斯蒂芬管理学

斯蒂芬管理学

斯蒂芬•p•罗宾斯《管理学》笔记第I篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织1=1标的Id的。（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具冇监件别人工作的责任。（3）团队：是由来口不同部门的人甚至包括来口组织外部的人组成。（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、纽织、领导和控制的职能或基本活动中。（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法）*理解一节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源效果：指实现组织冃标的程度（结果）*理解一通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到H标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率來取得效果。图解：效率（方式）效果（结果）~资源利用~目标达成低浪费高达成管理努力实现低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）第3节管理者做什么（一入管理的职能和过程：1、亨利•法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义1=1标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。3、管理过程：是一组进行屮的决策和工作活动，在这个过程屮管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利・明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行为范畴①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者\n2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。②管理者角色实质上与四种职能是一致的。资源分配角色是计划职能的一部分，企业家和色和所有的三个人际关系如色是领导职能的一部分3、企业家角色：寻求组织和坏境中的机会，制定“改进方案”以发起变革（三）管理技能（罗伯特•卡茨）1、技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识2、人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞3、概念技能：是管理者对复杂情况进行抽彖和概念化的技能（四）管理系统1、系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。2、封闭系统：不与所处的环境发生作用，不受环境的影响3、开放系统：动态地与它所处的环境发生作用4、管理者应该一内：协调组织中各个部分的活动，确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标外：理解和认识外部各种因索的影响（五）在不同的和变化的情境中进行管理1、权变观点（情境方式）：组织不同，面对的情境不同，要求不同的管理方式强调不存在简单的和普遍使用的管理原则2、普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异（六）关于管理者工作的多种观点的总结职能观点、过程观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、权变观点*有效的管理者与成功的管理者（弗雷德•卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最住的管理者）强调沟通。②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的第4节什么是组织1、组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的冃的2、组织的特征•明确的目的——目标•由人员组成主体•精细的结构——实现目标的方式3、新型组织：开放、灵活、响应性强（组织需要不断变化，环境在变化）第5节为什么要学习管理：改进组织的管理方式，关系到每个人的切身利益。（一）管理工作的普遍性（1）管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上，所冇铮理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者所处等级结构变化。②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。③各种规模、各种领域都需要管理（二）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。\n（三）对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.第2章管理的昨天和今天第1节管理的历史背景20世纪前，在管理方而的主要贡献1、埃及金字塔的建设、罗马教会2、亚当•斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。3、产业革命：提高效率管理理论厂14、历史背呆>科学管理i般行政管理定量方法组织行为A早期管理例子A亚当・斯密上产业革命第2节多样化的时期（20世纪前半期）（一）概述：1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和如何使Z有效代表人物：法约尔，韦们。3、人力资源管理方法：集小于人的管理。定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。4、管理进程：科学管理（1880s）行为科学（1920s）……管理科学（1950s）。（二）科学管理：1、泰勒四条管理原则：1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。3、在科学的方法下，与工人衷心合作。4、管理人员和工人各负其责，管理者承担更能胜任的工作具体步骤：工作环境分析——任务分析---制定工作标准，挑选员工・管理人员配合，督促，完成自己的工作。解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁來做，管理者怎么办。任务分析内容：如何根据工作需要和工人技能分配工作。