管理学(案例)

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案例:TacoBell：管理变革与业务再造引言与我们周围的世界保持协调一致……接受并且把握我们自己组织中的变化……使我们不仅仅生存下去……而且在竞争激烈的当今市场中发展壮大。TacoBell公司的首席执行官兼主席约翰·马丁(JohnMartin)是快餐业中最具影响力的人物之一，他有理由为自已过去数十年间在TacoBell公司所取得的成就而骄傲。他对TacoBell公司实施的价值导向再造(value-orientedreengineering)标志着快餐业的一个时代。他在快餐业中掀起了一场革命，每个Taco（玉米面肉卷，墨西哥风格的快餐食品——译者注）仅售59美分而仍然有利可图。自从1983年加盟公司以来，马丁领导这家连锁企业进行了一场彻底的转变，使之从一家不起眼的地区性企业一跃成为全国性大企业和潮流的领导者。在马丁的领导下，TacoBell公司从年销售额5亿美元、拥有1500家餐馆，发展到1995年的年销售额47亿美元，所属餐馆超过2万家，遍布世界各地。马丁所取得的成就引人瞩目。他的老板卡洛韦（Calloway），百事可乐公司的首席执行官兼主席，宣称马丁在食品服务业的领袖人物中是真正的“智者”。由于他对食品业所做出的贡献，马丁在1994年获得了首届“全国餐馆新闻”创新者奖。对我们而言，再造的过程就犹如一次探险航行——一次已经进行了十多年的航行，而且我们深知，只要TacoBell还在从事着服务于顾客的事业，这一航行就将继续持续下去。马丁深知再造过程将永无尽头，但他忧虑TacoBell是否仍然能够同身边的世界同步。在经历了几年的高速成长和店面销售的增长之后,1995年TacoBell受到了销售低迷的困扰，店面销售有所下降。未来几年的前景也不容乐观。追赶阶段（80年代中期）这也许有些令人吃惊，但回溯到80年代早期，TacoBell却曾经相当的破败不堪，正如当时快餐业中许多其他的公司一样。我们那时是一个由上至下、层次很多的“命令和控制”型的组织——每个管理层主要关心的就是监督位于它们之下的层次。公司靠控制所推动，也为控制所困扰——任何事情都有条条框框，包括各种解释别的手册的手册。我们所做的任何事情都力求更大、更好、更复杂。简单的事情，我们使之艰涩；复杂的事情，我们使之更加复杂。具有讽刺意味的是，当我们打着改进的旗号去做事情时，我们所做的一切对客户来说只不过是使事情更慢、更费钱而已。TacoBell公司的的总裁肯尼思·史蒂文斯（KennethStevens）如此描述TacoBell公司在80年代初进行变革的迫切性。当时TacoBell的财务状况相当严峻，自1978年被百事可乐公司收购以来，其累计增长为-16%，而这一时期全行业的增长为6%。在设计TacoBell的生产系统时主要考虑要使差错降至最低，但与此同时，这种设计也使得员工发挥创造性和进行反馈的机会荡然无存。营运职责赋予了餐馆经理(restaurantmanager,RM)这一层次。餐馆经理的职责就是要在以下这些方面达到公司的标准，即餐馆和员工的卫生、上餐的及时性、食品质量、食品成本和劳动力成本。由于餐馆所提供食品的质量和食品的准备过程均不尽人意，餐馆经理日常工作中的相当一部分时间花在了产品准备方面。餐馆经理的平均月薪约为2000美元，奖金约为工资的10%。餐馆经理的流动率约为50%。8\n餐馆经理向地区经理(districtmanager,DM)报告。