管理学讲义4

管理学讲义4

第四章领导职能●在组织保证的根底上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，最大限度地发挥组织效能，这就是领导职能。●领导职能提供实现组织目标的必要动力。领导、指挥不力，组织的潜力发挥不出来，组织的活动就会缺乏生气和活力，甚至有可能出现混乱。第一节领导模式理论●领导模式理论主要集中在如何提高领导效能方面，以解决如何进行有效领导的问题。●领导模式理论的开展有其历史延续性，根本上可划分为三类理论：特质理论、行为理论和权变理论。●特质理论主要研究成功的领导者应具有的个人特性。●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。●而权变理论那么集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导行为才是最有效的。一、领导的性质〔一〕领导的涵义●领导：名词〔领导者〕和动词〔领导行为或活动〕。1.领导〔leadership〕●指引和影响群体或组织成员在特定条件下实现所期望目标的行为过程。●领导是一个动态过程，可用公式表示为：领导＝ｆ〔领导者·被领导者·环境〕。其中任何一个因素发生变化，都将导致领导行为的变化，并且这三个因素是相互影响、相互制约的。2.领导者〔leader〕●任何组织或群体，不管其规模大小，总有其领导者。●在集体活动中的某方面能够影响一群人为共同目标而努力的人都可称为领导者。●领导与管理、领导者与管理者的区别。〔二〕领导者的影响力●影响力是指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。●一个管理者是否具有强大而有效的影响力，取决于多种因素。1.职权〔强制性／职位〕影响力●职权影响力是由社会赋予个人的职务、地位、权力与资历等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。●职权影响力的特点。●其权力根底是：▲合法权；▲奖励权；▲强制权〔惩罚权〕。2.非职权〔自然性／个人〕影响力●非职权影响力与管理者的职位没有必然联系，是由管理者自身的素质和行为造成的，并非外界赋予的。●非职权影响力的特点。●其权力根底是：▲专长；▲表率〔模范〕；▲情感。●管理者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小有着密切的联系。●领导风格或领导方式〔LeadershipStyle〕。二、领导特质理论●特质理论也称为品质理论或素质理论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。\n●特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。〔一〕传统的领导特质理论●伟人论：“天赋〞是一个人能否当领导者的根本因素。〔二〕现代的领导特质理论●现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。●特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效性，具有一定的意义。●总的来说，特质理论存在很大的局限性。●事实上，领导者的个人特质虽是影响到领导成功与否的重要因素，但只是局部的因素，而不是唯一的、决定性因素。三、领导行为理论●行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同领导行为对职工的影响，以便找出最正确领导行为的理论。〔一〕勒温的领导作风理论●勒温通过对群体的实验研究，以权力定位为根本标准，根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，将领导者在领导过程中表现的极端的领导工作作风分为三种：1.专制式●领导者靠权力和强制命令来让下级服从他，是一种独断专行的“家长式〞领导。2.民主式●领导者通过以理服人、以身作那么，充分调动下级的积极性，发挥其主动性和创造性，使他们各尽所能、各施所长，在分工的根底上通力协作。3.放任式领导●权力完全归予成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采取“无为而治〞的态度，是一种“俱乐部式〞或放任自流式的领导。●领导作风理论没有考虑到被领导者和环境因素，有其局限性。〔二〕利克特的领导模式理论1.专权命令式2.温和命令式3.协商式4.参与式●利克特认为：只有参与式领导方式才能真正实现有效的管理。〔三〕领导行为四分图理论高低组织关心人高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人高抓组织低领导行为四分图●对领导行为问题开展了一项范围广泛的调查研究。通过筛选、归纳，最后将刻画领导行为的因素概括为两大类因素：“关心人〞和“抓组织〞。●“关心人〞以人际关系为中心，突出的是员工的需要。●“抓组织〞以工作为中心，强调的是组织的需要。●领导行为方式可分为四种：虚弱型领导；任务型领导；战斗集体型领导和人际关系型领导。●俄亥俄研究的早期实践说明，在“关心人〞和“抓组织〞两方面得分均高于平均水平的领导者多为成功的领导者，其工作效率和领导效能必定都较高。〔四〕生产导向与员工导向理论\n●这两种领导方式是相互对立的。一个领导者不是以生产为导向，就是以员工为导向。●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的领导效果好。