[管理学]管理学第一章节

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参考文献:周三多.管理学.复旦大学出版社[美]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学.北京:中国人民出版社,\n学习目标——解释说明管理的基本概念；认知并能有意识培养自己的管理素质；理解并能运用管理方法分析与解决管理实际问题。技能点\n春眠不觉晓，上课别迟到；夜来风雨声，作业按时交。预习加笔记，认真最重要；勤奋作舟楫，学海任逍遥。\n课程考核方式平时成绩20%-25%，考核凭证---出勤率，课堂纪律，课堂发言，平时作业等期未试卷75%-80%考试方式：闭卷\n阅读书籍管理学------斯蒂芬.P.罗宾斯（人大），哈罗德·孔茨韦里克管理学----------------------周三多（高教）组织行为学------------------斯蒂芬.P.罗宾斯人大卓有绩效的管理者-------------德鲁克管理的实践-------------------德鲁克《第五项修炼》彼得.圣吉德《通用电器公司复兴记》斯莱特著《联想为什么》北京大学出版社\n“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”欲识管理真面目，随我遨游课堂中。\n为什么学习管理什么是管理管理的职能与性质管理的方法第一章管理的角色与技能\n引言管理故事：一条裤子有一天我老公给儿子新买了一条裤子，他很喜欢，但是穿上后才发现裤子太长了，不适合。于是找到了奶奶，央求她给改一下。但奶奶说现在的家务事太多，忙不开，让他去找妈妈。于是找到了我，可我正在备课，没时间。最后他没办法只好去找爷爷，但爷爷说要出门。儿子很失望，怀着失望的心情睡着了。过会儿，奶奶忙完家务事了，想起了小孙子说的事，于是就把他的裤子剪短了。我备好课后，也剪短了一截。爷爷回来后，也剪短了一截。可想而知，他的裤子会变成什么样。\n其实，我们的很多企业也通常这样一团糟。我们的员工就像小孩一样可怜无助。而我们的管理者呢，要么都不管，要么都来管。可想而知，我们的员工如果要接受几个上级的命令，会导致事情混乱，效率低下或出现无人负责的局面。也经常出现因分工不明而出现互相推委，指责的现象。\n比如一个企业的销售业绩不好，当你找到销售部经理的时候，他可能很认真的告诉你，原因是人力资源部最近招聘的员工素质不好。而当你很气愤的找到人力资源部经理的时候，人力资源部经理又会更加认真的告诉你，招聘到这么多的人才，可惜销售部的经理管理能力太差。轻轻的喝口茶后，然后又小声的对你说，其实有更主要的原因，最近客服的服务态度极差，使得公司很多的老客户不在和我们合作了，这是造成业绩下降的真正原因。所以当老总的你，也只能仰天长叹了。\n一、为什么要学管理现代管理所处的时代背景经济全球化（国际贸易；供应、生产与消费；跨国公司）政治全球化（文化管理、风险管理）企业生存环境恶化（战略管理）信息化（技术管理）新经济（理念管理）\n管理普遍性(universalityofmanagement)需要管理是不可缺少的所有的组织层次底层顶层组织的各种领域：制造、营销会计、人力资源信息系统等各种类型的组织营利性的非营利性的各种规模的组织小型的大型的\n工作的现实一旦你从学校毕业，开始你的职业生涯时，你要么是管理者要么是被管理者。对于那些计划进入管理者行列的人来说，理解管理过程将构成你的管理技能的基础。对于不想成为管理者的人来说，你仍然要和管理者打交道。我们的经验表明，通过学习管理，你能够对你上司的行为有更多的认识，以及对你组织的工作有更深入的了解。\n成为一名管理者的挑战和回报挑战回报从事困难的工作创造一种工作环境使得组织成员充分发挥他们的能力需要与各种性格的人打交道有机会进行创造性的思考和运用想像力通常只能借助有限的资源完成工作帮助他人发现工作的意义和完成工作在混乱和不确定的情况下激励工人支持、教导和培养其他人成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验与多样化的员工一道工作成功取决于其他人的工作绩效得到组织及社区的承认和地位发挥影响组织产出的作用得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬组织需要优秀的管理者\n如何学习管理学把握体系，逐步深入管理学概论古典管理学派行为科学学派管理科学学派知识经济时代管理发展趋势\n掌握学习方法，联系实际，综合运用自学为主、讲授为辅、联系实际、案例讨论\n管理＃管理学管理在于行、而不是知（彼德.德鲁克）有效是可以学习的，是一种经过训练造就的习惯（彼德.德鲁克）优秀是一种习惯（苏格拉底）\n有一个年轻人经过千山万水跋涉来到森林中的寺院，请求寺院里德高望重的住持收他为徒。住持郑重地告诉他：“如果你真要拜我为师追求真道，你必须履行一些义务和责任。”“我必须履行哪些义务和责任呢？”年轻人急切地问。“你必须每天从事扫地、煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜……的工作。”“我拜你为师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、无聊的粗活的。”年轻人一脸不悦地丢下这句话，就悻悻然离开了寺院。求道\n正道不是高不可攀或莫测高深的理论，它隐藏在日常的工作琐事及生活细节中；同样的，管理的道理，随处可得，只要认真去从事，用心去体验，工作过程中自可深刻体悟管理的奥妙及意义\n中文：管辖、治理英文：Management——工商管理Administration——行政管理管:竹+官=文官,通过文化来统治管:管制理:土地之王理:条理管理:通过文化来达到条理化Management:Man+age+ment——有年纪的人可做官二、什么是管理？\n管理的多样化定义强调决策论——管理就是决策，决策过程就是全部的管理过程。美国管理学家西蒙。强调职能论——管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制。