一个地区经理一般分管6个餐馆经理，他们在各个餐馆查找问题，审计财务结果，其职责犹如一名警察，而用于对餐馆经理进行培训和教育的时间则微乎其微。地区经理的平均月薪约3000美元，奖金约为工资的15%。生产过程是劳动密集型的，没什么风险，技术水平也不高。例如，收银员和厨房之间传递订单是利用手工进行的。厨房是餐馆的主要部分，一般地，厨房面积占70%，餐厅面积占30%。约翰·马丁这样描述TacoBell公司所面临的挑战：我们最大的问题在于我们不知道自己到底是干什么的。我们想或许我们是搞墨西哥风格食品的，或许我们做的是快餐业……现实是，我们的确从事的是快餐业，由于我们不清楚我们到底是干什么的，我们的潜在顾客是谁，因而我们离目标越来越远。1983年，约翰·马丁在TacoBell公司内部发动了一系列的变革。他坚信这些变革对于TacoBell公司在其他主要的快餐连锁企业面前保持竞争力是至关重要的。他所实施的种种变革包括：l用新型的、更现代化和更宽敞的餐厅取代老式餐厅。l导入新的标识和标识语。l为员工配备更舒适、更具现代感的制服。l强化对餐馆员工和主管的培训。l增加餐厅的座位数量。l在餐馆中引入了新的技术。电子收银机与生产流水线上的监视器连接起来，以显示菜单的内容。l引入了各种新产品。l加快了成长的步伐。在约翰·马丁之前，增长不会高于每年100家新店。而在1983—1988年间，每年新开店数平均约为250家。向顾客提供价值（1989—1991）直到1988年的年底，TacoBell在快餐业中还是一个很不起眼的小角色。约翰·马丁意识到，为了实现公司的成长愿景，TacoBell必须想出一些有新意的东西，而不应落入涨价和扩充菜单这样的老套套之中，这些老套套大大损害了快餐业便宜和快捷的传统。肯尼思·史蒂文斯描述了80年代后期TacoBell所进行的深刻反省：我们不停地在经营的各种细枝末节上下功夫，却忘记了问自己一个非常基本的问题：“究竟我们的顾客对这些是怎么想的？”我们将简单的快餐业务变成了像火箭研究一样，我们自以为这样做对顾客是有益的。但顾客对这一切是否会赏识呢？答案是否定的。他们所在意的是，一家四口在很普通的快餐厅就餐，花费却超过了20美元。他们对此感到不快。在经过大量的市场调研后，我们终于醒悟过来，开始倾听我们的顾客的需要。他们所要求的是真正的价值：质优、量多和价廉。这正是我们再造活动的最初起点。它开始于面向价值的再造。8\n史蒂文斯继续谈道：我们开始严肃地思考顾客递到柜台上的每一块美元都买到了些什么。事实上，他们这时所买到的只是价值29美分的食品和包装。另外的71美分花在了他们并不关心的地方：营运、劳动成本、租金、营销和广告等。于是我们从这71美分着手，开始对业务的每一个方面进行再造，力争为顾客付给我们的每一美元提供更多的回报。这种理念与这个待业中人们的通行做法正好相悖。人们的目标是降低他们提供给顾客的食品及包装成本的比重。我们的目标则是使之增加——让顾客得到更多。约翰·马丁评论道，行业观察家们对于TacoBell关注于价值的做法作出了强烈的反应：当我们将这一比重提高到49美分时，……业内许多人士认为我们发疯了。当我们在1990年使之上升到59美分、79美分甚至99美分时，批评的声音变得更大了，人们说我们正在毁掉这个行当，说我们目光短浅，说我们在铤而走险，这会把我们送入快餐业的坟墓。他们所不了解的是，我们面向价值这种做法并非为一时之举，而是长期的承诺，是我们的追求。这甚至谈不上什么巨大的风险，因为我们知道我们是对的，并且我们的顾客也这样告诉我们——我们永远不会无视顾客的需要。我们倾听他们的需要并牢记在心。我们将设身处地地从他们的立场思考。