管理学笔记完整

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1•管理的性质（-）管理的二重性所谓臂理的二垂性是指管理所具有的合理组织生产力的自然属性和为一定生产关系服务的社会属性。（二〉管理的科学性和艺术性管理是科学与艺术的结合。骨理的科学性在于管理作为一个活动过程,其间存在着一系列基本客观规律,有一套分析问题、解决问题的科学的方法论，并在实践中得到不慚的验证和丰富.可复制和学习.并可指导人们实现有效的管理。管理的艺术性就是强调其实践性和创新性。耍有效地实现骨理，管理者必须在管理实践中发挥积极性.主动性和创造性,因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合。2.管理的人性假设（一〉“经济人”假设经纪人假设认为：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益.工作都是为了获得经济报酬。（二）“社会人”假设社会人假设认为：人们在工作中得到的物质利益，对于调动工作积极性只有次要意义.人们最亟视在工作中与周围人友好相处，良好的人际关系对于调动人的生产枳极性是决定的因索。（三〉“自我实现人”假设自我实现人假设认为：人类的高级需要是自我实现的需要，每个人祁想成为自己所希望的那种人，祁需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有这样，人才会感到最大的满足。（四〉•复杂人”假设圮杂人假设认为：人的需要是多样的，每个人的需要郁各不和同，需要的层次也因人而异，并随着发展条件而变化;人在同一时间内有各种需要和动机，会发生相互作用，并结合为统i談体，形成错综复杂的动机模式；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不慚产生新的需耍和动机：一个人在不同单位工作或同i单位的不同部门工作，会产生不同的需耍：由于人的不同，同一管理方式会有不同的反应，所以没有特定的管理方式对任何组织都适用。3•管理者角色与素质人际关系方面的角色：纽织代表或挂名首脑、领导者、联络者；信息情报方面的角色：监听者、传播者、发言人；决策方而的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者。品徳素质：思想政治品徳.道徳悄操、理想抱负、言行作风；知识素质；智商和情！fih基本技能:技术技能.人际技能.概念技能；体能素质。4•古典符理理论各部分的基本内容。泰罗的科学管理理论。耍点：1•科学管理的中心问题是提扁劳动生产率2•工作定额原理3•能力与工作相适应4•标准化原理5.差别计件工资制6•职能化原理7•例外原则8•粘神革命。\n法约尔的一般管理理论。要点：1•企业职能不同于管理职能2•管理要素3詹理的十四项原则4•管理教育的必要性和可能性。书们的行政组织理论。婆点「•权力论2•理想的行政组织体系。扩展：简述泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论标志看科学管理思想的正式形成，其基木出发点是提高劳动生产效率。扩展：简述法约尔对管理理论的贡献法约尔的•般符理理论后來成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种符理理论和符理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的彫响。管理学之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。扩展：怎样理解韦们理想行政组织的特征？①明确的分工②权力体系③人员的任用④规章纪律⑤职业骨理人员⑥非人格性5•人际关系学说的基木观点。1.工人是“社会人”2.企业中存在着“非正式组织”3•新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，來捉离工人的士气，从而达到捉爲效率的目的4•霍桑效应。扩展：霍桑试验对管理理论发展的妙响？梅奥的人际关系理论为管理思a!的发函开辟了新的领域，标志若管理的研究开始转向人的因索在组织中的作用。在“霍桑试验”的彩响下，美国一些企业设立专门的机构，负责研究和处理“工业关系”.一些大学设立相应的课程，1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科的会议上，首先捉出“行为科学”这一名称,在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学。在梅奥Z后该理论的研究主要集中在四个领域：有关人的需要、动机和激励的问題：有关所谓“人性”的问题：有关非正式组织及人际关系的问题；有关领导方式的问题。6.X理论和Y理论的基本观点。X理论假设前提：1.员工通常是懒悟的，天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作2.由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法,迫使他们实现组织II标3•员工只要有可能就会逃避责任，安于现状4•员工世经济人”，将选择在经济I：获利最大的船惰來做5•个人与组织目标总是相矛盾的，因此，组织对员工必须严加管制。