管理学——复习要点

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第1章管理、管理者与组织管理：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。其本质是“协调”管理的职能：计划、组织、领导、控制管理者：指在一个组织中，按照组织的目的，指挥、监督他人活动的人。（一定要有下级）管理者分类：1.纵向分类（组织层次）：（1）高层管理者-全面负责，目标、战略、绩效等（2）屮层管理者-贯彻落实、监督、协调（3）基层管理者-领导、分配任务2.横向分类（从事工作内容）（1）综合管理人员（2）专业管理人员管理者需具备基本技能：技术技能、人际技能、概念技能组织的环境分类：1・-・般环境（宏观/社会大环境）2.具体环境（微观/任务环境）第2章管理思想的演进古典管理理论：泰罗科学管理理论、法约尔一般管理理论、韦伯行政组织理论泰罗科学管理理论主要思想：l.li的…谋求最高工作效率2.手段…科学管理代替旧的经验管理3.核心…思想变革科学管理的最重要、最木质的2个特征：1.劳资双方的耕神革命2.川严密的科学调查和知识代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法科学管理的四条棊木原则：1•确立每项工作的科学的工作方法2.合理地选择工人，做到人适其事3.教育、培训、强化匚人以使他们按照科学方法來工作4.管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。科学管理理论追随者：卡尔•乔治•巴斯、亨利•甘特、吉尔布雷斯夫妇、福特法约尔一般管理理论指出企业存在的六种基本活动和五项管理职能六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、女全活动、会计活动、管理活动（核心）五项管理职能：计划、组织、指挥、I■办调、控制法约尔提出的14条管理原则：1.劳动分工2.职权与职责3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.个人利益服从集体利益7.报酬&集权9.等级链10.秩序11.公平12.保持人员稳定13•首创精神14.团结精神韦伯行政组织理论的核心：组织活动耍通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。韦伯主张：组织是以权力为基础的，通过权力而产牛秩序，消除混乱。权力是实现组织目标的前提人类社会存在的三种权力：1•传统的权力2.超凡的权力3.法理权韦们行政组织体系具有的特征：1.明确的分工2.自上而下的等级系统3.正规化的人员任川4.职业管理人员5.遵守规则和纪律6.非个人的人员关系古典管理理论总结：1.泰罗主要关注工厂现场的管理问题2.法约尔更多是从组织報体的角度來思考的3.韦伯集中研究了管理中的组织问题强调川爭实、理性、思考和规则来代替随心所欲和个人习惯，是管理的古典理论所具有的共同的精神实质.霍桑实验结论：1.行为和情绪是密切相关的2.群体对个人的行为有巨大影响3.群体工作标准规定了单个工人的产量4.在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和女全感的作用要小\n梅奥观点：1•人是“社会人”而不是“经济人”2.生产率的高低，主要取决于人的士气3.注意到企业中非正式群体的存在4.领导者应具备解决技术经济和处理人际关系两种能力系统管理理论的理论要点：1.把企业等各种组织作为一开放系统来看待2.企业由各种了系统组成的整体3.企业必须坚持系统观点权变管理理论理论核心：研究组织的各子系统内部和各子系统之间的和互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法权变理论主张：通过辨识某一具体情境下的权变因索，具体问题具体分析，用对症下药的方式解决特定的管理问题第3章计划职能概述计划的性质：1•目的性：总目标明确，分目标具体2.首位性：首先实施2.普遍性：任何人，任何事3.效益性：既快，又好，投入小4.创新性：新问题一新变化一新机会一新计划计划活动的表现形式：1•使命或宗旨2.愿景3.H标4.战略5.政策6.程序7.规则&规划9.预算目标的性质：1.目标是分层次的2.目标是一个网络体系3.目标具有多样性4.目标是长、短期目标相协调的整体目标的作用：1•为管理工作指明方向2.激励作用3.凝聚作用4.是考核主管人员和员工绩效的客观标准目标管理主要思想：管理者应该通过H标对下级进行管理，当组织故高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对卜级进行考核、评价和奖惩。其最突出的特点是强调成杲管理和自我控制第4章战略管理外部环境分析包括分一般环境和产业环境一般环境分析（PEST分析）：1.政治与法律因素2.经济因素3.社会文化因素4.技术因素分析产业环境分析：1.产业组织分析2.市场细分分析3.竞争对手分析内部环境分析：1.核心能力分析2.波特价值链模型3.SW0T分析4.机会与威胁分析5.优势和劣势分析组织整体层次的战略：1.总战略框架2.事业集合矩阵3.GE矩阵总战略类型：（1）增长战略（2）收缩战略（3）稳定战略事业集合矩阵：也称BCG矩阵，将矩阵中的每一个事业单位标记在矩阵相应的位置（各象限及其分析，教材86）GE炬阵：为弥补BCG缺点而提出的“事业视屛”的新矩阵（含义看教材87）\n尽量扩大按谈，谋求主导地位市场细分以迫求主导地位专门化，采取购并策略选择細分市场大选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额［点主直看源网贡］维持地位减少投资集中于竟争对手盈利业劳，或放弃鬲中低竟争力高中低产业吸引力事业层战略：总成木领先战略、差异化战略、集中化战略第5章决策决策中的两类问题：1.