《管理学教学课件》管理学期末提纲2

《管理学教学课件》管理学期末提纲2

管理学期末复习提纲第一章一.管理的定义：1管理的载体是组织2本质是合理分配和协调各种资源的过程3对彖是相关资源，包括人力资源在内的一切可以调用的资源4职能活动包括信息，决策、计划、组织、领导、控制和创新5目的是为了实现既定的目标二.管理的职能：1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2组织，领导和控制旨在保证决策的顺利实施3创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中三.管理者角色的3种分类：1人际角色：代表人，领导者，联络者2信息角色：监督者，传播者，发言者3决策角色：企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判者四.管理者的技能：1技术技能（基层）2人际技能3概念技能（高层）五.中国早期管理思想：1孙武《孙子兵法》（春秋）2《周礼》（战国）3孙膑统筹学和对策论（战国）4还有《墨子》，《老子》，《管子》，《齐民要术》，《天工开物》等六.外国早期管理思想：1亚当■斯密的劳动分工观点和经济人观点2小瓦特和I•専尔顿的科学管理制度3马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离4欧文的人事管理5巴贝奇的作业研究和报酬制度6亨利-汤的收益分亨制度7哈尔西的奖金方案七.古典管理理论：1•“科学管理之父”泰罗的科学管理理论包插：（1）工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的FI工作量”就必须进行时间和动作研究（2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料并使作业环境标准化（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人（4）差别计件工作资制。计时工资不能体现劳动数量，计件工作虽能体现劳动数量但工人担心劳动率提高后雇主会降低工资率，这样等同于劳动强度的加大（5）计划职能与执行职能的分离。用科学的工作方法取代经验工作方法2•约法尔的组织管理理论：企业的6种基本活动：（1）技术活动，指生产、制造和加工（2）商业活动，指采购、销售和交换（3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制（4）安全活动，指设备的维护和人员的保护（5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算（6）管理活动，指计划组织指挥协调和控制14条原则：（1）分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从集体利益（7）报酬合理（8）集权与分权（9）等级链与跳板（1（））秩序（11）公平（12）人员稳定（13）首创精神（14）集体精神3•韦伯“理想的行政组织体系”理论：\n认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，权威的三种类型：1个人崇拜式权威2传统式权威3理性一合法的权威（第三种为理想的组织形式）一.行为管理理论：1•梅奥的霍桑试验的4阶段：1工作场所照明试验（1924-1927）2继电器装配试验（1927年8月・1928年4月）3大规模访谈（1928-1931）4接线工作室试验（1931-1932）（PS:对应的时间最好记一下）2.梅奥的人际关系学说：（1）工人是社会人而不是经济人（2）企业中存在非正式组织（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系二.数量管理理论：1运筹学2系统分析3决策科学化十.系统管理理论：对组织结构和模式进行分析十一.权变管理理论：核心是力图研究组织和环境的联系十二.全面质量管理：1关注顾客2重视持续改善3关注流程4精确测量十三.20世纪90年代的新发展：1学习型组织2精益思想3业务流程再造4核心能力理论第二章一.5种道德观：1功利主义道德观2权力至上道德观3公平公正道德观4社会契约道德观5推己及人道德观二.7种道徳管理特征：1.合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视为组织获収利益的一种手段，而且更把其视为组织的一项责任2.