2、弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影來研究手和身体动作解释：在不增加工人的劳动强度的前提下，进行最轻松最有效作业的方法作用：1、促进机器和设备的改良2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率3、标准时间可以作为奖励工资的基础4、作为制定标准、劳务费、各种计划的基础3、甘特图：在y坐标表示出计划的丁作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型的工作程序中有意义。5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。\n（三）一般行政管理1、法约尔：五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）14条管理原则：日工作分工园职权（管理者职权和职责）国纪律（组织规则）可统-•指挥目统一方向冏个人利益服从整体利益卩服酬国集小（集权）闵等级链（职权等级）回秩序回公平（对待下属）回人员稳定叵］首创精神（雇员的热情）回团结精神注意：在以后的认识中（木明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的棊木手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）2、马克斯•韦伯管理行政组织的特征：劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和规章制度、非个人的关系、职业生涯导向（四）人力资源管理方法1、早期的提倡者：欧文、巴纳德权威的传统的观点：下级必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。权威接受观点：权威來白下级接受它的意愿。2・、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）人是社会人影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系金钱不是唯一的决定的因素，感情有重人彩响基层管理要重视人际关系，和工人多交流非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；作用：引起重视人的因素，人们开始积极的寻求捉高工作满意和士气的途径。（五）人际关系运动1、内容：卡内基的书和课程马斯洛：需求的五个层次麦格雷戈：x和y理论2、特点：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。（六）行为科学的贡献1、社会人的假设；2、需求因素和激励；3、现代组织；4、领导理论；5、激励理论；6、样体理论；（七）定量法（管理科学）特点：1、认为管理就是决策；2、以经济效果为标准；3、运用数学模型；4、依靠计算机；管理科学的贡献：1、科学技术的引入和运用；2、决策理论；3、管理信息系统；第3节近年来的趋势：趋向一体化60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）\n①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。③权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。第4节当前的趋势和问题：变化中的管理实践①全球化②劳动力多元化③创业粕神：是一个过程，即某个人或者某个群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增不管这些人手中是否拥冇资源。④电子企业领域中的管理•电了企业：描述了一个组织通过电了联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率地实现其冃标•电子商务：是金业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何方式（B2B、C2C、B2C、G2B）•电子企业介入的领域：>电了增强型组织：在传统组织中建立电了企业单元，同时维持传统结构>电子企业驱动型（使能型）组织：利用电子企业工具完成传统功能>全部电了化的企业⑤对创新和弹性的需求创新：新产品、新服务、做事的新方式弹性：组织适应变化的环境⑥全面质量管理（TQM）（戴明）含义：>高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方）>坚持持续改进>关注过程（工作过程）>改进组织111各项工作的质量>精确的度量>向雇员授权⑦学习型组织和知识管理>学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力>知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共亨它，以便取得更好的绩效⑧工作场所精神境界它不是一种有纽织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。第II篇定义管理者的领域第3章组织文化与环境约束力量第1节管理者：万能的还是象征性的①管理万能论认为管理者对组织的成败负有肓接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。②管理象征论管理者对实质性的组织成果起看极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很人程度上影响着象征性的效果。\n①现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制悸理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当人的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。第2节组织文化1、什么是组织文化（1）组织文化：是组织成员共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织成员的行为方式。（2）组织文化的精髓：七个维度（组织文化的构成）2、文化的来源组织文化的來源：i.创始人的倾向性和假设ii.第一批成员从自己的经验中领悟的东西3、强文化和弱文化（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基木价值观的文化。（2）强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很人程度上制约了管理者的决策。（3）一个纽织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。4、员工如何学习文化故事、仪式、有形信条、语言（组织独有的术语）5、文化对管理决策的影响■计划：计划应包含的风险度计划由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度■组织：雇员在工作屮应有的白主权程度任务由个人还是团队來完成部门经理间的相互联系程度■领导：管理者关心雇员丨I益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有的分歧一共至是建设性的分歧一都应当消除■控制：是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调哪些标准个人预算超支将会产生什么反响第3节环境1、环境的定义（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。