Y理论的假设前提:1.1：作于人而言可能足种亨受，也可能是种惩罚，因此，员工并非天生一定就不肖欢工作，而是要看环境而定2.没有人喜欢外來控制和惩罚，人们希塑实行自我管理和自我控制，如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务3.—般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任4.绝大筋数人具备做出止确决策的能力，人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想飲力和创造性5.人不仅是“经济人”，还是“社会人”，人和组织的目标在适当的机会下能融合为一。扩展：X理论一Y理论相应管理方式X理论管理方式：（1）设计.调整工作环境以实现对工人行为最大化的控制，并使工人对工作速度的影响降到最低。（2）必须让工人去做对组织成功是必要的爭悄。（3）制定具体.严密的规章规范、标准操作程序.技术规程癸求员工执行。（4）管理者耍应用组织賦予的职权，耍求员工服从并适应工作和组织耍求。（5）以金钱报酬换取员工的服从。Y理论管理方式：（1）创造使人发挥才能的工作环境，使员工在为实现组织的目标贡献力量时，能实现自己的个人目标。（2）管理苕\n的角色是辅助若、帮助者和训练者。（3）相信工人能够被激发來帮助实现组织目标，激励的方式是采用给员工更多的信任、更卷的职资和自主权，实行员工的h我控制，自我管理，参与决策，分享权力。7•管理思想的诉发展少（一）战略管理理论主要农现在对于战略联盟的研究.基于信息技术的战略管理研究.核心能力理论的研究等。（二）组织文化组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织％数成员所共同遵循的基木信念、价值标准和行为规范。组织文化包含楷神文化、制度文化和物质文化三个部分。（三）纽织再造为了E跃性地改善成木、质罐、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性鱼新思考并彻底改革。组织再造主要涉及三个关键要素：找出组织的妙特优势、评估核心的生产过程和进行横向组织设计。（四）学习型组织所谓“学习型组织”是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起來的--种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的纽织。（五〉战略联盟战賂联盟是i种非股权联合的企业联介模式，它的出现可以用参与联盟的备企业能力的杂交产生的互补性价仏通过联盟网络获得的竞争力和资源的共享、知识的可传递性來解释。（六〉标杆管理标杆骨理是一个系统的持续性的评估过程,通过不断将企业流程与世界1:领先地位的企业和比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。8•组织文化（一〉纽织文化特征1•矗员的同一M-2.W体的虫要性3•対人的关注4•单位的-体化5•控制6•风险乐受度7•报冊标准8•冲突的宽容度9•手段——结果倾向性10.系统的开放性。（二）组织文化的来源1•创始人的倾向性和假设2•第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。（三）组织文化的类型1•砚汉式组织文化2「拼命干、尽悄玩'文化3•攻坚文化4•过程文化（四）组织文化的培养1•分析与诊断2•条理化3・自我设计4•侶导与强化5•实找号提高6•适时发展\n（五）组织文化对管理实践的彫响管理者任务的主要领域计划、组织、领导、控制受到他所处的组织文化的影响。9•企业承担（履行）社会贡任社会责任是-•种组织追求有利于社会的长远目标且不是法律和经济要求的义务。（一〉在作出决定而，管理人员要权衡包括他们自己在内的各个利益相关者的利益。（二）为何承担1・企业的社会责任來源于它的社会权力2•企业应该是一个双向开放的系统，即开放地接受社会的信息，也要辻社会公开地了解它的经営3•企业的每项活动.产品和服务.都必须在考虑经济效益的同时.考虑社会成本和效益4•与每一活动、产品和服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上5.企业作为法人，应该和其他fl然人一样参与解决一些超出自己正常范国之外的社会问题。（三〉态度I•障碍法2•防御法3•接纳法4.主动法10•骨理道德管理道徳是指组织在管理过程中自觉遵守的各种行为准则和规范的总和。道徳规范是组织文化的豆耍内容，可以帮助人们在管理工作过程中做出符合■道徳标准的反应，可以指导管理人员在不同的情况卜•做出合理的决定，也可以帮助管理人员做岀能满足不同利益相关者根本利益的最佳决定。道徳规范建立在是菲判断基础的标准和规则上。一个组织的道徳规范的产生往往収决于社会道徳、职业道徳、组织成员特别是领导者的个人道徳。II•战略的基本特征和内容战略的特征主要可以概括为以下儿个方面：1•全局性2•长远性3.相对稳定性4.政策性5•风险性6•竞争性战略的内容：1•战略意图2•战略方针3•战略目标4•战略步骤5•战略重点。扩展：什么是战略？战略是指在环境分析的基础上对组织作出的统领性、全局性、长远性发展规划。12•战略层次与类型（一）战賂的层次1•公司层次战略2•经营单位战略3•职能战略（二）战略的类型1・发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略2•专业化战略和多元化战略3•成本领先战略、差异化战略和集中化战略13.