〔五〕管理方格理论●在“领导行为四分图〞的根底上，布莱克和穆顿提出了管理方格理论。●他们将领导行为归纳为“对人〔职工〕的关心〞和“对生产的关心〞两类因素，二者在不同程度上的结合便形成了多种不同类型的领导方式。●评价领导者时，就按他们在这两方面的行为表现特点在管理方格图中寻找坐标交叉点，该交叉点便是其领导行为的类型。●9.9型是“团体式或协作式管理〞，是最理想的领导方式。四、领导权变理论●权变理论也称为情境理论，是主要研究被领导者的特征、环境因素及领导者与被领导者关系等对领导行为成效的影响和在不同情境下应选择何种领导方式的理论。●有效的领导行为必须能灵活地适应下级的差异和环境的变化。〔一〕领导行为连续统一体理论●民主式与专制式领导方式仅是两种极端的情况，两者中间还存在着许多种领导方式，它们构成一个连续的统一体；领导方式随着领导者运用职权的程度和下级在制定决策时的自由度不同而异。●应当根据领导者自身特点、下级的能力、问题的性质、组织的习惯等来选择某一种适宜的领导方式，可以根据实际需要把专制和民主二者结合起来，这样才能到达领导行为的有效性。〔二〕费德勒模型●费德勒认为，影响领导行为的主要因素有三：一是领导者与下属的关系；二是任务结构；三是职位权力。●这三个因素的具体变化情况，就构成了具体的领导情境。●不同情境中，要求不同的领导风格。●处于对领导者有利的和不利的情境中，采取以任务导向的领导方式效果较好；而处于对领导者中等有利的情境中，采取关系导向的领导方式效果较好。●提高领导有效性实际上只有两条途径：一是替换领导者以适应环境；二是改变情境以适应领导者。〔三〕领导生命周期理论●将“领导行为四分图〞理论与阿吉斯的“不成熟─成熟〞理论结合起来，创立了“三维〞空间领导有效性模型──领导生命周期模型。●这是一个重视下属的权变领导理论，认为应依据下属的成熟度选择相应的领导风格。●这里的“成熟〞不是指人的年龄或生理上的成熟。它被定义为个体对自己的行为负责任的能力和意愿。既指工作方面的成熟，也指心理方面的成熟。●领导效率上下的关键要看下属的成熟程度如何。●存在4种具体的领导方式：①指示式：高工作、低关系；②推销式：高工作、高关系；③参与式：低工作、高关系、④授权式：低工作、低关系。●对于低成熟度的下属，需要指示式的领导方式。●对于初步成熟的下属，推销式的领导方式较为有效。●对于比拟成熟的下属，高关系、低工作的参与式领导方式是较为恰当的。●对高度成熟的下属，他们既愿意又有能力负责任，领导者应放手让他们去做事，采取授权式领导方式。〔四〕途径－目标理论●它将弗鲁姆〔Vroom〕的期望理论与“领导行为四分图〞理论结合了起来。●途径－目标理论认为，领导的有效性是以鼓励下级达成组织目标并使下级在工作中得到满足的能力来衡量的。●领导者的主要职能是为下级澄清和设置目标，帮助下级寻找实现目标的最正确途径，并帮助他们去除在实现目标过程中所遇到的各种障碍，使下级顺利达成目标。●领导方式分为四种类型：指令式、支持式、参与式和成就目标式。●应根据下级的特点和工作环境这两类情境因素来选择有效的领导方式。〔五〕领导－参与模型〔弗鲁姆－耶顿－詹格模型〕\n●该模型重点研究领导者在决策过程中的领导行为模式，认为没有适用一切情况、唯一正确的领导作风；有效的领导者应根据不同情况，让下级不同程度地参与决策；存在从专制专制到高度参与管理的不同领导作风。●决策的有效性取决于决策的质量和决策的可接受性两方面因素。●决策质量涉及到决策影响组织或群体的诸如信息沟通、标准等活动过程，影响到下级今后的行为表现〔即绩效〕。●决策的可接受性是指为有效地实施决策需要下级赞成的程度，直接影响到下级对决策的贯彻执行和负责任的程度。●领导方式类型有：专制方式I(AI)、专制方式II(AII)、协商方式I(CI)、协商方式II(CII)和集体决策方式(G)。●应根据决策问题的性质、决策的时间要求、掌握信息资料的情况、需要下级合作的程度等，通过利用“决策树〞的方法来决定应采用何种领导方式。五、人性的假设〔一〕X理论与Y理论●道格拉斯·麦格雷戈认为管理者关于人性的观点是建立在一些假设根底之上的，而管理者又是进而根据这些假设通过一定的方式来组织、领导和控制人们的；接受某一套假设的管理者趋向于以一种方式来管理。1.X理论的主要论点●X理论代表“传统的指挥和控制观点〞。2.Y理论的主要论点〔二〕沙因的人性假设理论1.经济人假设2.社会人假设3.自我实现人假设●人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满足。4.复杂人假设第二节鼓励理论一、鼓励理论的类型〔一〕鼓励的涵义●人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的目的是为了满足某种需要。紧张感形成动机需要满足，紧张解除未满足的需要到达引起寻找解除紧张的行为导致产生新的需要人类行为的根本模式1.需要●需要是指个体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的需求反映，是个体自身或外部的客观要求在头脑中的反映。●需要是推动人类行为活动的原动力。2.动机●心理学上把能激发人的行为，并引起行动来满足某种需要的欲望、愿望、理想、信念等主观心理因素统称为动机。●动机引起行为、维持该行为并导向某一目标来满足需要。●需要是行为的最终原因，而动机是行为的直接原因。3.鼓励\n●鼓励是指激发人的行为动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的活动过程，也就是常说的调动积极性的过程。