管理学预测题

管理学预测题

管理学预测题1.管理学的定义：指为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。2.管理的职能：①信息②决策③领导④控制⑤创新。3.管理者的角色：（10种）（-）人际角色：代表人角色领导者角色联络者角色（-）信息角色：监督者角色传播者角色发言人角色（三）决策角色：企业家角色冲突管理者角色资源分配者角色谈判者角色4.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能（-）技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域屮的过程、惯例、技术和工具的能力。（-）人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。（三）概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。5.泰罗代表作《科学管理原理》甘特代表作《工业的领导》、《工作组织》6.霍桑试验结论：⑴人是“社会人”（需要安全尊重友谊…）⑵企业中存在非正式组织⑶生产率取决于工作态度与周围人之间的人际关系7.非正式组织的含义：企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同行为准则和惯例。&决策的原则：满意原则，而不是最优原则9.集体决策的优点：⑴能提供较完整的信息，有利于决策的科学性⑵能产生更多的方案⑶容易得到更多的认同，有助于决策的顺利实施⑷提高合法性10•集体决策的缺点：⑴消耗时间，速度可能低下⑵少数人统治⑶屈于压力⑷责任不清11•集体决策方法：⑴头脑风暴法、⑵名义小组法、⑶德菲尔法⑴头脑风暴法：①各自发表意见，对他人的想法不作评论%1建议不必深思熟虑，越多越好%1鼓励独立思考，奇思妙想%1可以补充完善自己已有的想法⑵名义小组法：①选择相关专家并提供与决策相关的信息%1小组成员不通气，独立思考，捉岀决策建议%1召集会议，让小组成员一一陈述方案%1小组成员对全部方案进行不记名投票，选出最赞同的方案,对其他方案提出意见。⑶德菲尔法：①根据问题的性质选择相关专家%1把决策相关的信息给专家，形成书而材料%1管理者收集所有建议进行加工整合%1将建议反馈给各位专家%1如此反复形成最终意见\n12：产业环境分析“五力”模型：⑴现有竞争对手的竞争力⑵潜在的竞争对手竞争力⑶供应商讨价还价的能力⑷顾客讨价还价能力⑸替代品的威胁力⑴现有竞争对手：强烈的竞争对手：纠缠于战略位置价格竞争开展广告战增加对顾客的售后服务引进新产品割喉竞争：对手实力相当工业増加放缓固定或储蓄成本相当高产品差异小或转移成本低很高的战略比退出障碍高⑵潜在的竞争对手（新进入的）：准入障碍高：所需资金高产品差异大规模经济政府政策转移成木报复反击⑶供应商讨价述价能力：供应材料供应行业有少数儿个企业主宰供应的产品没有可替代的产品顾客对供应商不重要供应的产品有差异转移产品⑷顾客讨价述价能力：顾客对供应商是大宗交易产品没有丼异没有转移产品顾客行业利润率很低垂直一体化对质量没有要求完全了解产品信息⑸替代品的威胁12•战略性计划的含义：指应用于整体组织的，为组织未來较长吋期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境的地位的计划。13.战略性计划的内容：14.决策树（118）15.口标管理的基木思想：⑴企业的任务必须要转化为口标(2)目标管理是一种程序⑶个人目标必须是企业总目标的要求，个人目标是对总体的贡献。⑷员工要根据设定的口标进行自我管理。⑸企业管理人员对下级的绩效考评的依据是这些目标16•设定目标的SMART原则:S(special)具体的M(measurable)可测量的\nA(actionable)可操作的R(realistic)可实现的T(time-limited)有时间限制的17•平衡计分卡(BSC)：财务客户角度(客户满意高、人数多)企业内部流程角度企业的学习及成长18.组织的部门化：⑴职能部化优点：①符合活动专业化的分工要求%1能够充分有效地发挥员工的方能，调动员工学习的积极性%1简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终右利于管理目标的实现缺点：本位主义，协作不协调⑵产业或服务部门化优点：①专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业经营化的效率水平%1有助于不同部门对企业的贡献%1有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导与调整缺点：①需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门%1可能存在本位主义的倾向%1管理费用的增加%1增加了总部对“多面手”式人才的监督成木⑶地域部门化优点：①地方参与决策和经营%1地区管理者述可以直接面对本地市场的需求灵活决策%1通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，乂可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓%1减少了很多外派成本，也减小了不确定风险缺点：①能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，，且比较难控制②可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高⑷顾客部门化优点：①可以通过设立不同的部门满足口标顾客各种特殊而广泛的要求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，冇利于企业不断改善自己的工作②企业能够持续有效地发挥ft己的核心专长，不断创造顾客的需求,从而在这一领域内建立持久性竞争优势缺点：①可能会增加与顾客需求不匹配而引发冲突%1需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员%1顾客需求偏好的转移，可能使金业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务机构的不合理，影响对顾客需求的满足⑸流程的部门化⑹矩阵结构部门化⑺动态网络型结构（虚拟结构）\n19•参谋职权的含义：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务20.外部招聘的优缺点：优点：（1）具备难得的“外部竞争优势”⑵有利于平息并缓和内部竞争之间的紧张关系⑶能够为组织输送新鲜血液缺点：⑴外聘者对组织缺乏深入了解⑵组织对外聘者缺乏深入了解⑶外聘对内部员工的积极性造成打击21.内部招聘的优缺点：优点：⑴有利于调动员工的积极性⑵有利于吸引外部人员⑶有利于保证选聘者工作的正确性⑷有利于被聘者迅速展开工作缺点：⑴可能导致组织内部“近亲繁殖”现象发生⑵可能会引起同事Z间的孑盾22.组织文化的含义：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。23.组织文化的功能：⑴整合功能⑵适应功能⑶导向功能⑷发展功能⑸持续功能24•领导风格：⑴按权力运用方式划分：①集权式领导者②民主式领导者⑵按创新方式划分：①魅力型领导者②变革型领导者⑶按思维方式划分：①事务型领导者②战略型领导者25.领导者与管理者的区别：⑴管理者的本质是依赖被上级任命而拥冇某种职位所赋予的合法权利而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕出发而服从管理。⑵领导者的本质就体现在被领导者的跟随和服从，它完金取决丁•追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权利。26.马斯洛需求层次理论：⑴生理的需求⑵安全的需求⑶社交的需求⑷尊重的需求⑸自我实现的需27.双因索理论（赫茨伯格人⑴保健因素：与人们不满情绪有关的因素（监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属关系）⑵激励因素：指那些与人们的满意情绪有关的因素（成就、承认、工作木身、\n责任、晋升、成长）2&常用的激励方式：⑴工作激励⑵成果激励（3）批评激励⑷培训教育激励29•沟通的含义：借助一定的手段，把可理解的思想、情感和信息在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。