管理学基础辅导

管理学基础辅导

《管理学基础》辅导《管理学基础》使用的教材是由王绪君主编、中央广播电视大学出版社出版的《管理学基础》。考试题型有单项选择（4分）、名词解释（6分）、问答题（10分）。共20分。各章学习、考试重点辅导如下：一、管理的概念“科学管理Z父”泰罗说：管理就是要“确切地知道要別人干什么，并注意他们用最好的办法去干。”法约尔说：“管理就是实行计划、纽织、指挥、协调和控制。”西蒙说：“管理就是决策”。二、管理理论的形成和发展从19世纪末到20世纪初，随着社会经济的发展，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论，使管理从经验上升到了科学阶段，这个时期的管理理论被称为古典管理理论:比如，美国有泰罗的科学管理理论，法国有法约尔的一般管理理论，徳国有韦们的行政管理理论。20年代以后出现了行为科学。二战以来，管理理论得到了丰富和发展，并形成了众多的学派，被称为“管理理论的从林”。三、泰罗的科学管理理论1911年泰罗的《科学管理原理》一•书岀版，标志着管理理论的诞生。这本书讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科学。泰罗被称为“科学管理之父”。科学管理的屮心问题是提高劳动生产率。四、韦伯的行政组织理论韦伯是徳国的一个社会学家利经济学家，他的代表作是《社会组织和经济组织理论》，他提出了理想的行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权利作为基础，才能实现目标。只有权力，才能变混乱为次序。权力有三种：理性合法的权力、传统的权力、超凡的权力。传统的权力是依靠批袭得来，而不是按能力挑选的，其管理是为了保存过去的传统；传统权力的效率较差。超凡的权力则过于带感情色彩;并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘或神圣的启示。只有理性合法的权力才适宜作为理想组织体系的基础，才是最符合理性、高效率的组织结构形式。五、企业文化企业文化是指在牛产经营和管理活动中所创造的貝有木企业特色的粕神财富及其物质形态。六、计划工作的程序1、估量机会。2、确定目标。3、确定计划的前提。4、制订可供选择的方案。5、评价各种方案。6、选择方案。7、制订派生计划。8、用预算形式使计划数字化。七、目标的含义目标是期望的成果。企业冃标如何定位，有一个发展的过程：\n传统的企业目标定位在“利润最人化”。现代金业由于普遍实行现代金业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“t期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。二战以后，顾客至上的企业目标F1益普及。德鲁克提出，金业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。目前，企业目标已融入了社会责任的内容。八、目标管理的实施过程目标管理实施过程-•般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。（1）目标建立。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定冃标，即由企业领导者设定，然后分解成各级冃标，最后落实到个人冃标。现代管理学提们参与制冃标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有白上而下的目标制定法和白卜•而上的目标制定法。（2）目标分解。把金业的总目标分解成各部门的分II标和个人目标°要使所冇员工都乐于接受企业的目标，明确自己应承担的责任。（3）目标控制。为保证企业冃标的顺利实现，管理者必须进行冃标控制，随时了解冃标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与冇力的领导控制相结合是实现冃标动态控制的关键。（4）目标评定与考核。目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结冃标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。九、定性决策方法（1）头脑风暴法：也叫思维共振法，即通过有关专家Z前的信息交流，引起思维共振,产生组合效应，从而导致创造性思维。（2）特尔菲法：是以匿名方式通过儿轮两询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。儿轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。十、正式组织与非正式组织1、正式组织是指金业中体现金业目标所规定的成员之间职责的组织体系。2、非正式纽织是在共同的工作屮白发产牛的、具有共同情感的团体。十一、直线职能制、事业部制、矩阵制1、直线职能制氏线职能制又称为U型结构。它是以权力集屮于高层为特征的组织结构。其基木特征是:金业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，毎一个部门乂是一个垂直管理系统,每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。U型结构的优点是，有利于企业集屮有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去;还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。