合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题3.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益4.合乎道徳的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的5.合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织収得卓越的成就三.5种影响因素：1道德发展阶段（前惯例层次，惯例层次，原则层次）2个人特性3组织结构4组织文化5问题强度第三章一.3种全球化经营的进入方式决策：1.出口：间接出口，直接出口2.非股权安排：特许，合同制造，管理合同3.国际直接投资：合资进入，独资进入，新建进入，购并进入二.4种全球化经营的组织模式：1.多国组织模式2国际组织模式3全球组织模式4跨国组织模式（PS：第四章不考，直接无视）第五章一.古典决策理论（基于“经济人”假设）：1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2.决策者要充分了解有关备选方案的情况3.决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行4.决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益古典决策理论假设决策者是完全理性的，忽略了非经济因素在决策中的作用，不可能正确指导实际的决策活动，逐渐被更为全面的行为决策理论代替二.行为决策理论（西蒙提出，“有限理性”标准和“满意度”原则）：1.人的理性介于完全理性和非理性之间\n1.决策者在识别和发现问题小容易受知觉上的偏差影响，而对于未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用2.由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的3.在风险型决策中，与刈•经济利益的考虑相比，决策者対待风险的态度对决策起着更为重要的作用4.决策者在决策屮往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案一.4种影响决策的因素：1•环境因素：环境的稳定性，市场结结构，买卖双方在市场的地位・・・1.组织自身因素：组织文化，组织的信息化程度・・・2.决策问题的性质：问题的紧迫性，问题的重要性・・・3.决策主体的因素：个人对待风险的态度，个人能力，个人价值观，决策群体的关系融洽程度・・・二.决策的方法1.定性决策方法：（1）集体决策方法：头脑风暴法（1・2小时，5-6人参与讨论），名义小组法（分组），德尔菲技术（听取专家建议）（2）有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法（波士顿咨询公司提出，相对竞争地位和业务增长率两个维度），政策指导矩阵（荷兰皇家-壳牌公司创立，市场前景和相对竞争能力两个维度）2.定量决策方法：（1）确定型决策方法：分析与建模，模型求解（2）不确定决策方法：小中取大法（悲观），大中取大法（乐观），最小最大后悔值法（3）风险型决策方法三.决策的过程：诊断问题一明确目标一拟定方案〜筛选方案一执行方案（PS：可以这样记忆：找问题找目标然后开始方案）第六章一.计划的性质：1.计划工作为实现组织目标服务2.计划工作室管理活动的桥梁，是组织、领导和控制管理活动的基础3.计划工作具有普遍性和秩序性4.计划工作要追求效率二•计划的类型：1.长期与短期计划（长期：5年以上，短期：1年以内，中期介于两者之I'可）2.业务计划、财务计划和人事计划（财务与人事计划为业务计划服务，围绕其展开）3.战略性计划与战术性计划（战略性计划有长期性和整体性，是战术性计划的依据）4.具体性计划与指导性计划（具体性计划目标明确易于执行控制，指导性计划灵活性多些）5.程序性计划与非程序性计划（PS：计划类型后边括号内为简短的区分，具体分析根据课本，没吋间就凑合着这样记吧）一.计划的编制过程：制定目标一认清现在一研究过去一预测并有效地确定计划的重要前提条件〜拟定和选择可行性行动计划〜制定主要计划一制定派生计划一制定预算并使计划数字化（PS：有了目标，然后考虑3个时间段，制定计划分主次，最后再算算钱）第七章一.