●工作绩效＝ｆ〔能力×鼓励〕●鼓励的实质是管理者通过采取各种能满足员工的正当、合理需要的诱因，激发其工作动机，引起个体动机产生持续不断的兴奋，从而引发积极高效的行为反响，以实现既定目标的过程。〔二〕鼓励理论的类型●有关鼓励的理论成果十分丰富，主要可分为三大类：1.需要理论●着重研究鼓励的起点和根底――需要的内容、结构特征及其鼓励作用等。2.认知理论〔过程理论〕●鼓励的过程：动机的形成、行为目标的选择等。3.强化理论〔行为修正理论〕●鼓励的目的正是为了维持、改造和修正员工的行为，出现管理者所期望的行为。二、需要理论〔一〕马斯洛的需要层次理论●人类的根本需要可分为5个层次：需要种类描述相应措施自我实现实现人的所有潜能的需要使人有最大可能发挥其能力和技巧的时机尊重对自身和自己的能力感觉良好，被其他人尊重和获得认同和欣赏的需要提升和成就的认可归属对社会交往、友谊和爱的需要促进良好的人际关系，组织相应的社交活动平安对平安、稳定和平安环境的需要提供稳定的工作、足够的医疗福利和平安的工作环境生理维持人生存必需的衣、食、水、住所等的需要提供能保证个体购置其必需品的相应报酬●需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。●层次越低的需要，越容易得到满足；而层次越高的需要，其得到相对满足的程度越低。●已经出现但尚未满足的需要是主导需要，在个体的各种需要中占统治地位，起支配作用，是鼓励因素。●对于不同的人，其需要层次可能会出现例外，其对各层次需要的强烈程度不一样。●不同国家或地区的人对通过工作来满足的需要存在较大的差异。〔二〕爱尔德弗的ERG理论●将人的需要分为三种：需要种类描述相应措施成长对自我开展、创造性和有成果地工作的需要允许人们不断提高其能力和技巧，从事有意义的工作相互关系对良好的人际关系、想法和感情的共享以及双向交流的需要促进良好的人际关系，提供准确的反响生存对衣、食、水、住所及稳定和平安的生存环境的根本需要提供足够的报酬，使人们具有生活和平安工作环境的必需品●人的需要不一定是生来就有的，有的是通过后天学习、培养而产生的。●人的三种需要并不严格按由低到高的顺序开展，而是可以越级的，并且遇到挫折有可能倒退。●在同一时间内，人们可能同时追求一种以上的需要。●管理者应该认识到各位员工的需要的重点各不相同，了解员工的真实需要，然后采取相应措施来满足员工的不同需要，以此鼓励员工。(三〕麦克利兰的成就需要理论●人的需要主要有：权力、亲和和成就需要。\n●权力需要是影响和控制他人且不受他人控制的欲望。●亲和需要是一种渴望建立融洽、和谐人际关系的愿望。●成就需要是追求卓越、争取成功的愿望。●一般情况下，主管人员的成就需要比拟强烈。●一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需要的人数。两者之间存在正相关关系。●成就需要可以通过后天的教育、培养、训练而获得。〔四〕赫茨伯格的双因素理论●存在两类不同的因素，对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。●只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上鼓励员工的因素叫保健因素。●能调发动工的工作积极性、激发其工作热情、能从根本上鼓励员工的因素叫鼓励因素。●保健因素多来自工作环境。常见的保健因素有：●鼓励因素多来自工作任务本身。常见的鼓励因素有：●传统的观点认为，“满意〞的对立面是“不满意〞。●赫茨伯格认为“满意〞的对立面是“没有满意〞，“不满意〞的对立面是“没有不满意〞。没有满意和没有不满意是“零状态〞。●不满意因素的消除并不一定意味着满意的增加。●对员工的鼓励，可分为内鼓励和外鼓励。内鼓励是指一个人在进行工作时，或者说从工作本身得到的某种满足。外鼓励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足。●赫兹伯格所说的保健因素和鼓励因素在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。三、认知〔过程〕理论〔一〕弗鲁姆的期望理论●人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被鼓励起来去做某些事情以实现该目标。●用公式表示为：M=V×E●M〔Motivation〕为鼓励力，鼓励水平上下的衡量标准。●V〔Valence〕为效价(-1～1)，个人对某一目标的重视程度与评价上下，是对预期结果或报偿的偏好程度。●E〔Expectancy〕为期望率／值(0～1)，自己主观上估计实现目标和得到报酬、满足个人需要的可能性大小。●效价和期望率的不同组合，决定着不同的鼓励力。●期望理论的简化模式：个人需要组织奖酬工作绩效个人努力●管理者需要兼顾三个方面的关系才能有效地鼓励员工：▲努力与绩效的关系。应设置难度适宜的目标，通过支持和帮助，增强员工达成目标的信心和能力。▲绩效与奖酬的关系。组织奖酬与工作绩效成正比，并能可靠地兑现，奖赏得当而且须公平。▲奖酬与需要的关系。应当根据人们的不同需要，采取多种形式的奖酬，才能收到较好的鼓励效果。〔二〕帕特和劳勒的综合鼓励模型●该模型以“努力→绩效→奖酬→满意感〞链和相应的影响因素与反响，更充分地描述了员工受鼓励的整个过程，融合了需要理论、强化理论和公平理论的内容，进一步完善了期望理论。(三〕亚当斯的公平理论●公平理论也叫社会比拟理论，着重探讨工资报酬分配的合理性与公平性对员工生产积极性的影响问题。●员工的鼓励程度不仅受到自己经过努力所得报酬绝对量的影响，而且受到报酬的相比照拟的影响。