管理学(控制)

管理学(控制)

Review:当代激励理论的综合个人努力个人绩效组织奖赏个人目标能力目标绩效评估系统绩效评估标准强化公平性比较主导需求高成就需要目标引导行为\n有关激励的理论是否说明：激励的方法选择和激励的效果是因人而异的，因为：领导对人需求特性的判断将决定激励方式的选择；激励的效果也会因明显存在的主观性判断而具有不同的结果；所以在激励方式的选择和结果上往往存在不确定性，但员工的自我感受必须注意，也是判断激励效果的重要标准。\n6、冲突管理冲突：人们由于某种差异而在各方面形成抵触、争执的过程。差异是否真正存在并无关系，只要人们感觉到差异，冲突的状态就存在。冲突的内涵：对立的内容；对立的认知；对立的过程；对立的行动。冲突源：组织中存在着可能产生冲突的条件：沟通因素；结构因素；个体因素。\n冲突观念的变迁：冲突的传统观点：冲突有害论，即认为冲突是组织内部机能失调的表现。管理者有责任在组织中清除冲突（19世纪末至20世纪初）。人际关系的观点：冲突接纳论，即认为冲突是必然，且不可避免地存在组织之中，因此应该接纳冲突（20世纪40年代至70年代）。相互作用的观点：冲突鼓励论，即认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现为静止、冷漠和迟钝，因此管理者应该在组织中维持一种冲突的最低水平，以保持组织的旺盛的生命力。\n功能性冲突与功能失调的作用功能正常的冲突：一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的各种绩效。功能失调的冲突：阻碍组织实现目标和工作绩效，具有破坏性。（见教材p389图7）管理者需要注意的是：上述两者的分界并不清楚，也没有那一种方法可以评估和判断哪种冲突是功能正常或失调，且在管理工作中，管理的状况会导致两种冲突间的转换。管理判断的标准：组织的绩效。\n冲突的管理冲突的特征决定了解决冲突的问题更多的是方法，特别是技巧。冲突管理的风格：划分的标准：关心自己还是关心他人（p390)。审慎地选择想处理的冲突：评估冲突的当事人；评估冲突源。风格：回避、强迫、迁就、协调、妥协。\nReview这一篇的“房子”里装着什么呢？概念？理论？方法？自己去总结和把握！\n第四编：控制\n控制：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。（控制的重要性：P405）1、管理控制的特点：管理控制具有动态性；管理控制具有目的性和反馈性；管理控制具有人本性；管理控制具有创新性。\n2、管理控制的层次（p408-409)：在管理控制中，必须有三个分系统发挥作用：价值系统；信息系统；预测决策系统。3、控制过程（p409,图2）：制定控制标准（管理标准设定的特点）；寻找控制的关键点；制定标准的方法和要求。衡量实际绩效并与标准进行比较：如何衡量；如何评价衡量结果；如何确定衡量的频度。\n采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准不采取行动；采取行动，以改进工作；修订标准。4、有效控制的基本特征：信息及时准确；标准合理可靠；控制关键环节，注意例外处理；讲究经济效益，保持例外处理；适应组织情况，利于纠正行动；有利于培养员工的自我控制行为。\n5、控制的类型（p418)：输入过程输入前馈控制————预计问题过程控制————当问题发生时对其进行纠正反馈控制————问题发生后加以纠正\n前馈控制：发生在实际工作开始之前。优点：防止问题的发生；缺点：需要准确的信息，实际中很难办到。过程控制：在活动进行之中控制。优点：在发生重大损失之前及时纠正；缺点：常常导致冲突。反馈控制：控制活动发生在活动之后。优点：信息准确，便于纠正。为今后的活动提供准确的信息。缺点：获得信息时，损失已经造成。\n回顾：组织控制的主要方法组织高层和中层管理者有三种可供选择的方式实施控制：市场控制：实现的基本要求：价格、竞争和交换关系。等级制度控制：实现的基本要求：规则、标准、层级制和法定权威。企业文化控制：实现的基本要求：传统、共享的价值观、信念和信任。\n1、控制手段之一：市场控制当组织利用竞争性价格来评估组织的产出和生产率的时候就会产生市场的控制。管理者用比较价格和利润以评价和判断自己所管辖的公司。比较的方法：相同公司财务报表之间的比较。使用的前提条件：存在竞争，组织的产出应十分清晰，以使价格能够准确地得以判断。\n2、控制手段之二：等级制度控制等级制度控制是利用规则、政策、权威层级、书面文件、标准、其他等级机制来是行为标准化和评估业绩。等级规则和程序的主要目的是标准化并控制雇员的行为。当信息处理的行为和方法过于复杂或定义含混以至于不能使用价格机制实施控制时，就采用等级制度控制机制。几乎每个组织都使用某种程度的等级制度控制。\n管理控制系统的构成管理控制系统是使用信息以维持或改变组织活动形式的规范化的正式规则、报告和程序。预算：用来设定年度的财务目标，通过比较，了解每季度或每月的成本情况；统计报告：评价和监控组织的非财务业绩，可以在每天、每周、每月使用；薪酬体系：根据部门目标和业绩，对管理人员和雇员的例行评估而建立的薪酬体系；经营过程：利用规章和制度，描述正确行为的政策，经常性地采用。\n外部环境公司使命和战略目标管理控制技术预算薪酬体系经营过程统计报告资源投入生产过程-任务活动部门产出四种管理控制子系统和控制重点\n3、控制手段之三：企业文化控制企业文化控制是采用社会手段，诸如公司文化、共享的价值观、承诺、传统来控制行为。使用企业文化控制的组织需要共享的价值观念和雇员之间的相互信任；当组织中问题的模糊性或不确定性程度很高时，企业文化控制较为重要；实行分权化、横向团队、网络组织结构、雇员参与等新管理方范式的公司通常采用企业文化控制或自我控制；企业文化控制可以应用于一定的部门：如研究与发展部门（R/D）；当企业文化控制发生作用时，官僚制度控制就不再需要了。\n管理制度控制：在不确定的问题上可以采用小团体控制（高层管理、R/D部门）小团体控制：官僚制度控制的地方不适用，尤其在任务例行性强的部门市场控制：在利润中心内部也可以采用等级制或小团体式控制适用环境：例行技术；稳定环境；大规模；职能性结构。适用环境：非例行技术；不稳定的环境；小规模；横向结构，适用环境：产出能够定价；存在竞争价格的环境；任何规模；产品结构。组织控制可选择的模式。\nReview这又是一个新“房子”里面装着什么呢？概念？理论？方法？还是自己去总结和把握吧！