例行问题：指那些垂复出现的、H常性的问题2.例外问题：指那些偶然发牛的、新颖的问题决策中的理性满足的条件：1.决策者对于决策所而临的的状况和决策问题所具有完全的信息2.决策者有能力找出实现H标的所令可能的备选方案3.决策者能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策4•决策者总能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方血进行评估5.决策者具有始终不渝的通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿栗或决心决策的有界理性:指决策者通常要收到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维惯习、技能、习惯、不完全信息和知识、组织中的各种因素等，因而岂能做到的理性是有限的或有界的。影响决策的各种因素：1.环境2.组织口身的因素4.决策问题的性质5.决策主体的因素：（1）决策者对风险的态度（2）个人能力、个人价值观（3）过去的决策（4）决策群体的关系融洽程度决策的类型：1.按决策的亜要程度：战略决策、战术决策、业务决策2.按决策的性质：确定型、风险型、不确定型3.按是否具有重复性：程序化决策、非程序化决策4.按决策的主体:个体决策、祥体决策群体决策的优缺点：1优点：（1）集思广益、更金血的信息（2）有利于决策的执行（3）更大的风险承担性2.缺点（1）费时，决策速度慢（2）贵任模糊（3）少数人对群体的操纵（4）个人屈服于群众的压力决策方法的具体运用：风险决策和决策树法（看教材109-111或者PPT）第6章组织职能概述管理宽度：也称管理跨度、管理宽度，指管理者能够肯:接有效地指挥和监督下级人员的人数管理层次：也称组织层次，是由组织中的最高主管向其下属逐级委派任务和授权而形成的不同的组织和职务层次。管理宽度和管理层次的关系：管理宽度越大，管理层次就越小；管理宽度越小则管理层次就越多影响管理宽度的各种因素：1.上下级双方的素质与能力2.计划的完善程度3.血临变化的激烈程度4.授权的情况5.沟通的手段和方法6.血对问题的种类7.个别接触的必要程度&其他因素职位设计的演化：1.职务专业化2.职务扩人化3.职务轮换4.职务丰富化5.工作团队\n第7章部门划分与组织结构类型部门划分方法：1.按职能划分:把和似的工作任务编在一起形成一个部门。真止体现了企业活动的特点，如生产、营销、财务；人事、公共关系、法律事务2.按产品划分3.按地域划分4.按顾客划分：按销售对象和服务对象划分部门出现较晩，是专业化发展的体现5.按过程或设备划分6.按时间划分7.按人数划分。（如何判断，详见教材133-136）组织结构的类型1.直线制组织结构：一种对简单、最单纯、最原始的组织结构形式。职权或命令的流向呈一条直线，rh上至下贯穿组织，每一个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只能向一个上级报告。特点是结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简洁，只适用于最简单的小型组织含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。优点：沟通迅速；权力集中，指挥统一；责任明确。缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。适用：小型组织2.职能制组织结构：根据按职能划分部门的方式建立的。此结构分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，各部门相互依赖不能独立存在。而各部门过分强调木部门的重要性，忽视与其他部门的配合及组织的整休目标，适用于中小型组织便于最高主管对整个组织活动进行监督和协调。当组织规模不断扩大到某程度，其适用性会越来越差含义：在纽织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。即各基层纽织都接受各职能部门领导。优点：有利专业管理职能的充分发挥。缺点：破坏统一指挥原则。适用：图所示的这种原始意义上的职能制尢现实意义3•直线——职能制含义：组织内部，同时设置纵向的直线指挥系统、横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。3.事业部制组织结构：是在产业部门化的基础上建立的。每个事业部有独立的产品和帀场，实行独立核算，有独立的责任和利益，是一个高度口治的分权化经营。重大决策会集中在总部以保证企业的统一性。其最主要的特点是“集中政策指导下的分散经营”含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项口，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集屮思考战略问题;有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带來的不足：指挥不灵，机构重蔭；对管理者要求髙。适用：而对多个不同市场的大规模纽织or大规模、多元化、跨地区的组织或产业。4.矩阵制组织结构：是按职能部门化建立的结构和按产品部门化所建立的结构重合而成的一个双重结构。矩阵中每个成员要接受至少两个上级的指示，必须至少向两个上级报告。其优点是灵活应变能力强，产品或项H单位的成员参与决策的程度很高，有利丁•捉高成员枳极性有利丁•人力资源的充分利用，有利丁加强部门间的横纵联系;有利于最高主管实施分权筲理。\n缺点是纵横双向领导容易使职能主管和项口主管产生冲突和互相推诿，项目单位成员职责不够明确。