●相比照拟是当事人将自己的所得、投入比率与参照者的所得、投入比率进行比拟：●I〔Inputs投入即付出，对组织所作的奉献〕是指个人的努力程度、付出工作量的大小以及知识经验的多少等。●O〔Outcomes产出即从组织那里所得的报酬〕既包括物质方面的，也包括精神方面的。\n●每个人都会自觉或不自觉地拿自己的所得、投入比率，既同组织中或组织外的其他成员的比率作横向比拟，也同自己过去的比率作纵向比拟。●如果比拟的结果是相等的，就会产生公平感，心理平衡、心情舒畅，受到维持现有行为的鼓励，继续努力工作。●如果比拟的结果不相等，就会产生不公平感：比值不公平类型恢复公平的可能措施<低报酬不公平减少自己的投入；要求增加自己的所得；改变自我认知；另选参照者；要求调换工作岗位；离职等>高报酬不公平增加自己的投入；改变自我认知；另选参照者等〔四〕归因理论●归因是指根据人的外在行为和表现对其内在的心理活动进行解释与推论。●归因理论是用来说明和推论人们行为的因果关系分析的理论。属于认知理论，通过改变人的自我感觉、自我认知来到达改变人的行为的目的。●归因理论研究的主要内容有：▲对人们行为的归因。▲对人们心理活动的归因。▲对人们未来行为的预测。●把人的行为归结为外因还是内因：归因依据比拟的方式结论一贯性同其过去的行为比一贯性高：内因一贯性低：外因共同性同其他人的行为比共同性高：外因共同性低：内因独特性同此人的其它行为比独特性高：外因独特性低：内因●对人们获得成功和遭到失败〔挫折〕的归因。●维纳将人的成功和失败归因于努力、能力、任务难度和机遇这四个因素。●人们对成功和失败的归因，对他们以后的工作积极有很大影响。●大量的心理学研究结果说明：一般人都具有这样的归因倾向——将成功归结于内因〔努力、能力〕，而将失败归结于外因〔任务难度、机遇〕。在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的缺乏。四、强化理论●强化是指增强某种刺激与有机体某种反响之间的联系。●人们会采取那些能导致其所希望的结果的行为，而尽可能防止那些导致其所不希望的结果的行为。●通过将特定行为的绩效和特定结果的获得联系起来，管理者就能鼓励组织成员按照那些有助于实现组织目标的方式来行动。●强化方式有：正强化、负强化、消退和惩罚。1.正强化〔PositiveReinforcement〕/积极强化●借助令人愉快的、得到报偿的的手段、方式等的运用，来肯定某种行为，并鼓励该种行为重复出现，或希望某种所期待的行为能够出现。2.负强化〔NegativeReinforcement〕/消极强化，又称逃避性学习●通过终止某个令人不快的结果，或摆脱某种不利的状况而使某种行为活动得到增强。●正强化和负强化是有区别的。但管理者运用的目的都在于使其所希望的行为或活动得以重复出现。3.消退〔Extinction〕●撤消对原来可以接受的行为的强化，或者对某种行为不加以理睬。●由于一定时期内连续不强化，该行为将逐步降低发生的频率，直到最终消失。4.惩罚〔Punishment〕●\n在管理者所不期望的行为发生之后，给予当事人某些令人不喜欢的对待，或者取消某些为当事人所喜爱的东西，从而减少相应行为的发生频率，直到消除这种行为。●在管理活动中，惩罚往往是不可防止的，通常作为一种最后的强化方式来使用。●即使是惩罚，也可以用积极的方式来进行。●惩罚和消退都是为了减少或消除管理者所不希望的行为再次发生。●惩罚和负强化的最大区别是：负强化是用于增加管理者期望的行为的发生频率，而惩罚是用来减少管理者所不期望的行为的发生频率。●当然，当管理者对采取不良行为的员工进行惩罚时，也对其他未产生该种不良行为的员工进行了负强化。●管理者运用这4种强化方式的目的都是为了改变员工的行为，以利于组织目标的实现。●具体运用何种方式，要根据组织的需要和员工目前的行为而定。●管理者在进行强化时，要尽可能使用正强化而非负强化方式；在可行的情况下，运用消退而不是惩罚方式来减少那些不是管理者所期望的行为；如果必须采用惩罚措施时，不要搀杂感情因素，要就事论事，不是针对当事人本身，而是对某种不良行为进行惩罚；要注意公正、公平等。第三节管理沟通一、沟通的一般过程1.沟通的含义2.沟通的根本目的与作用●获取与传递信息；改善人际关系；影响思想与改变行为等。3.沟通的根本要素4.沟通的一般过程5.单向沟通与双向沟通●一般来讲，追求快速宜用单向沟通，需要准确那么宜用双向沟通；简单、例行工作可用单向沟通，复杂、陌生问题应用双向沟通。二、沟通的方式1.言语沟通方式●口头沟通。●书面沟通。2.非言语沟通方式三、正式沟通〔一〕正式沟通渠道1.下行沟通2.上行沟通3.平行沟通4.斜向沟通〔二〕正式沟通网络1.Y式2.轮式3.链式4.环式5.全通道式〔三〕正式沟通的影响因素1.有形要素2.无形要素3.技术性要素四、非正式沟通〔一〕非正式沟通的特点\n1.自发性的沟通机制2.灵活的沟通形式3.易变性的沟通联系4.缺乏承当责任的沟通约束5.情感性的沟通内容〔二〕非正式沟通的网络1.集束式〔葡萄串式〕2.流言式〔闲谈传播式〕3.机率式〔偶然式〕4.单线性〔单串式〕五、沟通过程的反响与噪声〔一〕信息反响的意义〔二〕如何做好信息反响1.缩短信息反响时间2.提高反响信息利用率3.开掘反响信息来源渠道4.做好二次信息反响〔三〕沟通中的噪声●噪声是指信息在其传输过程中出现的各种干扰。●信息沟通中的噪声干扰的后果是信息出现失真或失实的现象，也称为信息发生畸变。●信息从信源经信道传输到信宿的失真度，可用信道误码率来衡量。●信道误码率是从信宿接收到的信息中所检测出的错误信息元〔字符、码组等〕数目与信源发出的信息元总数之比率。●误码率越小，那么传输的信息失真越少。