体（集团）。1、非正式组织的影响1）IF-匸式组织的积极作用（1）可满足正式组织成员的需要；（2）增进正式组织成员的和谐、协作楷神（3）非正式组织也关心、帮助其成员的工作表现和进步；（4）非正式组织为维特自己在公众屮的良好形象，往往会帮助正式纟R织建立正常的活动秩序。2）非止式组织的消极作用\n（1）当非正式组织的目标与正式组织目标不一致或冲突吋，会对正式组织的工作产生消极影响；（2）非止式组织易于快速传播“小道消息”，对正式组织带來消极影响；（3）非正式纽织强调具内部成员的交往，可能会导致正式纽织所需要的团结局面受到破坏;（4）非正式组织经常表现出反对改革、革新的倾向。1、组织变革是指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。2、组织变革的原因（1）组织变革的外部原因：a、经济全球化和竞争加剧的挑战；b、科学技术进步和信息化的压力；c、来自政府和市场的推动力。*这是管理者无法控制和把握的；*环境的变化特别是市场环境的变化是组织变革的最重要原因。（2）组织变革的内部原因*任何纽织都存在着使这个纽织成长的因索，同时也存在着使这个纽织衰败的因索。领导就是在一定条件下为实现纟R织目标而对纟R织内群体或个体实施影响的行为过程。领导的特点：1.领导的木质是一种影响行为,领导者能对被领导者产生影响；1.领导的口的是通过影响被领导者实现组织H标,不是为了体现领导者个人的权威；2.领导必须冇领导者与被领导者（下属或追随者）——领导者只冇与所领导的群体或组织中的其他成员发牛联系，才能实现领导职能；4.权力在领导屮的分配是不平等的——领导者拥有影响被领导者的能力或力量（包括职位权力与非职位权力的影响力）；5.领导是一个动态过程——这一过程可表示为由领导者、被领导者和所处管理情境三个因素组成的复合函数:◊领导的实践活动是科学与艺术的统一。管理的实践活动是科学与技术的统一。激励：是通过满足员工个人的需要來提高英积极性，并引导其行为指向组织目标的过程。激励的作用：1、激励是调动员工积极性的主要途径；2、激励使员工个人口标与组织口标相统一；3、有效的激励有利于吸引并保留优秀人才。激励的有关理论1需求层次理论（马斯洛，1943）（全面理解）（1）生理需耍（2）安全需要（3）社会需要（4）尊重需要（5）自我实现需要需求的主要表现——■生理需求：钱；■安全需求:工作保障、医疗保险、购房贷款、退休保险；■社交需求:友善的同事、各种社交活动；■尊重需求:学位、职称、受表扬、不愿当众被指责、宽大的办公室；■自我实现:决策权、工作的自主权、工作的挑战性。＞生理需要和安全需要是较低级的需要，其他为高级需要。＞高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要是从外部使人得到满足。＞在人的各种需求中，只有尚未满足的需要才能影响人的行为（激励）。＞只有当较低层次的需求得到基本满足之后，较高层次的需要才会变得更迫切。越是迫切的需要对引导行为的激励作用越人。越高层次的需要，实现的难度越人，满足的可能越少。人的需求具有复杂性，一个人有时会同吋有多种不同的需求，但总冇一个层次的需要是发挥主导作用（优势需要）注意：人类需求的等级层次并非严格统一，有明显的个体差异。双因素理论（激励一保健理论；赫兹伯格，1959,《工作的激励因素》）（1）激励因素是指能使员工感到满意的因素。如工作进展、成就、赏识、晋升等。（2）保健因素是指会使员工感到不满意的因素，如政策制度、工作条件、福利、人际关系。强化理论（行为修正理论，斯金纳，1956年）\n正强化——指对于符合组织口标的行为及吋给予肯定、表扬和奖励，以使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。负强化——指在组织屮预先告知某种不捉倡或不遵守规则的行为及不良绩效可能导致的后果，促使员工抑制或改变相应行为以避免不愉快的处理。管理沟通是：i定组织中的人们，为实现组织日标而进行管理信息交流的行为和过程；人际沟通与管理沟通的区别冃的性、渠道规范性、计划性是管理沟通与一般人际沟通的主耍差界。控制：是指监督组织活动，纠正各种偏差，以保证按计划进行的过程。创新：是为适应组织内外环境变化的要求而对组织进行的局部或全局的调整。熊彼特的创新理论熊彼特（美籍奥地利人，1912年，《经济发展理论》）。经济发展的重要机制是创新；创新是企业家対牛.产要素的重新组合；创新是一个不断地破坏旧的，不断地创造新的结构的过程。创新有五种形式：（1）生产一种新产品或提供一种产品新质虽；（2）引进新技术，即采用一种新的生产方法;（3）开辟一个新市场；（4）采用新的原材料；（5）实行一种新的企业组织形式。创新的作用1、创新是一个组织适应其内外部环境的变化，确保纽织持续、健康发展的必然选择；2、创新可以提高工作效率和巩固企业的竞争地位；3、创新可以改善人们的生活质量。4、创新既是一•项重要的管理职能，更是一种重要的管理思想、理念和原则。