（2）—般坏境与具体坏境①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主\n要冇：经济、政治、社会、文化、人口、全球和技术因索。①具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生肓接彫响并与实现组织目标肓接相关的要素。包括：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。②一般坏境与具体坏境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素,反之亦然2、环境对管理者的影响（1）评价环境的不确定性不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度>变化程度：如果组织坏境的构成耍素经常变动，我们称Z为动态坏境；如果变化佼小，则称之为稳态环境>复杂程度：指组织环境屮的要索数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度变化程度稳定动态简单元一：稳定的可预测的环境单元二：动态的和不可预测的环境复要素少要索少杂单要素有某些相似并基木保持不变要素有某些相似但处F连续变化过程中程度对要素的复杂知识的婆求低对要索的复杂知识的要求低复单元=:稳定的可预测的环境单元四：动态的和不可预测的环境耍索多耍素多杂要索间彼此不相似但单个要索基木保持不役要索间彼此不相似并且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高对要素的复杂知识的要求高（2）环境的不确定性对管理者的影响♦单元-（稳定简单环境）代表了不确定性水平最低的环境♦单元四（动态复杂环境）的不确定性水平最高♦单元一中的管理者对组织成果的影响最大，而单元四中的管理者影响最小3、利益相关者关系管理（组织必须与利益相关者共生）（1）利益相关者：是组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关者（2）包括：雇员、顾客、供应商、竞争者、压丿J集团、股东、媒体、政府、贸易协会（3）如何管理：笫一步：确定谁是组织的利益相关者笫二步：确定利益相关者的特殊利益和利害关系第三步：通过具体方式管理利益相关者关系（管理方式取决于利益札I关者的关键程度和环境的不确泄性程度）利益相关者的重要性重要而又关键重要但不关键环I''J利益相关者境跨域管理的不确度伙伴关系定低利益相关者性度管理扫描和监控环境跨域管理：采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息（互动合作共同降低不确定性，但不是直接管理）。\n利益相关者管理：直接管理，如开展顾客营销调研，鼓励供应商之间竟争，设立政府公关部门，与压力集团建立公共关系的业务往來。利益相关者伙伴关系：即为追求共同的目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。第4章全球环境中的管理第1节谁是所有者第2节全球观三种全球观念的主要内容民族中心论多国中心论全球中心论取向母国取向东道国取向全球取向优点>结构比较简单>控制比较严密>广泛的了解外国市场和工作环境>东道国政府更多支持>鼓舞当地管理者的丄气>熟悉全球事务的能力>当地冃标和全球hl标的平衡>选用最优秀的人才和最佳工作方式而不受国籍Z限缺点>管理比较无效>缺乏灵活性>社会和政治力最的强力反对>重复性工作>低效率>因过于关注当地传统而难以维护全球目标>很难实现>管理者必须同时具备当地知识和全球知识民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的，他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。多国中心论认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例，可能给与外国机构独立经营的权力，并由为外国雇员掌握决策权。全球中心论：核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。第3节理解全球环境1、区域性贸易联盟欧盟、北美白由贸易协定、东南亚国家联盟（东盟）2、不同类型的全球组织（1）多国公司：在多个国家拥有重要的运营单位但以母国为基地进行管理的组织。核心在于母国的控制，特征表现为民族屮心论（2）跨国公司：在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司。特征表现为多国中心论（3）无国界组织：一种打破了人为地理界限的全球型纽织第4节组织如何走向全球化（经过三个阶段）>许可证贸易和特许经营：都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给与其他组织商标、技术或产品规范的使用权。区别在于，前者主要用于制造业组织，后者主要用于服务业组织。\n>战略同盟：是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识，双方共担风险，共享收益。>合资企业：是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。>外国子公司：外国直接投资，自主经营而又独立的生产机构或办事处。第5节在全球环境中进行管理不确定性的挑战1、法律——政治环境：稳定性、与本国差异2、经济环境：汇率、通胀率、税收政策3、文化环境：文化差界（1）民族文化：是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。民族文化对员工的影响远远人于组织文化的影响（2）民族文化的四个纬度：>个人主义与集体主义>权力差距：用來衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。一•个权力差距人的社会接受组织内权力的巨人普距，员工对权威显示出极人尊敬。>不确定性规避：是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。>生活数量与生活质量：生活数量表现为过分口信以及追求金钱和物质财富；生活质量重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。第6节是否会由您担任全球性职务1、选拔全球职务考虑的因素r技术能力丫人性因素（语言能力、灵活性以及家庭的适应能力）2、屣员怎样调整适应全球性职务（影响全球适应性的因素：个人、组织因素）\n地行为处事的方式”，文化过渡将会更加爱简单。