本章重点与主要内容●领导的涵义●领导者的影响力●各种有关领导的理论的主要观点●几种人性假设理论的要点●鼓励的涵义●各种鼓励理论的主要观点●沟通的含义与根本要素●正式沟通的渠道与网络特点●非正式沟通的特点与网络●信息反响的意义及如何做好信息反响工作\n补充阅读材料：有效的领导与无效的领导GE总裁杰克·韦尔奇从1981年起，被授权管理这个在全球市场上有600亿美元销售额的“发动机〞。事实上，1998年，GE公司被?财富?杂志的商业专家们评为“世界上最令人钦佩的公司〞。与之相比照的是，比尔·阿吉从1988年起担任莫理森—牛得森建筑公司的总裁，1995年公司的董事会解雇了他，他使这家公司从90年代初到90年代中期问题重重，这家公司在1995年的销售额为250亿美元，亏损了3.1亿美元。许多分析家将公司业绩的差距归于公司总裁不同的领导风格。韦尔奇用对下属放权的方法管理公司，他深知他不可能知道GE公司所有的大大小小的事情。他的领导方法是对下属授权。比方，他鼓励和鼓励那些了解电气制造部门详情的管理者，让他们规划如何高效地取得最大的成就。而阿吉却亲自对莫理森—牛得森建筑公司许多的业务进行决策，即使他并没有那方面的专业知识，而且他也不采取适当的步骤来获取决策所需的信息。比方，在90年代的早期，阿吉认为公司应该将它的领域扩展到建筑业之外，集中制造有轨车和火车头。然而，阿吉和公司都不具备在这个行业竞争所需的专业知识，阿吉却将主要的资源投入了这方面的努力，但最终失败了。韦尔奇认识到，领导者成就的很大局部取决于招聘和培养有才能的管理者，帮助他们形成在各自的部门应该做点什么的观点，鼓励他们，对做得好的工作给予相应的报酬。他尊重他们，希望他们支持他，真诚地希望他们从工作中得到快乐。反过来，GE的管理者尊重、喜欢、忠诚于韦尔奇。尽管如此，在与他的管理者建立和谐关系的同时，韦尔奇对他优先考虑的问题从不无视，即不断地提高GE的盈利水平。相反，阿吉喜欢使用那些对他随声附和的缺乏经验的管理者。公司董事会的一个成员说：阿吉害怕有才能的人在他身边。一些确凿的事实可以支持这个断言。1989年时，高层管理者的平均年龄为53岁。到了1993年时，平均年龄只有40岁，有些副总裁的年龄刚过30岁，公司的财务主管只有28岁。这些相对年轻的高层管理者缺乏管理一家大公司和支持阿吉的经验。当公司开始走下坡路的时候，阿吉责怪他的管理者，甚至解雇了一些管理者。剩下的管理者开始相信：如果他们要继续留在他们现在的职位上，他们就必须给阿吉有关他们部门和工程的完全乐观的业绩〔这会给人一种公司运行良好的印象〕。阿吉似乎从不在意员工的感受，对他可能疏远其他人的行为毫无知觉，尤其是对忠诚于公司的员工。如公司创始人海瑞·莫理森的画像在公司的总部挂了很长的时间，他却把它取了下来，挂上了一张他与妻子的大合影照。阿吉似乎过度关心能反映公司短期业绩的数据。为了到达好的短期业绩，他时常卖掉公司的局部资产，并且将这些收益纳入营业收入。韦尔奇那么不是这样。他努力使长期的业绩最大化，只要员工尽可能高效率和有成效地履行工作，他就不是特别关注短期效益。如，GE的塑料事业部有一年的增长到达了10%，许多管理者会对短期内有这样的增长率表示满意，但韦尔奇并不快乐，他相应这个部门可以做得更好〔30～40%的增长率〕，从而奠定一个有利于长期成功的坚实的根底。与之相反，GE的飞机发动机部门比上一年的收入下降了，但韦尔奇认为该部门比其在国际上的竞争者做的要好得多，因此，他并不对短期的下降太在意。与他真诚地鼓励下属尽他们的所能一致，韦尔奇给飞机发动机部门相当的奖金作为回报，而塑料部门的奖金却下降了。韦尔奇看来是GE卓有成效的领导者，以致有人担忧当他退休的时候，是否有人有能力接替他的工作。然而，韦尔奇对下属的培养充分保证了当他退休时，在GE的高层管理者中，会找到一位适宜的人选来接替他。幸运的是，在现任总裁罗伯特·田兹曼的领导下，莫理森—牛得森建筑公司公司的境况得到了很大的改观，在170亿美元的收入中，有3200万美元的净利润。成功企业领导者的20个良好习惯最优秀的企业领导人具备了什么样的素质？他们在工作和生活中形成了哪些良好的习惯？什么使他们出类拔萃？在研究了大量成功企业领导者的案例后发现，这些企业领导人知道自己需要什么，并能尽全部的努力去到达自己的目标，他们懂得做人、善于决策、充满热忱、持续创新、架构关系、鼓励团队以及赢得拥戴……最成功的企业家们所共同具有的良好习惯和素质，使得这些企业领导人能够脱颖而出。第一个习惯：懂得做人。比拟完美的企业领导人知道，品德高尚是成功之本。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢你呢？好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人老实、正直、公正、和蔼和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。在人际交往中，奉行“己所不欲，勿施于人〞的原那么。要“克己〞即抑制自己的欲望，不以自我为核心，能设身处地地为别人着想。第二个习惯：善于决策。决策是行使权力的主要表现形式，决策权是所有权力的核心，企业领导者的主要职责就是决策。决策本身是一个比拟、选择的过程。一个成功的企业领导者往往能做到多听、善听、集思广益与敢拿主意、大胆决策的统一。面对不断变化的市场，企业经营方案总是不止一个，决策就是要对各种方案进行分析、比拟，然后选择一个最正确\n方案。企业领导者的价值在于“做正确的事〞，同时帮助各阶层的主管“把事情做正确〞，把决策落实。第三个习惯：相信自己。一个成功的企业领导者都有很强的信心，有时会有咄咄逼人之势。