在快餐业中，质量和价格通常被看做是一对矛盾。约翰·马丁相信，TacoBell如果要提供价值，就必须同时将高质量和低价格提供给顾客。可是，这需要对他们的行事方式进行根本的改变。TacoBell公司如果要取得成功，就必须改变其基本的组织原则和管理方式。马丁这样解释道：这个价值概念依赖于对企业一般管理费用的战略性的再配置，并非只是打折——你所必须做的就是深入下去，彻底改变你的行事方式。在快餐业中削减成本通常着重于降低所售商品的成本，即降低原材料的成本、质量以及直接的人工成本。TacoBell相信，这种做法与向顾客提供价值的信条是背道而驰的。此外，甚至在导入这个价值概念之前，TacoBell的利润就得到了改善，而这并非只是由销售量的上升而实现的。与之相反，TacoBell跳出了这一框框，它决定创造一个进行根本转变的过程，将资源配置到最接近顾客的主管们的手中。若干的中间管理层被取消了，并且在食品制作和跨职能信息系统方面进行了技术创新。向零售企业转变我们不再是一个制造公司，我们围绕着成为一个以顾客为中心的零售公司而进行了各种变革。肯尼思·史蒂文斯如此描述了推动TacoBell进行根本转变的指导思想。其核心是所谓的“淡化厨房”（K-Minus）的概念。史蒂文斯解释道：在典型的TacoBell餐馆中，店堂布置通常是厨房占70%，顾客用餐席位占30%。正如快餐业中的通行做法一样，我们的运营方式越来越复杂，以致到了我们的内部需求把顾客挤到了门外的程度。我们将这种情况扭转了过来。我们的新餐馆的布置变成为大致厨房面积占30%，而接待顾客面积占70%。厨房面积所占比重还在变得更小。由于采用了新过程和新技术，员工们主要在前面为顾客服务，不再躲在后面又切又剁了。K-Minus要求简化食品制作过程。TacoBell8\n将送至餐馆的原材料变成了半成品，厨房只是作为加热和调配场所。这使得各餐馆之间食品的一致性也得以增加了。组织变革根据“授权于最接近顾客的主管”这一方针，TacoBell期望这些主管们能够表现出新的行为特征。为了突出强调餐馆经理的角色转变和对之期望的转变，公司将餐馆经理的职位改称为餐馆总经理（restaurantgeneralmanager,RGM）。餐馆总经理的职位内涵被大大扩展了——他必须懂得各方面的职能要求，能够作出经营决策，懂得如何采取行动来解决困难并且聪明地和顾客打交道。约翰·马丁相信，借助于技术创新、对新要求的有效沟通、重新设计的薪酬制度和充分的培训，餐馆能够做到自主经营。TacoBell改进了招聘餐馆总经理做法，它更关注那些具有综合管理潜质并对技术所蕴含的可能性具有好奇心和洞察力的人选。一经获得雇用，背后的餐馆总经理就会在管理和生产技能方面得到培训教育。他们也会在某个TacoBell餐馆的各种岗位上工作几个月，这将使他们获得经营快餐馆的第一手经验。为了吸引和留住高素质的餐馆总经理，TacoBell公司全面修改了它的奖励制度。此前餐馆经理的收入包括月薪和一笔与同期行业水平相当的奖金。新的制度打算改成类似于特许经销商的制度，以期在餐馆总经理中创造承诺、主人翁精神和不渝的价值观。地区经理的作用的招聘过程也相应改变了。TacoBell开始从快餐业以外招聘人才——寻求的是具有在大公司从事领导和管理工作背景的销售经理和产品经理。之所以对这些特征提出要求，是由于这个职位的管理跨度增大到了20个而不是以前的6个餐馆。要成功地管理20个餐馆，以前的管理方式显然不行，而必须代之以更具鼓动性、类似于运动教练那样的管理风格。为了突出其职责的转变，这个职位被改名为市场经理(marketmanager,MM)。