程序化决策与非程序化决策的区别\n按问题出现的匝复程度利解决问题经验的成熟程度不同，可以分为程序化决策和菲程序化决策。（一）程序化决策程序化决策是对组织管理过程中经常重复出现的例行性问题按组织事先确定的程序所做的决策。程序化决策主要是解决结构性的问题，这类问題直观、经常出现、容易判断、有明确的目标、己有解决的方法和程庠，管理人员可以凭借以往的决策经验特别是组织的决笫要求与程序来解决问题.（二）非程序化决策非程序化决策是对组织管理过程中的例外惜况或不经常出现的问题所进行的决策。非程序化决策主要是解决作结构性的问题。这类问题往往是新的、不确定的、难以判断的，不常出现，具有很大的偶然性和随机性，如由于客观环境条件和组织改革与发展所带来的非常规性问题。13.确定型决策、风险型决策和不确定型决策按决策者掌握信息的完备程度不同，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是指决策者对所需各种信息比较确定的惜况下进行的决策。风险型决策是指对未來的坏境情况不太淸楚和肯定，但能运用调査和统计分析手段确定英发生概率情况下所进行的决策。不确定型决策是指决策者在决策过程中面临许多环境的不确定因素并不能确定英发生的概率情况下进行的决策。15•决策的--般程序具体地说，决策程序-般可以分成如下儿个主要步骤：1.明确问题2.确定目标3.探索拟定各种可行性方案4.可行性方案的评价5.选择满意方案6.方案的实施打反馈。16.决策方法方法：（一）定性决策方法（二）定量决策方法1）确定型决策方法：①图解法②公式法2）风险空决策方法3）不确定决策方法：%1悲观决策法②乐观决策法③折衷决策法④机会均等决策法⑤最小后悔值决策法扩展：决策的分类按所解决问题在组织中的层次或地位不同分：①战略决策：②战术决策按问题出现垂复程度利解决问題经验成熟程度不同分：①程序化决策；②菲程序化决策按决策者拿握信息的完备程度不同分：①确定型决策；②风险型决策；③不确定型决策按决策主体不同分：①个人决策；②群体决策按决策方式不同分：①直觉决策：②逻辑决策\n16.计划的内容做什么.为什么做.何时做.何地做、谁去做.怎样去做。18•计划的表现形式1•愿农2•宗旨3•使命4.目标5•战略6•政策7•程斥8•规则9•规划10•预算。19•计划工作的程序1•估屋机会2•确定目标3•确定前捉条件4•拟订可供选择的方案5•评价各种备选方案6•选择方案7•拟订派生（辅助）计划8•編制预韓20•目标管理的特点.要求和优缺点。目标臂理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的骨理方法，他首先由一个组织中的上级铮理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每i个成员的责任和分目标，明确规定傷个人的职责范I*最后乂用这些II标來进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。（一〉目标管理的特点目标管理的特点，主耍衣现在以下儿个方面：1•明确II标2•参与决策3•规迄时限4•评价绩效。（二）目标管理的耍求SMART原则：1•明确指定目标，了解其目的2•目标应可具体衡量及评估3•目标应是可达到的,设立了达不到的目标,只能徒増挫折感4.目标应是合理的、客观的，是员工能力上能负荷的工作5•目标应是有时效性的，能及时完成。KISS原则，意即目标要简单明了，使全体员工易懂、易记，不至于产生误会。（三〉目标管理的优缺点目标管理的优点：1.强化激励2.实现有效管理3.形成有效控制4.促进组织沟通和交流；目标管理的缺点：1•过名强调短期II标2•目标设買困难3•缺乏灵活性。21•影响管理幅度的因素1.管理者的能力2.下属的成熟程度3.工作的标准化程度4.工作条件5.工作环境22•组织设计的彩响因素和基本原则影响组织设讣的因素主要包括：组织战略、组织规模、技术、组织环境、权力控制。组织设计的原则：II标原则、分工与协作原则.统一指挥原则、权责对等原则、合理幅度原则■信息沟通原则.稳定性和适应性相结合的原则、有利于人才成长的原则。扩展：组织中的三种正式权力类型。直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力参谋权力：组织成员所拥有的向管理者捉供咨询和建议的权力职能权力：某i人员或部门根据窩层管理人员的授权而拥有的対英他部门或人员直接指挥的权力。\n21•机械式组织与有机式组织的区别组织结构按英弹性程度分，有机械式组织和有机式组织两类。机械式组织，也称“官僚行政组织”是等级分明、制度完善、结构稳定的组织。与机械式组织形成鲜明对照,有机式组织是松散.灵活、具有高度适应性的组织。机械式组织与有机式组织这两种结构的不同特点如表8-1所示，P287。24.组织结构形式目ii『常见的组织结构形式主要有以下儿种：直线制组织结构'职能制组织结构、直线职能制组织结构'事业部制组织结构、矩阵制组织结构、卷维立体组织结构、网络结构等等。%1宜线制。宜线制组织形式的究出特点是，企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构。%1职能制。1•采用专业分工的职能符理者，代替直线制的全能符理者。为此，在组织内部设立各专业领域的职能部门和职能主管，由他们在各自负贵的业务范田内向直线系统直接下达命令和指示。