他们既会在自己内心里相信自己，也会在公众面前表现出这种自信心。这种自信心包括：对自己解决问题的能力抱有信心；对事业开展的自信心等。成功学的研究成果说明：成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。人一旦拥有了这一欲望并经由自我暗示和潜意识的激发后会形成一种信心，而且这信心会转化为一种“积极的感情〞。它能够激发潜意识，释放出无穷的热情、精力和智慧，进而帮助其获得巨大的财富与事业上的成就。第四个习惯：明确目标。什么是领导？世界级企管大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行动，并完成或到达所追求的前景和目标。〞一个比拟完美的企业领导者习惯于为他们的企业建立目标，并使全体员工为之奋斗，为之奉献，而不是简单地服从或投入。企业领导者们知道，要使员工能奉献于企业共同的远景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致；否那么，不可能激发这种热情。第五个习惯：充满热忱。成功的企业领导者对事业充满着热忱。他们知道，热忱有时候比领导者的才能更为重要，假设二者兼具，那么天下无敌。产生持久的热忱方法之一是定出一个目标，努力工作到达这个目标，而在到达这个目标之后，再定出另一个目标，再去努力到达。这样做可以提供兴奋和挑战，如此就可以帮助一个人维持热忱于不坠。第六个习惯：顽强精神。如果说有一种素质几乎为所有的成功企业领导者所拥有的话，那就是顽强精神。所谓顽强，并不是到达愚蠢地步的顽固，它是一种下决心要取得结果的精神。在管理实践中，作为一个领导者，与你打交道的每一个阶层中的人都渴望得到不屈不挠的人。只有你的竞争对手希望你放弃这种精神。顽强精神会使人更顽强；成功之后会有更大的成功。第七个习惯：重视人才。企业最好的资产是人，企业领导者的美德在于挑选好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优秀的人来得重要，适才适所才是企业用人的最高原那么。除了专业所必备的素质之外，他们找人要看三种东西：一是必须精力充分。有精神、有气派，这样的人可以走长途，可以感染人，适应变动。二是要正直。考虑个人利益的同时，能够考虑到公司的利益。三是要有智慧和胆识。有进行思考的能力和魄力。第八个习惯：充分授权。著名的领导者通常也都是有名的授权者。正如一位智者曾指出的那样，他们知道有三种方法可以完成一件事——自己做，雇佣别人做，告诉自己的孩子不要去做。人的精力是有限的，我们不可能一个人做所有的事。所以，作为一个企业领导者必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反响系统。第九个习惯：鼓励团队。组织起一个优秀的团队，是一件非常艰难和重要的事情。激发起他们的热情、挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力，并将他们协调起来，是成功的领导者必须具备的一种能力。人类最高的需要是积极性，鼓励就是调动别人内心深处的积极性，以推动它本身的积极性。或者说鼓励是一种煽动，是学会如何让别人去做你想让他们做的事情，一个企业领导人必须是一个能激发起员工动力的人。第十个习惯：终生学习。在商业竞争日趋剧烈的今天，企业领导者面临着更新观念、提高技能的挑战，因此需要终生地学习。一个领导者只有不断地学习才会把企业做得更好。扩大知识和培养能力是公司经营管理的重点，这两者将通过技术革新、新产品和新市场的开发影响到公司的未来。衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于不断的学习。不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。领导能力、决策能力是学来的，谁都可能通过学习成为好的企业领导者。是否具备学习能力，是关系到企业生死成败的大问题。第十一个习惯：持续创新。当今世界正面临着一个非常严峻的现实是：如果你停步不前，你就会失去自己的立足之地。这一点对于任何领导或公司都是同样的道理。如果你满足于现状，你就丧失了创新能力，而创新是人类开展的主要源泉。具有创新头脑的人是不怕变革的。他们希望变革，因为只有不断革新，事业才能繁荣兴盛，更加辉煌。第十二个习惯：架构关系。一个好的企业领导者习惯于架构关系。他们知道，关系已成为人际社会中个人成长、企业成事的重要条件与资源。关系就如同网络，构架起人与人、群体与群体、企业与客户、企业与企业之间的互动。为了企业的开展，任何一个领导者都缺少不了“关系管理〞。从关系的规划、执行到控制，都应成为日常工作、营运决策中不可疏忽的一环。第十三个习惯：抓住时机。小小的时机往往是伟大事业的开始，当你做好迎接时机的准备而时机没有来，总比有一个时机而你却没有做好准备要好。每个人都被时机包围着，但是时机只是在它们被看见时才存在，而且时机只有在被寻找时才会被看见，关键在于你如何认识时机，利用时机，抓住时机和创造这些时机。如果命运给了我们企业领导者一个时机，我们就必须集中精力使眼前这个时机更加完美。第十四个习惯：有效沟通。从许多方面来说，生活就是沟通。在管理活动中，很少有哪项工作不需要相互沟通，特别是从事领导工作的人在与其他部门或人进行接触时，沟通的技能显得非常重要。可以说，领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比拟完美的企业领导者习惯用约７０％的时间与他人沟通，剩下３０％左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为一个公司事务的全面参与者。