外部一般环境：政治环境，社会文化环境，经济环境，技术环境，自然环境二.行业环境&5种基本的竞争作用力：\n1现有企业间的竞争研究2入侵者研究3替代品生产商研究4买方的讨价还价能力研究5供应商的讨价还价能力研究三.战略类型：分类战略备注基本战略成本领先低成本提供标准化产品特色优势独树一帜满足需求目标集聚确定一种或一组细分市场核心企业内扩张一体化战略前向一体化获得销售商所有权，加强控制后向一体化获得供应商所有权，加强控制横向一体化获得同产品竟争对手所有权，加强控制多元化战略同心多元化企业增加新的相关产品及服务横向多元化向顾客提供新的不相关产品及服务混合多元化企业增加新的不相关产品及服务加强型战略市场渗透加强市场营销，增加市场份额市场开发现有产品服务打入新区域市场产品开发改进产品和服务核心能力外扩张战略联盟与其它企业合作，互相利用对方资源虚拟运作建立关系，集中自我优势出售核心产品产品与服务出售给其它生产者加工防御战略收缩战略减少成本和资产，进行重组剥离战略出售分部、分公司等清算战略将公司全部资产或分块出售一.计划的组织实施：1.目标管理：（1）目标管理基本思想（2）目标的性质：1层次性2网络性3多样性4可考核性5可接受性6富有挑战性7伴随信息反馈性（3）目标管理的过程：制定目标一明确组织的作用一执行目标一评价结果一实行奖惩一制定新目标并开始新的目标管理循环2.滚动计划法3.网络计划技术第八章一.组织的部门化1•基本原则：（1）因事设职和因人设职相结合的原则（2）分工与协作相结合的原则（3）精简高效的部门设计原则2.基本形式：\n（1）职能部门化优点：能够突出业务活动的重点，确高层管理，调动积极性，简化培训，加强控制缺点：资源过分集中，不利于组织分工。可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。不利于培养高层管理人才(2)产品或服务部门化优点：提高专业化经营效率，促进竞争，有助于对产品与服务的指导和调整，以及培养人才缺点：可能存在本位主义倾向。管理职能机构的重复导致管理费用的增加(3)地域部门化优点：地区管理者可根据本地市场需求灵活决策，缓解当地就业压力，充分利用资源，减少外派成本和不确定性风险缺点：派赴各地区的主管稀缺，较难控制。职能机构的设置重叠导致管理成本过高(4)顾客部门化优点：满足顾客需求，得到反馈利于改进，发挥所长形成竞争优势缺点：可能会增加与顾客需求不匹呪而导致的矛盾冲突，顾客偏好的转移会造成企业资产和服务结构不合理(5)流程部门化优点：发挥集中的技术优势，易于协调管理，有明显的集合优势。简化培训，在内部形成良好的互相学习氛围缺点：部门间的紧密协作若得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突。权责相对集屮，不利于培养“多面手”式的管理人才(6)矩阵型结构优点：专业化分工，跨部门获取自身所需的支持活动。资源分配灵活。加强部门配合和信息交流，提高责任感和工作热情缺点：信息和权力等资源一旦不能共享会产生矛盾，协调处理将付出更多成本。部分成员接受双重领导，对其自身技能要求较高。可能存在任务分配不明确、权责不同意的问题影响企业效率的发挥(7)动态网络结构优点：有更大的灵活性和柔性缺点：可控性差一.组织的层次化1•管理幅度与组织层次的互动性：(1)锥型式：优点：由于管理层次多，幅度小，有利于指导和控制。关系紧密，利于工作任务衔接。为下属提供更多的提升机会缺点：层次过多影响信息传递速度，信息失真度大，增加工作复杂性(2)扁平式：优点：由于管理层次少，信息的沟通和传递速度较快，失真度低，上级主管对下属控制不会太呆板，有利于下属员工发挥积极性和创造性缺点：幅度过大增加主管对下属的监督和协调控制的难度。下属的提升机会少2.管理幅度设计的彫响因素：工作能力，工作内容和性质，工作条件，工作环境\n一.集权与分权1.权职的3种形式：直线权职、参谋权职和职能权职2.影响分权的因素：组织规模的大小，政策的统一性，员工的数塑和基木素质，组织的可控性，组织所处的成长阶段第九章一.员工的招聘：1•外部招聘：优点：（1）具备难得的“外部竞争优势”（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织输送新鲜血液缺点：（1）外聘者对组织缺乏深入了解（2）组织对外聘者缺乏深入了解（3）外聘対内部员工的积极性造成打击2.