此结构适用于外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等含义：由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破坏命令统一原则。适川：主要适川于突击性、临时性任务影响组织结构选择的因素：1•技术2.外界环境3.组织规模4.组织的生命周期5.组织的战略第8章组织中的职权配置授权的绝对性原则：在授权过程屮，责任是不可下授，上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍然负有对该项任务的责任。（管理者不愿或不敢授权原因Z-）授权应当遵循的原则：1.因事设人，视能授权2.明确所授事3.不可越级授权4.授权适度5.适当控制6.相互信赖授权的过程：1任务分配：将任务委派给接受授权的下属，明确应当取得的成果2.权力授予：将完成任务所必需的职权授予下属3.责任明确、监控权确立：使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务过分集权的弊端：1.降低决策的质量2.降低组织的适应能力3.降低组织成员的工作热情影响集权或分权的因素：1•决策的重要性2.政策的一致性要求3.组织规模4.组织形成的历史5.公司文化与管理哲学6.主管人员的数量与管理水平7.控制技术和手段的完备程度&以往分散化的绩效9.组织的动态特性及职权的稳定性10外部环境因素的影响直线职权：是指给予一位管理者发布命令、执行决策的各种权力参谋职权：是为直线职权服务的辅助性、顾问性的职权职能职权：是赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力三种职权的关系的特点：1•直线职权意味做出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基木权力2.参谋职权仅仅意味着协助和建议的权力，保证直线主管人员做出的决策更加科学与合理的至要条件（容易削弱直线人员的职权乃至威信）3.职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题。职能职权的行使者多是一•些有一•定专长的参谋人员（导致多头领导，管理混乱，效率低下）第"章领导职能概述领导的实质：1.领导的本质是影响力2.领导是过程，更是艺术创造的过程；越是高层领导，其而对的因索越是复杂和不确定，其部卜也是千差万别3.领导的目的：使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力领导与管理的区别：1.相同点：（1）从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织1=1标的过程（2）从权力的构成看，两者都为组织层级的岗位设置有关2.不同点：（1）领导职能是管理职能的一部分（2）领导活动侧重于对人的指挥和激励，强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理（3）管理活动对象包括人、财、物，强调管理者的职责，以及管理工作的科学性和规范性（4）管理基于事实，更科学；而领导基丁•价值观，领导更艺术（5）管理是提供方案，执行决策；而领导是做决策，监督执行（6）管理=规范化，领导二创新（7）管理是解决问题，而领导是不讣问题产牛或消灭丁•萌芽（8）管理是推力和支持力；而领导是拉力\n领导的作用：1•更有效、更协调地实现组织目标指挥、协调作用2.调动人的积极性激励作用3.个人目标与组织目标相结合协调作用领导的原理：1.指明目标2.协调目标3.命令一致性4.直接管理5.沟通联络6.激励第12章沟通沟通的过程包括七个环节：沟通主体、编码、媒体（沟通渠道）、沟通的客体、解码、做出反应、反馈。步骤：1.信息的发出2.信息的传递3.信息的接收4.信息的反馈常见的沟通障碍：1.文化障碍2.知识障碍3.心理障碍（怙:绪和选择性知觉）4.技能障碍（语义）5.物理障碍（过滤）五种沟通网络的比较：形态评价潘、链式轮式Y式环式全通道式集中性适中高较高低很低速度适中快（简单任务）慢（复杂任务）快1S快正确性冋高（简单任务）低（复杂任务）较高低适中领导能力适中很高高低很低全体成员满意适中低较低間很咼示例命令主管对领导任工作任非正式链锁四个部属务繁重务小组沟通有效沟通16字原则：1.运用反馈2.简化语言3.抑制情绪4.积极倾听第13章激励“经济人”假设认为：人的一切行为都是为了最人限度满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬基本假设（X理论基本观点）：I.多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作2.多数人没有雄心大志，不愿负任何责任3•须用强制、惩罚的方法，迫使他们为达到组织目标而工作4.多数人工作都是为了满足棊木的需要,只有金钱和地位才能激励他们工作5.人大致可以划分为两类，多数人符合上述的设想，少数人能够克制自己，这些人应担当管理的责任“社会人”假设认为：人不是各自孤立存在而是作为群体中的一-员，有着社会和归属的需要基本假设：1.社会交往的需要是人们行为的主要动机2.工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使得工人只能从工作中的社会关系上寻求安慰3.工人与工人Z间的关系所形成的影\n响力，要比管理者所采取的管理措施和给与的经济诱因更有影响4.员工的工作效率随着管理人员满足他们社会需要的程度而改变“自我实现人”假设认为：人并无好逸恶劳的天性，人的潜力要充分挖掘，才能得以发挥,人才能感受到最大的满足Y理论假设：1.人都是勤奋的，工作就如同游戏或休息一样自然2.控制和惩罚不是实现纽织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制3.适当条件下，一•般人不仅会接受职责，而且还会主动寻求职责4.