\n第十五个习惯：经营未来。未来是不确定的。当人们还在构思未来蓝图的时候，现在的一切往往已经悄然逝去了，未来会在某一天的某一时刻到来。然而，成功的企业领导人却懂得，未来是属于那些今天就已经为之做好了准备的人。他们用２０％的时间去处理眼前那些大量的紧要事情，这只是为了眼前的生计；而把８０％的时间留给那些较少但很重要的事情，这是为了未来，它才会让我们拥有更多的财富。要切记：“未来三倍胜于现在〞。第十六个习惯：赢得拥戴。一个企业领导人的梦想不管如何伟大，假设没有拥戴者的认同与支持，梦想依然只是梦想。要赢得拥戴者的首要任务就是：认同我们的拥戴者，并找出他们共同的渴望是什么？假设说领导人需要具备什么特殊天赋的话，那就是感受他人目的的能力。从某种意义上来说，领导人好比是在高举一面镜子，将拥戴者口中最渴望的事，反射回给拥戴者。当拥戴者看到反射回来的图像时，他们会认出来并立刻受到吸引。第十七个习惯：勇于自制。一个成功的企业领导者知道，具有高度的自制力是一种最难得的美德。热忱是促使你采取行动的重要原动力，而自制力那么是指引你行动方向的平衡轮，正因为你身上的热忱和自制相等才使你到达平衡。这种平衡能帮助你的行动，而不会破坏你的行动。在管理活动实践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。第十八个习惯：培养领导。所有杰出领导者都有一个典型的特征：那就是愿意在他们任职期间毫不模糊地培养更多的领导者而不是更多的下属。最成功的领导者是那些把工作授权给别人去做的人，是把下属培养为领导者的人，是把领导者变为变革者的人。成功的公司之所以成功，是因为他们有好的领导者。它滋养了机构各个层面主管的开展，让他们有充分展示自己的时机，并造就领导者。第十九个习惯：注重家庭。比拟完美的企业领导者常把家庭比做登山的后援营地。他们在筹备后援营地〔家庭〕上所花的时间，绝不能少于实际登山〔干事业〕的时间，因为他们的生存、登山的高度，常常与后援营地是否牢固和存粮是否充足有关。这些企业领导者还懂得，全面的成功才算真正的成功，他们往往在干事业的同时，能够兼顾家庭，珍惜幸福的婚姻，习惯于像工作一样地生活。第二十个习惯：经营健康。许多立志要成功但最后壮志难酬的企业领导人，往往是因为不能战胜一个最大的敌人，这个敌人就是他自己不健康的身体。确实，企业领导人通常必须在“不寻常的时间〞中料理事物，如果有某种宿疾，那么你的创业之路必定荆棘满布、困难重重。一个领导者的身体是他的无价之宝，千万要好好地珍惜。强健的体魄，才能成为你成就事业最得力的助手，成为推动事业的最大动力。因为，健康是我们的“第一资本〞。美国管理界流行着一个观点：不会管理自己身体的人亦无资格管理他人，不会经营自己健康的人就不会经营自己的事业。摩托罗拉如何鼓励员工提供福利待遇公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比拟调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。建立公正评估摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏〞原那么，员工有时机通过不断提高业绩水平及对公司的奉献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表〔Scorecard〕参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比拟集中的时间是2－3月份。尊重个人人格在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反响；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道〞的有关人员。实现开放沟通员工可以通过参加“总经理座谈会〞、业绩报告会、“大家庭〞报、公司互联网页、“畅所欲言〞或“我建议〞等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作气氛。提供开展时机摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理〔总监〕、副总裁〔兼总监或总经理〕、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数已占到经理总数的23%。该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要到达\n所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有到达部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。新来的最高行政主管〔此为2000年MBA联考管理模拟试题案例局部〕美国土星电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度开展，但也面临着来自海崖大公司的剧烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么分别。然而当财务上出了毛病，局面立刻大改观，原先那个自由派风格的董事长虽然留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统。与土星公司的风格相去甚远。