2•备级单位负责人除了耍服从上级行政领导的指挥外，还姿服从上级职能部门在31；专业领域内的指挥。%1直线职能制。被统称为“职能熨纽织舄其特点足，只有各级行政主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，而各级职能机构（“参谋机絢”）只是作为行政负贵人的参谋发挥作用，对下级只起到业务指导作用。阵制。矩阵结构的基木特点$维纽织结构形式。其中一种便是三维组织结构。它山专业职能部门・地区管理机构和产品申业部三垂指挥链所构成。%1事业部制。在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥仃独立利益和贵任的部门，实行分权化管理的一种组织结构形式。%1网络型结构。一种只有很楙干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销住或其他重要业务经营活动的组织结构形式。%1名维立体组织结构。直线职能制、矩阵制、爭业部制和时间、地区结合为一体的复杂结构形态。扩展：简述事业部制组织的主要特点?事业部制是实行分权管理的•种组织形式。这种类型结构的主要特点是：纽织一般按地区或所经营的产品和事业來划分事业部：各事业部独立核算，自负盈亏，是独立的利润中心：组织总部按照傑中政策.分散管理，集中决策.分散经营啲原则來对爭业部进行有效管理。扩展：简述矩阵制组织的主耍特点？这种组织结构的特点皑:（1）矩阵结构采用戏垂指挥链。每个项目组成员既要接受原所在职能部门的领导,乂要在执行某项任务时接受项目负贲人的指挥。（2）项目组具有临时性特点。项目组成员从各职能部门抽调.一旦项目完成•该项目组即行撤销,人员返回原部门工作。25•纟n织的变革承（-）变革动因：外部环境因索（宏观经济社会环境的变化■科技进步、资源变化、竞争观念变化〉；组织内部因素（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的耍求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提髙组织整体管理水平的要求）（二〉变苹原则：适度原则；权变原则；系统原则；价值原则。（三〉变革内容：以组织结构、任务技术或人为亟:点。\n26•影响集权与分权的因索1.决策的代价2.政策的…致性3.纽织的规模4.组织的成长方式5.管理哲学6.管理人员的数量及索质7.控制技术与手段扩展：何谓集权与分权？集权与分权程度的标志。集权是指组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，卜•级-切听匕级的命令和指挥。分权是指将决策的权力分散到较低层次的歌部门，由他们自主地解决些问题。标志：%1决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越离；反之，上层决策数II越多，则集权程度越高。%1决策的范围。组织中较低层次决笫的范围越广，涉及的职能越名，则分权程度越高。%1决策的重要性。若较低层次做出的决策越匝耍，影响面越大，则分权的程度越臥相反，如果下级做出的决策越次耍，影响血越小.则集权程度越高。%1决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果做出的决策，上级要求审核的程度越高，分权程度越低。27•领导的本质及其影响力的來源领导的木质是影响力•领导者妙响力的来源主要来自两个方而：职位权力和非职位权力。%1职位权力。这种影响力与职位和联系，是一种行政性权力，有职则有权，无职则无权，它包括合法权、奖赏权、惩罚权。%1个人权力。这种妙响力与职位无关.只取决于个人索质，是一种非行政性权力，它包括模范权，专长权，魅力权和感悄权。28•借理方格理论的基本观点承五种组合可用方格图形彖地表示，因此称管理方格理论。五种最具代表性的组合如下:贫乏型臂理：既不关心工作，也不关心人，多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度的工作；任务型管理：只关心工作，不关心下械的成长和士气.强调有效地控制卜•屬，努力完成各项工作；俱怎部型管理：只关心与下屈搞好关系，不注匝工作效果:屮用f型符理：对人和工作都冇适度的关心，但强调适可而止，缺乏进取心，乐意维持现状;团队型管理：既重视工作，又重视人的因素,通过沟通打激励,便下屈自觉自愿齐心协力。29.菲德勒权变理论☆菲徳勒认为决定领导有效性的环境因索主耍有三个：%1上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级惜廉追随领导者的程度；\n%1任务结构。即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务淸楚，工作的质蜃就比较容易控制，也更容易为纽织成员规定明确的工作职责；%1职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；根据以上三个因素，将领导所处的环境从最有利到最不利分为八种类型。扩展：简述领导权变理论。领导权变理论，又称为领导情境理论，主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。-种具体的领导方式不会到处适用,冇效的领导行为应随着被领导者的特点和坏境的变化而变化。“权变”一词有“随具体悄况而变”或“依具体悄况而定啲意思。