由于每个餐馆平均管理人员人数的的减少，TacoBell需要有一些办法来确保餐馆满足质量要求。TacoBell通过设立免费顾客投诉电话、派员私访以及举行定期的市场意见调查等方式做到了这一点。调查结果将作为确定市场经理奖金评定的基准之一。为了促使市场经理在他们的职位上获得“成长”，TacoBell建立了一个从5万美元到10万美元的很宽的薪水档次。市场经理的薪水是在综合考虑绩效、年资和市场复杂度的基础上决定的。信息技术TacoBell实施了一个名为公司运营的完全自动化(TotalAutomationofCompanyOperations,TACO)的项目，这是一个将各个餐馆与总部连接起来的计算机网络。TACO使餐馆总经理能够获得关于食品和劳动力的成本、易腐食品及库存等方面的信息。餐馆总经理现在拥有使餐馆运转顺利和有效所必需的各种信息。TacoBell的餐馆主管拥有比快餐业中的任何其他企业的餐馆经理更多的信息和运营控制权。TACO能够跟踪销售情况并将这些信息传递到一台中央计算机上，公司在任何时候都可以获得即时的财务信息。肯尼斯·史蒂文斯如此描述了为顾客创造价值的再造活动所取得的成果：感谢我们的“新型厨房”，我们餐馆的客容量足足翻了一番，同时也使消费者的花费降低了大约25%。顾客的等候时间也减少了70%。除此之外，还有得到改善的整体综合质量、更高的员工士气、同行业最低的人员流动率和更少的意外事故和伤害情况。所有这一切中最为重要的是，我们顾客满意度达到了历史最高点。8\n90年代的蓬勃发展（1991—1994）我相信有三种同等重要的领导特质将在未来几年决出兴旺发达者和苟延残喘者。第一是想像力，也就是不拘常规的持续观察和思考。一旦可能就改变游戏规则。第二是技术……这是一种促进因素……一种有力的工具，如果运用得当……能使我们所做的一切事情都获得最好的结果。第三种领导特质是授权赋能，即给人们以机会，使他们能够承担更大的责任，使他们变得更加自主，使他们能够以前所未有的绩效水平工作。尽管在80年代后期已经取得了巨大的成功，约翰·马丁仍然确信TacoBell这个连锁企业和品牌还有更大的潜力可挖。他说：要理解我的意思，请考虑这一点：单单在美国，每天几乎要吃10亿顿饭。但是，以常规的方式来经营餐馆，我们只能把握这近10亿机会中的极小一部分……尽管我们努力使之更方便，顾客仍然要花很大的气力来获得我们的服务。他们仍然必须来找我们……通过这种脱离常规的思考，我们将使我们的事业冲出780亿美元规模的快餐业竟技场，进入一个更广阔的天地。顾客将不必再来找我们，我们正在树立的新观念是，让我们将我们的所有奉献给顾客。我们正在再次改写游戏规则。TacoBell从扩大“胃袋”份额这一角度对其目标进行了重新定义。新的成长愿景主张在人们聚集的任何地方创建供应点(placeofaccess,PoA)。还采用了若干种向顾客提供服务的新方法。例如，在高中和大学自助食堂、机场、商店街、便利店和加油站设立流动售货车和售货亭。TacoBell还参与了一项给2000多所学校学生提供午餐的计划。约翰·马丁补充说：有9万多所公立学校。我们还要把我们的产品送到医院、电影院，等等。他的展望是，到2000年建成一个由20万个供应点构成的遍布全球的零售系统。由TacoBell引发的价格革命影响到了整个快餐业。TacoBell的竞争对手们一个接一个地开始模仿其价值概念。麦当劳开始大幅度降价——引入了基于价值概念的菜单，汉堡包竟卖到了49美分。它也开始改变其餐厅布局以节省成本，并尝试在加油站建立微型餐厅。越来越多的麦当劳加盟店开始用技术来改进它们的服务。