- 2022-08-10 发布 |
- 37.5 KB |
- 35页
申明敬告: 本站不保证该用户上传的文档完整性,不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。
文档介绍
管理学—决策
第六章决策第一节决策的定义、原则与依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策的过程与影响因素第五节决策的方法\n世界闻名的克莱斯勒汽车公司,规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司,1979年9月亏损达到7亿美元之巨,企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时,克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车,造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后,由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策,终于使克莱斯勒公司起死回生。决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡,因此,每一个管理者都必须认真研究决策科学,掌握决策理论、决策的科学方法和技巧,在千头万绪中找出关键之所在,权衡利弊,及时作出正确的可行的决策。引言\n1955年,由美国《财富》杂志所列出的全球500强大企业,今天只剩下了1/3!世界上1000家破产倒闭的企业中,有850家是因决策失误造成的。国家审计署署长:2002年因决策失误造成国有资产损失72.3亿元。企业增加一个劳动力,可以取得1:1.5的经济效果;增加一个技术人员,可以取得1:2.5的经济效果;增加一个高层决策者,则可取得1:6的经济效果。\n第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的主体是管理者决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成决策的目的是解决问题或/和利用机会。决策不仅仅是为了解决问题,有时也利用机会\n二、决策的原则决策遵循的是满意原则,而不是最优原则达到最优的条件:容易获得与决策有关的全部信息。真实了解全部信息的价值所在,并据此制定所有可能的方案。准确预期到每个方案在未来的执行结果。\n三、决策的依据管理者在决策时离不开信息,而且信息的数量与质量直接影响决策水平。信息就是决策的依据。\n第二节、决策的类型与特点一、决策的类型按时间长短长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性重大决策。短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段\n从决策的主体集体决策(多个人一起做出决策)个人决策(单个人做出决策)集体决策的优点:1、能更大范围地汇总信息;2、能拟定更多的备选方案;3、能得到更多的认同;4、能更好地沟通;5、能做出更好的决策。缺点:1、费时;2、群体思维;3、责任不明。\n二、决策的特点动态性选择性过程性可行性目标性满意性\n从环境的可控程度确定型决策是指在稳定可控条件下进行的决策风险型决策(随机决策)不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策问题的性质程序化决策涉及的是例行问题非程序化决策涉及的是例外问题\n从决策的起点看初始决策在环境未受到影响下进行追踪决策追踪决策的特点:回溯分析非零起点双重优化\n第三节、决策的理论一、古典决策理论(规范决策理论)20世纪50年代以前,基于经济人假设。决策目的是为了获得最大的经济利益(从经济的角度)。主要内容观点:(1)最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报,充分了解备选方案的情况,决策者理性的、能按最优化的原则作选择。(2)决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。(3)决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。\n二、行为决策理论主要观点:(1)决策就是管理,管理过程就是决策过程。三个阶段:情报收集——拟定方案——选择方案(2)以满意标准代替古典的最优化标准:人是有限理性的,介于完全理性与非理性之间,原因是:不确定的复杂的决策环境的影响;知觉上偏差的影响;决策时间及可利用资源的限制等(3)风险型决策中,受经济利益的影响,决策者厌恶风险,倾向于接受风险较小的方案,尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。(4)重视决策者的作用以身作则;全局观念;权威不是强迫命令;依赖和培养下级主动承担责任。\n三、当代决策理论主要观点:(1)决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程。(2)决策过程:分析内外环境,识别机会——确定目标——拟定可行方案——评估备选方案——作业决定——选择实施战略——检查、监督评估(3)广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。\n管理的过程诊断问题,识别机会识别目标拟定备选方案评估备选方案做出决定选择实施方案监督和评估第四节管理的过程与影响因素\n一、诊断问题,识别机会决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息二、识别目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量\n三、拟定备选方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题四、评估备选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险\n五、作出决定必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案。