领导权变理论是继领导者行为研究Z后发展起來的领导学理论。这一理论的;II现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。5种比较典型的领导权变理论：菲德勒权变理论、赫塞一布兰查德的悄境领导模型、途径一目标理论、领导者一成员交换理论、领导者替代品模型。30•悄境领导理论匕？根据领导者和下•屈在任务行为和关系行为中的交往程度，赫塞和布兰査德提出四种领导式：%1指示式（高任务一低关系），领导者对下属直接指挥：%1说服式（高任务一高关系），领导者既给予下属一定指导，又注意鼓励下屈的积极性；%1参与式（低任务一离关系）,领导者与下屈共同决策，领导的工作着重是给下属提供支持和协调沟通;%1授权式（低任务一低关系），山下属独立开展工作，领导者提供极少的指导和支持。31.需求层次理论的基本观点两个基本出发点：①人是有需耍的动物；②人的需要都有层次。所以马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、再重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。%1生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较奇层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。%1安全需:求：安全需:求包拆対人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病零的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足Z前，人们唯一关心的就是这种需求。%1社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出來，进而产生激励作用.%1尊重幣求：尊重船求既包捕对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人対|'|己的认可与尊重。%1自我实现需求：Fl我实现需求的II标是自我实现，或是发挥潜能。达到1'1我实现境界的人.接受自己也接受他人。这是最烏层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事惜的需要。32•双因索理论的基本观点据双因素理论，满总的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满总。因此，殄响职工工作积极性的因索可分为两类：保健因素和激励因索。这两种因素相互独立。\n保健因素是指那些与人的不满情绪有关的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能便职工感到满慰并激发起职工的积极性。它们主要有公司的政策、管理措施和监督、人际关系.工作条件、工资、福利、工作保障等。由于它们只有预防性的作用，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。激励因索是指那些与人的不满惜绪有关的因索，惟有它们的改善才能让职工感到满总，给职匚以较高的激励，调动积极性，提商劳动生产效率。它们主要有成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等等。双因素理论促便企业管理人员注意工作内容因素方面的重要性。改善保健因素只能起到安抚员工的作用，保持人的积极性，维持工作现状，并不能对员工起激励作用；激励因索的改善才会增加员工的工作満总感，只冇激励因索才能真正促使人们有更好的工作成绩。因此,双因索理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足"二字上下工夫。33.期望理论的基本观点期望理论是以三个因索反映需要与目标之间的关系的，要激励员匚就必须让员工明确：①工作能捉供给他们真正需要的东两；②他们欲求的东西是和绩效联系在•起的；③只耍努力工作就能提高他们的绩效。M=VxE（M是抬激励力垃V是指H标效价,E是抬期望值）该理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带來有吸引力的成果时，个人才会采取这一特定行为。34•公平理论的基木观点公平理论，也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较。公平理论主要绘讨论报断的公平性对人们工作枳极性的彫响，其主要观点是：人是社会人，一•个人的工作动机，不仅受英所得报酬绝对值的影响.而且受相对报酬的影响，相对指和别人以及和H己的过去进行比较。35•控制的类型、原理、要求和程序。☆（-）控制的类型1.事前控制2.实时控制3.事后控制（二〉控制的原理1.未來导向原理2.反映计划原理3.组织适宜性原理4•关键点控制原理5.例外原理6•直接控制原理（三〉控制的要求1・控制的客观性2•控制的灵活性3•控制的经济性4•控制的町操作性5•控制的及时性6•控制的全局性7•控制的虫点8•控制的纠正描施。（四〉控制的程序1•确定标准:实物标准.资本标准、成本标准、收益标准.计划标准、无形标准.以指标为标准。2•衡虽绩效：四种信息（个人观察、统计报告.口头汇报和书面报告〉3•采取措施，纠正偏差:纠正偏差、修订标准。