最先进的餐馆给员工们配备了头戴式无线送受话器，通过内部通话设备可以听到订餐的内容。员工们甚至不必等到顾客说完就可以开始动作。为了对竞争对手的行动作出回应并实现他们扩展了的愿景，TacoBell必须通过持续创新来降低成本并增加向顾客提供的价值。约翰·马丁认为，惟有TacoBell的全面再造才能使它为下一波降价大战做好准备。TacoBell的整个运营体系必须彻底改造以挤出成本——我们的竞争对手已经懂得了如何进行价值定价，所以我想该是TacoBell亮出下一招的时候了。当它们都认为我们已经停下来的时候，或许我们正在准备亮出它们以前从未见识过的招数以愚弄它们。约翰·马丁将TacoBell看做是一个包括多种产品类别及具有很高的认知度的品牌，这一认识改变了竞争的格局：借助于创新性思考，通过使这个为人们所信赖的品牌名的价值最大化，我们将成为像迪斯尼那样的超级品牌。因此，他开始将这个连锁企业构筑成为一个品牌象征。TacoBell8\n开始考虑开发新的产品来满足更多有饥饿感的人们，而不再只是针对以前的18岁～24岁人群的目标市场。它开发出了一种新的小吃食品系列，在大约3000家超级市场中进行分销。导入这个新产品系列是因为市场研究表明TacoBell的牌子已经比Doritos具有更高的认知度。约翰·马丁以及TacoBell的其他高层人员将全美15万家超级市场中的每一家都看做是一个潜在的供应点。TacoBell在90年代初收购了Hot-n-Now汉堡连锁店和高档的Chevys墨西哥餐馆，开始管理三个多重品牌。约翰·马丁认为：Hot-n-Now（服务于驾车就餐者这一领域）具有7年连锁经营的经验，TacoBell可以在今后10年从这种经验中受益。（TacoBell）希望能够开办2000家～3000家这样的餐馆，这种餐馆的毛利率比传统的TacoBell餐馆要高3%～5%。他也希望Hot-n-Now将能为TacoBell带来实质性的增长潜力，在未来10年能够从77家店发展到5000家店。组织的变革约翰·马丁就TacoBell的成长战略评论道：当开始设法寻求加速成长时，很明显地，我们需要在整个公司中形成一种制度化的“变革热情”。我们必须赋予人们更大的责任、更多的自主性和更大的采取行动的自由度。我们希望建立这样一种文化，即每一个居于其中的人都是一个变革者。肯尼思·史蒂文斯补充道：虽说早在80年代后期就进行了面向价值的再造，但我们的结构仍然是在一大群职能碉堡中摞着一层层部门。这种结构至今仍是多数大公司的标准结构，它使得人们不停地碰壁，而无助于管理好一个创新的、高度关注顾客的企业。简单来说，尽管我们希望并且需要在90年代成为具有高度创新精神的企业，但我们的组织结构无法使我们做到这一点。我们需要创建一个以自主和授权为基础的组织。因此，我们开始创建一个更加扁平、反应更快、更加敏捷的组织。为了增大管理跨度并真正减少传统的条块结构，作为TacoBell赋权战略的自然发展，公司创建了团队管理单位（teammanagedunits，TMUs）。TMUs是由训练有素的员工组成的团队，他们在没有专职经理监督的情况下自主运营餐馆。团队负责发现问题，且具有解决问题的职权和能力。TacoBell的信条是，直接同顾客打交道的员工能够最好地向顾客提供价值。到1993年底，公司所拥有餐馆的90%都实现了TMUs方式。TMUs计划也使餐馆总经理的职位变得更加有效了，餐馆总经理在日常事务上所花的时间减少了，从而有了更多的时间来培训和激励员工、与顾客交流和发展社区关系。现在，餐馆总经理的重要职责之一是设法开发新的业务渠道。