管理学家法约尔。强调目标论——管理是这样的一种活动：它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用各种资源，来实现预定的目标。强调协调论——管理就是一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。\n强调领导论——管理就是领导他人去达成组织的目标。认为管理活动的是否有效取决于领导者个人领导活动的有效性。强调模式——管理就是用数学模式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解以达到目标。强调系统论——管理就是人们为了使系统功效的放大所进行的一系列活动。认为管理是根据一个系统所固有的规律对其施加影响使之呈现一种新的状态的过程。\n强调功能论——管理是社会的一具器官，因其有功效而存在。认为管理是人类社会一种具有特殊功能的社会活动。强调人本论——管理就是通过人、借助人去实现特定的目标的活动过程或管理就是指导别人、激励别人的方法与技术。强调综合论——认为管理就是人们为了实现一定的目的，而采用各种方式、方法和手段，对相关联的人、事、物以及相互之间的内在关系进行控制的一系列活动的总称。\n周三多观点管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。这一表述包含了以下四个观点：1.管理的目的是为了实现预期目标。世界上既不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。2.管理的本质是协调。协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。每一项管理职能、每一次管理决策都要进行协调，都是为了协调。\n3.协调必定产生在社会组织之中。当个人无法实现预期目标时，就要寻求别人的合作，形成各种社会组织，原来个人的预期目标也就必须改变社会组织全体成员的共同目标。个人与集体之间，以及各成员之间必然会出现意见和行动的不一致，这就使协调成为社会组织必不可少的活动。4.协调的中心是人。在任何组织中都同时存在人与人、人与物的关系。\n三层含义：1.措施或手段：管理职能2.目的：资源合理利用3.目标：实现组织目标\n管理定义多样化的原因●   管理科学的不成熟性—100年历史●   研究立场、方法、角度的不同●   管理是个历史概念●   管理的内涵极其丰富\n我们将管理(management)定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率(efficiency)是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。以此观点来看，效率通常指“正确的做事”，即不浪费资源。因为管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样的稀缺的资源，所以他们必须有效地利用这些资源。效果(effectiveness)通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。\n由此可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标。效率（方式）效果（结果）资源利用低浪费管理努力实现低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）目标达成高达成\n三、管理职能在20世纪初，法国工业家享利.法约尔最早提出所有的管理者都在从事五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。在法约尔之后，许多学者根据社会环境的新变化有了许多的新内容。\n计划、组织、指挥、协调和控制——法约尔（1916）计划、组织、人员配备、指导和控制——孔茨和奥唐内尔（1955）计划、组织、领导和控制——RobbinsandCoutar,(1996）等到现今这些管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和控制。\n管理职能和过程计划定义目标制定战略开发计划达成控制领导组织对人、财、物、信息和其它实现组织目标所需要的资源的分配和协调激励人们成为高绩效者，并协调组织活动控制监督进展并进行调整，以确保目标的实现\n管理职能的关系计划组织控制领导\n四、管理属性—管理的二重性管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。自然属性：不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。体现在：1）管理的出现是由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。2）管理是社会劳动过程中的一种特殊职能。3）管理是生产力。\n社会属性1）随着科学技术的进步，经济加快发展，企业规模不断扩大，职能经理人出现，使企业经营权和所有权分离。2）尽管贫富差距拉大，但社会出现了一个中产阶级。部分职工持有股票，拥有企业所有权的人数增多。3）西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预。4）企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护。\n管理属性的关系图生产过程生产力生产关系自然属性管理的一般职能社会属性管理的特殊职能管理基本职能：计划、组织、领导、控制自然属性主要体现在组织生产要素上。社会属性主要体现在协调生产关系上。\n五管理者的角色与技能管理者：是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织的目的。操作者：在组织中直接从事具体的业务,不具备监督他人职责的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。