六、选择实施战略制定相应的具体措施,保证方案的正确实施确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解\n应用目标管理方法把决策目标层层分解,落实到每一个执行单位和个人建立重要的工作报告制度,以便及时了解方案进展情况,及时进行调整七、监督和评估不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的形势连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析\n需要说明的是:管理者在以上各个步骤中都会受到个性、态度和行为,伦理和价值以及文化等诸多因素的影响\n影响因素环境过去决策决策者态度对风险伦理组织文化时间\n案例出国你管理着12个工程师。他们接受过的正规训练和工作经验都非常相似,因此你能在做项目时相互替换地使用他们。昨天,你的上司告诉你,海外一家分公司需要外借四个工程师到国外工作6-8个月。由于一些原因,他反对这样做,但还是同意了,因为这个要求本应该由你领导的部门来完成的。你所有的工程师都能完成这样任务。从当前做的项目和完成未来项目的角度看,没有什么特别理由说哪个工程师是必须留下来的。稍微有些复杂的事情是,这次的海外工作是要派往一个条件不太好的国家。问题:你如何挑选谁应该去国外呢?影响你决策的主要因素是什么?\n案例分析诺贝尔奖获得主赫伯特·西蒙将管理者的决策过程描绘为三个阶段:1.智力。智力阶段包括手机并进行决策所需要的环境条件。从本案例中,可以提取出这样几个环境条件,其一:要从这12个工程师中挑选4个到国外工作6-8个月的时间。其二:这12个工程师都接受过正规的训练,工作经验也非常的相似。其三:没有什么特别的理由说哪一个工程师是必须留下来的。其四:要派往的海外是个不太好的国家。2.设计。设计阶段包含提出、形成和分析可行性方案的过程。在设计方案的过程中,可采用集体决策的方式,采用集体决策拥有以下几个优势:第一,本案例中挑选哪一些人出国还是需要得到集体的认可。第二:虽然,为了解决问题,群体决策要比个人决策花更长的时间,但是在本案例中,对于时间的紧迫性要求不是那么强。所以,当避免失误比强调速度更重要时,群体决策通常要比个人决策更好。第三,集体的智慧更多,这12个工程师可提出更多的优选方案。这就又需要使用到名义群体技术——是设计来用于将个人相互影响保持在最小值水平的结构性技术。\n3.选择。知道是选择一种行动方案的过程。也需要运用到名义群体技术的最后三部分:投票:等所有的人都阐述完成后,由12个工程师投票,并阐述投票所考虑到的要素和重点讨论:根据投票的结果来确认参加的名单,但是有可能会出现集体的决议与个人的意愿相违背的情况,所以需要讨论的过程来进行澄清并达成一致。在讨论的过程中,还需解决的问题还有,如果想出国的人数超过目标人数,那么就需要通过讨论,以优胜劣汰等方式选出胜出者。如果出现想出国的人数少于目标人数,那么就需要通过讨论,用其它条件来选出合适的人选,并说服团队认为合适的人参加。最终投票:每个工程师对优选方案进行再次投票,以最终确认4个工程师的产生。结论:影响该决策的因素主要有,集体的智慧以及群体成员对决策的认同感,同时,通过投票、讨论、最终投票的过程来消除和澄清误会等。\n第五节决策的方法一、定性决策方法二、定量决策方法三、计算机模拟决策方法四、决策模拟演练\n\n\n确定型决策方法成本=固定+可变=固定成本+单位可变成本×产量即收益=价格×产量\n某工厂为推销甲产品,预计单位产品售价为1200元,单位产品可变成本为700元,年需固定费用为1800万元。①盈亏平衡时的产量是多少?②当企业现有生产能力为5万台时,每年可获利多少?③为扩大生产规模,需添置一些设备,每年需增加固定成本400万元,同时每台可节约100元,为扩大销路,计划降低售价10%。问:如果在5万台的生产能力时,此方案是否可行?案例答案:(1)3.6万台(2)700万元(3)400万元,不可行,利润减少。\n风险型型决策方法——决策树法\n案例萨维齐吃鸡蛋6个鸡蛋,已经打到碗里5个,剩下的1个怎么处理?(鸡蛋有好有坏)第一种办法:继续打到同一个碗里,两种结果如果鸡蛋是好的—可以吃成6个鸡蛋如果鸡蛋是坏的—一个鸡蛋也吃不成第二种办法:再拿一个碗,把剩下的鸡蛋打进去,两种结果如果鸡蛋是好的—可以吃成6个鸡蛋,但是要多刷一个碗如果鸡蛋是坏的—吃成5鸡蛋,多刷一个碗第三种办法:把剩下的那个鸡蛋扔进垃圾箱,两种结果如果鸡蛋是好的—可以吃成5个鸡蛋,但是浪费了一个鸡蛋如果鸡蛋是坏的—可以吃成5个鸡蛋现在决策,用哪个方法呢?就要估计一下鸡蛋好坏的概率,如果鸡蛋是刚从正规地方买来的新鲜货,好的概率大,倾向于选择方法一;如果鸡蛋是一年前的存货,倾向于选择方法三,界于两者之间的情况,选择方法二。\n非确定型决策方法1.小中取大法2.大中取大法3.最小最大后悔值法\n案例日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大队电灯公司工作。他对电灯泡着了迷,为了实现其改进电灯灯头的构想,不惜倾资从事改良的工作,并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初,恰逼经济危机,市场疲软,销售围难。怎样才能使公司摆脱因境、转危为安呢?松下幸之助权衡再三,决定一不做、二不休,拿出一万个电灯泡作为宣传之用,借以打开灯泡的销路。灯泡必须备有电源,方能起作用。为此,松下亲自前往拜访冈田千电池公司的董事长,希望双方合作进行产品的宣传,并免费赠送一万只电灯泡。一向豪迈爽直的冈曰听了此言,也不禁大吃一惊,因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人,冈田终于答应了他的请求。松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池,发挥了最佳的宣传效用。很快地,电灯泡的销路直线上升,干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭,反而从此名声大娘.业务兴隆。对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说,一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险,采取破釜沉舟的推销行动,因此震撼7人心,争取了支持者,终于获得成功。\n案例讨论题:从确定性决策的角度分析,松下电器公司起死回生的关键因素是什么?案例分析提示:松下具有汀破程序性决策思维方式、探索摆脱困境之路的刻意理性追求,在公司几乎要倒闭的情况下,制定并实施了拿出一万只灯泡做宣传等一系列灵活机动的非程序决策,尽一团可能扩大灯泡的宣传范围,吸引用户认同松下电器公司的产品,从而赢得市场,使松下电器公司起死回生。\n谢谢大家!查看更多