关于市场经理职责的变化，肯尼思·史蒂文斯如此评论道：归根到底，给人们机会、向他们提供手段和培训、让他们成为主人翁、停止事无巨细的管理，他们的成就将使你目瞪口呆。过去，市场经理基本上是餐馆经理的延伸而已，除了对业务更外行一些……每位市场经理分管5个餐馆——行业标准如此。现在，同样一个人，平均大概可以管理50个供应点。他们负责着好几百万的家当。他们中的许多人所管理着的不仅仅是传统的餐馆，而且还有我们的食品服务计划，还有我们的其他种种新的概念。我们要求这些主管们不要再做餐馆经理的延伸者，而应当成为真正的经营主管。在TacoBell持续地扩张它的多重品牌并扩大管理跨度时，以增值的方式在全公司中快速传送信息的能力成为他们所面临的一个挑战。TacoBell通过创建“学习型组织”8\n来应对。肯尼斯·史蒂文斯将之描述为：我们的目标是成为学习型组织——能够迅速地获取、传播并在整个公司中分享信息的组织。约翰·马丁认为学习型组织的概念会给每一位员工一种主人翁的感觉，一种归属于公司的感觉。这样的组织鼓励员工去寻求变革，创造性地独立思考和行动，将自己的思想和组织中的其他人交流。思想的共享将会增加组织的整体知识，并且使TacoBell能拥有一个非常具有弹性和适应性的组织设计。为了促进这种公司文化，公司导入了下面将要讨论的技术创新，使每位员工能够通过一个友好的界面来获取营运信息。这触发了来自于各店铺的具有创新意识的新思想的产生。为了刺激人们彼此分享思想和资源，某个地区的市场经理们自愿决定将他们所有的奖金集中起来平分。当被问及在TacoBell内部推行再造活动是否困难时，约翰·马丁回答说：人们清楚地知道他们所做的是为了顾客，这与说是为了股东或是为了马丁的办公室能够更好是不可同日而语的。技术变革约翰·马丁对于技术在公司战略中所扮演的角色做了如下的评论：在TacoBell公司，我们将技术看做是一种促成因素，它能使我们为顾客所做的每件事都变得更好，也能使我们为从事顾客服务的人们所做的每一件事都变得更好。技术帮助我们从食品制造商变成食品零售商。它使得我们的员工从后台的沉闷工作走到了前台，从而能够更好地为我们的顾客服务……技术通过把更多的价值还给顾客而促使我们不断前进。公司正在向一种基于信任和授权赋能的文化转变。TacoBell确信，员工现在具有使公司持续成长的思想认识，目前最大的挑战在于使更多的技术到位以支持一个学习型的组织。TACO使得店铺能够快速取得详细的数据并使许多现行过程实现了自动化。在1989年刚引入TACO时，信息传送给餐馆总经理而不是员工。在店员这个层次上，仍然使用着命令和控制的过程。此后，公司引入了TACOⅡ用以接替过程自动化，并转变人们的决策方式。TACOⅡ面向TMUs，使他们可以获得运营信息和了解相关的“最佳做法”。为了便于接受和广泛应用，TacoBell着重向TMUs提供易用易懂的信息，而不只是纯粹的数据。TacoBell主管信息技术的副总裁苏珊·克拉姆（SusanCramm）对此解释道：我们更重视技术的易于接近和广泛应用，而非最先进的系统。我们（TacoBell）的信息资源和我们的竞争对手相比较，最显著的不同就在于其易接近性和在这种文化中的应用。除了TACOⅡ之外，TacoBell还建立了一个智能网络，该网络是一个在线沟通系统，每一个雇员都可以借助于这一网络来传递信息，提出问题，得到答案，从而将其工作做得更好。TacoBell建立了一个“未来餐馆”试验点，在这里不断试验着各种创意。一些新东西，如称为Flex-Station的自动Taco制作装置，称为顾客激活终端（CustomerActivatedTerminal，CAT）的一种图形触摸屏订购终端，能使顾客轻松地通过一个终端来订购食品，而无需经过柜台。