人多数人在解决组织的困难问题时都能发挥较為的聪明才智5.有h我满足和自我实现需要的人往往以达到组织n标作为自己致力于实现n标的最大报酬6.在现代社会条件下，-•般人的智能潜力只得到了部分发挥“复杂人”假设认为：人不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，而应该是因时、因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”超Y理论假设：1.人怀着各种不同的需要和动机加入组织，但最主要是实现其胜任感2.胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足3.当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足的4.当一个口标达到吋，胜任感可以继续被激励起来马斯洛的需要层次理论：1•生理需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.白我实现需要赫茨伯格的双因素论：1•激励因索：如果得到满足就感到满意，得不到则没有不满（属于工作本身或工作内容方血的）2.保健因素：如果得到满足就感到满意，得不到则会产牛不满（属于工作坏境或工作关系方面的）期望理论：人们在于其他们的行动将会有助于达到某个目标的情况卜才会被激励去做某些事情以达到目标。（激励作用的大小，受到双重因素的影响：个人从组织中取得报酬的价值判断、取得该报酬可能性的预期）激励力（M）==效价（V）X期瑕值（E）提高激励效果的途径：1.提高员工的期架水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系（1）向员工讲清纽织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标（2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件（3）对员工进行培训，以提高其能力（4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系2.提同丄具值I,使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬（1）建立公正的奖酬制度（2）管理者要信守诺言（3）对所有下属一视同仁3.建立一套完善的机制解决员工的工作成绩•奖励的关系4.捉高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系强化理论认为：行为是结果的函数，行为的原因来自外部。如杲人们作用于环境的结果，对白己有利或能满足白己的需要，这种行为出现的频率就会增加，这就称为强化刺激。当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消退。修正的方式：1.止强化2.负强化3.自然消退4.惩罚第14章领导理论和领导艺术怀特和李皮特的三种领导方式理论：1.权威式领导:个人决定一切，下属绝对服从，紧握决策权（利弊并存）2.民主空领导:共同讨论商量、决策，上下融洽合作（利弊并存）3.放任型领导:撒手不管，完全口由（弊多利少）利克特的“工作中心”与“员工中心”理论：1.“以工作为中心”的领导特点：任务分配结构化，依照详尽的规定行事2.“以员工为中心”的领导特点：重视人员行为，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围3.利克特倡导员工参与管理俄亥俄州立大学二维构面理论:领导行为可利用“关怀”和“定规”这两个构而来加以描述关怀:是指领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。定规:是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式是否都制订有规章或工作程序\n布莱克和穆顿的管理方格图:该理论也是用二维方法來描述领导行为，横轴表示领导者对工作（生产）的关心程度，纵轴表示领导者对人的关心程度，再将横轴和纵轴划分为1至9个标准，作为衡量关心生产和关心人的程度的标准。每个方格就表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因索以不同程度相结合的一个领导方式领导的权变（情景）理论：1•菲徳勒的权变领导理论2.路径-目标理论菲德勒的权变领导理论观点：各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作川体。提出影响领导者工作最人三因素：上下级关系、任务结构和职位权力路径•目标理论观点：领导者能对下属的激励、创造绩效能力和满足感产生积极影响，其领导就是有效的（把激发动机的期望理论和“二维构面理论”结合）第15章控制职能概述控制与计划的关系：计划为控制提供标准，控制为计划实现提供保证：1.有些计划本身就已经具有控制的作川2.有效控制系统的设计和控制方法的选择，必须考虑计划的要求3.广义的控制职能实际上包含了对计划的修订控制过程的三个基本环节：1.制定标准（基础）2.衡量成效3.纠止偏差（关键）控制的基本类型（根据纠正措施作用环节）：1.现场控制2.反馈控制3.前馈控制现场控制（过程控制）内容：1.向下级指示恰当的工作方法和工作过程2.监督下级的工作以保证计划目标的实现3.发现不合标准的偏差，立即采取纠正措施反馈控制（事后控制）内容：1•财务分析2.成本分析3.质量控制分析4.工作人员绩效评定反馈控制作用：总结经验教训，为以后计划活动捉供借鉴，属于亡羊补牢式控制前馈控制（预先控制）内容：1.检查资源的筹备情况2.预测其利用效果前馈控制属于未雨绸缪式，需与反馈控制相结合，其特点重在控制原因，而非控制行动结果,优点是克服反馈控制的时间滞后。