\n管理的共性（1）从组织地位上看，管理者都是管理的主体（或领导）。（2）从组织责任上看，管理者都是负责推动其他人取得工作成效以实现组织目标。（3）从工作的重点上看，管理工作比其它工作更重要，管理人的工作比其它工作更重要。\n管理者的类型（1）按管理层次（见下表）划分高层管理者：决策层中层管理者：执行层基层管理者：作业层（2）按管理工作的性质与领域划分综合管理者；职能管理者。（3）按职权关系的性质划分直线管理人员；参谋人员。\n按管理者层次分类高层管理者中层管理者第一线管理者（督导人员）一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向\n基层管理者：最低层的管理人员，管理着非管理雇员从事生产和提供产品或劳务的工作。—主管、生产线线长、工长中层管理者：所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理着基层管理者。—部门经理、项目主管、经理、厂长高层管理者：处于组织顶层的，承担制定组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。—总裁、首席执行官、董事会主席\n高层管理者的具体任务：建立雄伟目标，达成群体共识；制定战略计划，调整组织分工；汇集各项资源，进行合理配置；提出核心理念，塑造企业文化。\n中层管理者的具体任务：建立工作团队，明确人员分工；规范工作程序，建立管理标准；加强计划管理，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。\n基层管理者的具体任务：建立工作关系——明确下属任务制定作业方法——岗位工作标准进行工作指导——加强巡视培训实施工作改善——不断创新发展\n非管理雇员（操作者）的具体任务：接受上级指示——明确任务与要求完成自身任务——履行岗位职责实现自我超越——不断晋升发展\n管理者的基本素质基本素质含义内容政治与文化素质指管理者的政治思想修养水平和文化基础政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操；基本业务素质指管理者在所从事工作领域内的知识与能力一般业务素质和专门业务素质身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等\n一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。而他要具体开展哪些管理工作，则取决于他在组织中的管理地位。\n当您认为上级的指示不正确时，您该怎么办？如果情况紧急，服从上级指示，否则后果自负，如果情况不紧急，下属有参谋的权力，可以向上级建议，总之遵循权责一致，目标一致的原则。\n当高层管理者看到某一个员工工作不当时，该怎么办？可以处理，但要找他的直接上级来，不要直接处理，否则容易影响上级形象，而且使中层产生可以越权的心理。\n管理角色亨利·明茨伯格的管理者角色理论将管理者分为三大类角色。1、人际关系角色：包含里人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责。角色描述特征活动挂名首脑象征性、法律性义务迎接来访者、签署或社会性义务的履行法律文件领导者激励下属、人员配备、从事所有下属参与培训以及有关职责的活动联络者维护信息来源并从中得发感谢信、从事有到帮助和信息外人参加的活动\n2、信息传递角色：接受、搜集和传递信息角色描述特征活动监听者寻求内外信息，以理解阅读期刊和报告，与组织和环境；有关人员保持接触；传播者传播信息给组织成员信息交流、电话发言人向外界发布组织的计召开董事会、向媒体划、政策、行动、结果发布信息\n3、决策制定角色是作出抉择的活动企业家寻求机会、制定方案组织战略制定和检查会发起变革议，开发新项目混乱驾驭者纠正重大、意外的组织应对混乱和危机的混乱局面战略制定和检查会议资源分配者分配各种资源、制定调度、授权、预算，安和批准相关组织决策排下级的工作谈判者作为组织代表参加主要参加与工会的谈判的谈判活动\n管理技能技术技能——熟悉和精通某种特定专业领域的知识。人际技能——沟通、激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。概念技能——对复杂情况进行抽象化和概念化的能力，即综观全局、把握全局的能力。\n专业、业务方面的能力(知识、技术、程序、方法）管理者的技能要求有利于管理者同本领域的专业技术人员进行有效的沟通和相互理解比较而言，技术技能对基层管理者更为重要基层管理者要经常指导下属的具体工作；对中上层管理者来说，技术技能要求低一些技术技能\n理解鼓励他人并与他人共事的能力（处理内外上下人事关系的能力）掌握评价和激励员工的技术和方法正视尊重别人的成果了解尊重别人的感情、思考方式和个性敏锐观察别人的动机和需要提供帮助，助人为乐人际技能\n综观全局、认清为什么做某事的能力（洞察力、理解力、分析力、判断力、决策力）要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找出关键问题和影响因素，作出分析和判断，抓住问题的本质，作出正确的决策。概念技能\n各种层次的管理者管需要的技能比例：概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理\n有效的管理者＝成功的管理者？活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者\n六、管理学的对象与方法管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 归纳法：通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别——一般\n1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案