苏珊·克拉姆这样评论这个CAT终端：我们的顾客订购登录系统真正将购买体验还给了顾客。当想到传统的订购过程是多么无效率时，就会感到它实在是太有趣了。根据购买模式，这个系统能够对经常就餐的顾客进行奖励。我们能使他们的体验更加个性化。8\n面对新的挑战（1995）1994年底，TacoBell的财务状况出现了一些令人忧虑的迹象。1994年的成长显著变缓，业务收入只增加了7%。这个结果受到了非传统的“供应点”数量增加而发生的费用的影响，供应点从1993年的9000个增加到了2.5万个。1994年第四季度，店面销售额出现了自1988年引入价值概念以来的第一次下降。1995年第一季度没有显示出任何改观，店面销售额持续下降。有待业分析家认为价值概念已经失去优势。约翰·马丁也承认：“仅凭价值概念已经构不成竞争优势”。一些分析家也指出，随着生育高峰期出生的孩子们长大，消费者注重的因素也在不断地变化.除了这些问题之外，最近收购的连锁企业的增长也比预期慢得多。例如，Chevys只有大约60个店，这与预期结果形成了巨大的反差，约翰·马丁在收购之初的预计是：1988年达到300个店和10亿美元的销售额。在TacoBell的销售停滞不前的情况下，变革的压力加大了。一个了解内情的消息来源说道：“他们正在进行深刻反省以明确下一次大的举措，但谁也没有找到焦点。”TacoBell公司概况（1995年）TacoBellTacoBell公司，附属于百事可乐公司，是世界上最大的墨西哥风格的快餐连锁店，拥有分布在50个州的约4600家分店，在国际市场上也在不断扩张。目前，有近200家餐馆开设在加拿大、关岛、日本、开曼群岛、多米尼加共和国、洪都拉斯、智利、埃及、阿曼、波兰、哥斯达黎加、危地马拉、波多黎各、沙特阿拉伯、可鲁巴、卡塔尔、厄瓜多尔、牙买加、秘鲁和夏威夷。其中约30%是由独立的特许经销商拥有和经营的。组织TacoBell公司的总部设在加利福尼亚州的欧文。另外还有6个分布于各地的地区性总部来为公司或特许加盟店服务。历史TacoBell创立于1962年3月21日，发起人是格伦·贝尔（GlenBell）。第一家TacoBell餐馆设在加利福尼亚州的唐尼。每一个特许经营权是在1964年卖出的。TacoBell于1969年上市，1978年被百事可乐公司收购。主干业务的成长主干业务的销售额在过去的5年中增长了100%。到1995年年底，主干业务的营业额达到了47亿美元。新开业务TacoBell在1995年大大扩展了其非传统销售单位的数量。这些单位包括：流动售货车、售货亭、学校午餐计划和在诸如体育馆、大学、机场和电影院等地方设置的快餐点。完全服务的正餐业1993年，TacoBell收购了总部设在旧金山的墨西哥风格的餐饮连锁企业Chevys。其中70多家餐馆分布在加利福尼亚州、亚利桑那、科罗拉多、内华达、密苏里、伊利诺伊、佛罗里达、俄勒冈和华盛顿等地。Chevys被看做是TacoBell持续成功的下一个篇章。雇员情况TacoBell在美国雇用了10万多名员工，服务于公司经营的餐馆、特许加盟店和公司行政部门。市场资料TacoBell每周为全国的5500多万顾客服务。将近1.23亿人，亦即近半数的美国人，每周要看一次TacoBell的广告。TacoBell餐馆每天要卖出450多万个Taco。原材料TacoBell是世界上最大的生菜消费者。公司餐馆和特许加盟店每年总计要消费掉40亿个玉米饼，5300万磅新鲜土豆，1.14亿磅生菜，6000万磅豆子，2.94亿磅的牛肉馅和7300万磅干酪。8