内部提升：优点：（1）有利于调动员工的工作积极性（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保证选聘工作表的正确性（4）有利于被聘者迅速展开工作缺点：（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生（2）可能会引起同事之I'可的矛盾二.员工培训：1•目标：补充知识，发展能力，转变概念，交流信息2.员工培训的方法：导入培训，在职培训，离职培训3.管理人员培训的方法：工作轮换，设置助理职务，临吋财务与彼得原理第十章一.组织变革的过程：解冻阶段一变革阶段一再冻结阶段二.组织变革的程序：诊断组织现状，发现变革征兆一分析变革因素，制定改革方案〜选择正确方案，实施变革计划一评价变革效果，及时进行反馈（PS：可以当做医生给人看病，先诊断发现病源，然后分析选择药材，病人吃药后看药效）三.组织文化的结构：1•潜层次的精神层2.表层的制度系统3.显现层的组织文化载体第十一章一.领导权力的5种来源：1.法定性权力2.奖赏性权力3惩罚性权力4感召性权力5专长性权力二.领导理论：1•领导特性论2.领导行为论：（1）密歇根大学的研究：工作导向型领导行为（关系工作）和员工导向型领导（关心员工）（2）俄亥俄州大学的研究：关怀维度（领导者信任尊重下属）和定规维度（与下属有界定）（3）管理方格论：9个等级，81种领导类型。（1,9）型即乡村俱乐部型，领导者只关心下属而不关心任务；（1,1）型即贫乏型，领导者不愿努力工作也不关心下属；（5,5）型即屮庸之道型，领导者具有足够的任务效益和令人满意的士气；（9,1）型即任务型，领导者只重视工作不关系下属；（9,9）型即团队型，领导者协调和综合工作而提高任务效率和士气3.领导情景论：（1）菲徳勒权变理论：\nS=f（L,F,E）其中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境低LPC型：重视工作环境高LPC型：重视人际关系（2）罗伯特■豪斯的路径一目标理论（3）领导生命周期理论：指导性领导（高任务低关系）推销型领导（高任务高关系）参与型领导（低任务高关系）授权型领导（低任务低关系）第十二章一.激励的需要理论：1.需要层次论：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要2.双因素理论（又称“保健一激励理论”）：保健因素（物质上）和激励因素（精神上）3.成就需要论：成就的需要，依附的需要，权力的需要4.X理论和Y理论：（PS:X类似性恶论，Y类似性善论）二.激励的过程理论：1.公平理论（亚当斯提出，又称社会比较论）（PS：横向比较为自己和他人比较，纵向则为把自己的现在和过去做比较）2.期望理论（V・弗鲁姆提出）M=VXE其屮，M代表激励力，V代表效价，E代表期望值3.强化理论（斯纳金提出）正强化（奖赏好的行为并加强）负强化（惩罚不好的行为并使之削弱、消失）（PS：强化理论更偏向于事情发生之后所采取的措施）三.激励实务：薪酬管理，员工持股计划，灵活的工作日程，目标管理第十三章一.沟通的类别：1.按功能划分：工具式沟通和情感式沟通2.按行为主体划分：个体间沟通与群体间沟通3.按借助的中介或手段划分：沟通方式举例优点缺点口头电话、交谈速度快，信息量大经过层次的多少影响信息事真度，难以核实书面信、文件持久，有形，可以核实效率低，缺乏反馈非语言声、语调信息意义明确，含义隐含灵活传递距离有限，界限模糊电子媒介电了邮件、传真速度快，信息量大，远程传递一份信息，同时传递多人、廉价单向传递，虽可以交流但看不见表情4.按组织系统划分：正式沟通（以企业系统为渠道）和非正式沟通（以个人）5.按方向划分：下行沟通（由上而下）、上行沟通（由下而上）和平行沟通（同级之间）6.按是否进行反馈划分：单向沟通（没有反馈）和双向沟通（有反馈）二.影响有效沟通的障碍：个人因素，人际因素，结构因素，技术因素第十四章一.控制的类型：1.根据确定控制标准Z值的方法分类：程序控制，跟踪控制，自适应控制2.根据时机、对彖和目的分类：前馈控制，同期控制，反馈控制二.控制的过程：确立标准一衡量绩效一纠正偏差\n一.有效控制的原则：适时控制，适度控制，客观控制和弹性控制第十五章不考第十六章一.创新的内容：目的创新，技术创新，制度创新，组织机构和结构的创新，环境创新二.创新的过程：寻找机会一弹出构想一迅速行动一坚持不懈第十七、十八章是不考大题的，而且讲企业的技术和组织创新，零零碎碎就是要求企业要勇于创新