公司里的行政人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样矛盾就不可防止了。第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上午8点半召开，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来，西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说，我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点为之前向我递交辞职报告。结果10名行政人员有两名辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯公布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，土星公司都面临着挑战。琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度。然后将全体高层管理人员的工资削减了15%，惹得他身边的一位行政人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。〞生产部经理也算是不满现状的人，可他的话令有些人很惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够到达。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。〞事态开展的另一面是，采购部经理霍普金斯牢骚满腹。以前，他每遇到麻烦都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯的方法是让他在门外等，冷一冷他的双脚。见了他也不理会他的抱怨，而是直接谈公司的销售上存在的问题。过不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是每天到琼斯的办公室去了。随着时间的流逝，士星公司在琼斯的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不成认他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却仍然勒紧缰绳。公司里再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并且确实带着公司走上了正轨。根据上述情况，请答复以下问题：〔注：不是作业，但大家可以试做一下〕1．琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式：　A．同是民主式的　　　B．分别是民主式和放任式的　C．分别是专制式和放任式的　　　D.分别是专制式和民主式的2．土星公司执行班子的最高负责人应该是：　A．留任的董事会主席　　　B．首席执行官琼斯　　　C．副总经理威　　　D．职位尚空缺的总经理3．土星公司的组织结构形式是：　A．职能结构　　　B．简单结构　　　C．事业部结构　　　D．子公司结构4．土星公司中经过琼斯审批的重大决策是以何种方式传递的？　A．下行沟通　　　B．上行沟通　　　C．横向沟通　　　D．斜向沟通5．公司一些高层经理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于：　A．任务因素　　　B.关系因素　　　C．保健因素　　　D．鼓励因素6．研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？　A．平安需要　　　B．尊重需要　　　C．自我实现需要　　　D．社会需要7．琼斯肯定生产部工作干得棒，这是针对何种需要采取的鼓励措施？　A．社交方面的需要　　　B．权力上的需要　　　C．成就上的需要　　　D．生理上的需要8．生产部经理愿意留下跟随着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因以下分析哪个是正确的？　A．琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经理刚好看重所提供的精神鼓励　B．采购部经理对琼斯的允诺持有信任态度，认为即便将本钱降下来，琼斯也不会兑现奖金　C．以期望理论来分析，采购部经理和生产部经理对琼斯向他们提供的鼓励的效价很不相同\n　D．采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样9．琼斯对销售部经理霍普金斯采取了何种鼓励方式？　A．正强化　　　B．惩罚　　　C．自然消退　　　D．负强化10．琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力？　A．法定权力　　　B.奖励和强制权力　　　C．个人影响力　　　D．专家权力11．琼斯对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？　A．关系型和任务型　　　B．任务型和关系型　　　C．专制式和民主式　　　D．民主式和放任式12．土星电脑公司各方面工作走上正轫后，适应电脑市场多变和剧烈竞争的形势，琼斯的领导方式将变为：　A．完全关系型的　B．完全任务型的　C．以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型领导方式　D．以任务型为主，在个别场合中配之以关系型的领导方式