\n其缺点是，高层领导者陷于hl常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越來越庞大，各部门之间的I办调也越來越因难，造成体制僵化，管理成本上升。2、事业部制这是分权式结构。它是在总公司Z下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场;事业部是总公司下面的一个利润屮心,实行独立核算，自主经营。其优点是：权力F放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。其缺点是，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，容易忽视整个利益等。3、矩阵制纽织结构矩阵制组织结构把按职能划分的部门和按产品划分的小纟R结合起来纟R成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项II小组的工作。其优点是，将企业的横向为纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；有利于信息交流，捉高专业管理水平。其缺点是，项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。十二、管理层次和管理幅度管理幅度是指-个主管能够肓接有效地指挥下属成员的数目。管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反Z管理层次就比较少。管理幅度的人小与层次数目多寡成反比例关系。十三、人员配备的概念和原则人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。要完成人员配备的任务，就要坚持如下原则：（1）经济效益原则。（2）任人唯贤原则。（3）因事择人原则。（4）量才使用原则。（5）程序化、规范化原则。十四、管理方格理论。该理论川两种因素（对生产的关心度和对人的关心度）的不同组合來表示领导者的行为:1-1型：贫乏式领导。这种领导方式对工作和人的关心度都很小，领导仅仅扮演一个“信使”的角色，即把上级的信息（指示、命令、要求等）单纯地传达给下级。9-1型：任务式领导。这种领导方式对生产和工作的完成情况很关心，抓得很紧；但是很少去注意下属的士气、情绪和发展状况。即通常讲的对下级干部只使用，不关心、不培养；只抓业务，不抓思想；1-9型：逍遥式领导。这种领导方式只注重去创造一种良好的人际关系的坏境，讣组织中的每个人都感到轻松、友好并且快乐，但是很少去关心其工作和任务的完成情况及存在的问题；5-5型：中间路线式领导。这类领导方式对人和工作都有一定程度的关心，其目的是追求正常的生产效率和说得过去的士气:9-9型：协作式领导。这类领导方式无论对于人员述是工作都表现出最大可能的献身精神，通过协调、综合等活动来提高生产和士气。只有这类领导才是真正的“集体的主管者”,他们能够把金业的工作需要同个人的需要紧密地结合起來。\n十五、权变理论。权变理论亦称随机制宜理论。菲徳勒的随机制宜领导理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因索冇三条：第一，上下级关系，即领导者和被领导者之间的关系。一个组织的成员对其领导者的信任、喜爱或愿意追随的程度愈高，则领导者的权力和影响力就愈大。这是最重要的因素。第二，任务结构。即工作任务的明确程度。任务越明确，领导者的影响力就越大。例如,如果实行目标管理，对下级的工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就人。第三，职位权力。职位权力是指领导者职位相关的正式的职权、从上级和其他方面获得的支持。没有权力就没有作为。以上三种因素不同的结合方式形成不同特点的领导环境，菲德勒认为，评价i种领导方式，要看它能否在其适合的、特定的环境下发挥作用。十六、需要层次论马斯洛把人类的盂要按照需要的重要性及其先后顺序分为五个层次：第一层次的需要是生理需耍。包括那些维持人的生命存在的生活必需品。笫二层次的需要是安全的需要。笫三层次的需耍是友爱和归属的需要。第四层次的需要是尊重的需要。第五层次的需要是自我实现的需要。这是故高层次的需要。十七、控制控制是为了确保组织既定的目标而进行的检查、监督、纠偏等管理活动的统称。十八、协调协调，就是通过正确处理纟fl织内外各种关系，为组织发展创造良好的内部条件和外部环境，促进组织冃标的实现。从一定意义上说，管理者的任务就是协调关系。通过协调，使个人目标与组织目标一致，促进组织冃标的实现；解决冲突，促进协作；提高组织效率。十九、冲突的二重性冲突可以理解为两个或两个以上的行为主体因在特定问题上H标不一致、看法不相同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。在传统意义上，冲突对组织是不利的，而且被认为是造成组织不安、紧张、不和乃至导致分裂、瓦解的主要原因因此是必须加以克服和予以否定的因素。基于这种认识，传统的管理者都把防止和消除冲突当作自己的主要任务Z—。今犬的冲突理论认为：冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新粕神，因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以人大提高。某于这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。