第5章社会责任与管理道德第1节什么是社会责任1、有关社会责任的两种相反的观点•古典的或纯粹经济学的观点：认为管理者当局唯一的社会责任便是利润最人化•社会经济学的观点：主张管理当局的责任远不止于创造利润，还包插保护和增进社会福利2、赞成或反对社会责任的争论•赞成的观点：公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更冇利的环境；减少政府管制;股东利益。•反対的观点：淡化使命；成本；缺乏技能；缺乏明确的责任；违反利润最大化原则。3、从义务到响应>社会责任：是指金业对有利于社会的长远目标的追求，要求金业探索基本道徳真理，从而决定什么是对的，什么是错的。社会义务：是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。社会响应：是指一个企业适应变化的社会状况的能力。强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策。（企业对社会压力做出反应，用社会准则作为指导）例：某公司宣称生产安全性的产品表明对于社会责任的态度一旦发现不安全的产品就立刻从市场上召回，社会响应如果召回10次，则表明该公司不貝有社会责任感，仍有社会响应能能力>具有响应能力：指响应社会的耍求，社会响应更具可行性具有社会响应力的组织的管理者，不去琢磨长远来看什么对社会有益，而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与方式，从而对变化的社会情况做出反应。第2节社会责任和经济绩效正相关：社会参与增加经济绩效增加经济绩效使企业能社会参与第3节以价值观为基础的管理■以价值观为基础的管理：是管理者建立、推行和实践组织共亨价值观的一种管理方\n式。■共享的组织价值观构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。1、共亨价值观的作用(1)指导管理者的决策和行动(2)塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望(3)影响营销效果(4)建立团队精神的一种途径2、建立共享价值观(1)量力而行(2)组织应该示范影响员工而不应该强求建立:全员参与、适当调整、雇员抵制、简明、不涉及宗教、提出质疑、身体力行第4节管理的绿色化(1)含义：是对组织的决策和活动与组织对口然环境冲击Z间存在的紧密关系的意识(2)全球环境问题(3)组织如何走向绿色（色度分析法：四种不同方式）低环境敏感度高法律方式市场!方式利益相L者方式活动家方式（浅绿）（深绿）•法律方式：实现法律要求（社会义务，对环境不敏感）•市场方式：响应顾客的环境偏好与要求、对环境更为敏感（社会响应）•利益相关者方式：响应利益相关者的多种要求（社会响应）•活动家方式：对坏境高度敏感，寻求尊重和保护地球及资源的途径（4）社会责任综述社会责任扩展的四阶段模型更小社会责任更人\n阶段1所有者与管理者阶段2雇员阶段3具体环境中的各种构成阶段4更广阔的社会（顾客、供应商等）*管理者对谁负责•阶段1：成员最小化，利润最大化，捉髙股东利益•阶段2：改善工作条件，增加工作保障•阶段3：公平的价格，高质最的产品服务，良好的供应商关系等•阶段4：承担社会公众利益责任，促进社会公止、保护环境、支持社会活动和文化活动第5节管理道德道德：指规定行为是非的规则和原则1、四种道德观（1）功利观：指完全按照结果或后果制定道徳决策。（效率、生产力、利润最大化、忽视利益相关者的权利）（2）权利观：关注于尊重和保护个人自由和特权的观点（过分强调个人特权、自由，可能阻碍生产力和效率）（3）公正理论观：要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程屮遵导所有的法律法规（4）社会契约整合理论：认识到了组织与经营所在社区的道德标准Z间隐含的契约*影响道德和非道德行为的因素(2)水平阶段描述原则习俗4、通迟3、做伤前习俗2、仅当符合直曲1、严格遵守规贝6、遵循自己选择的道徳原则，即使它们违背了法律5、尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见t履行你所赞同的义务來维护传统秩序〈周围的人所期望的事情f利益时遵守规则J以避免物质惩罚①前习俗水平：是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果基础上©习俗水平：道徳价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望®原则水平：个人努力摆脱群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则（3）个人特征打一个人价值观L个性变量〒自我强度L控制中心•自我强度：是衡最个人白信心强度的一•种个性尺度。白我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。换言之，自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。我们可以预料白我强度高的管理者比白我强度低的管理者将在其道徳判断和道徳行为之间表现出更强的一致性。•控制点：是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人，认为他们控制着口己的命运；阳外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇。外控的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，他们更可能依赖外部力量。相反，内控的人更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导a\n己的行为。内控的管理者将比那些外控的管理者在道徳判断和道德行为之间表现更强的一致性。(4)结构变量纟R织的结构设计有助于形成管理者的道徳行为。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道徳，就更有可能促进道徳行为、正式的规章制度可以减少模糊性。职务说明书和明文规定的道徳准则这类正式的指导可以促进行为的一致性。上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具冇强冇力的影响。绩效评价是否评价手段，而不仅仅关注结果。压力越大，管理者越有可能在道德标准上妥协。(5)组织文化最有可能形成高道徳标准的组织文化，是-•种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的文化。如果强文化支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。(6)问题强度当一个道德问题很重要时——也就是说，问题的强度比较大——我们就更冇理由期望管理者采取道徳行为。3、国际环境中的道德国与国Z间的社会和文化差界是决定道德与非道德行为的重要坏境因素。4、改善道德行为(1)雇员甄选甄选过程要了解个人道的发展水平，个人价值观，白我强度和控制中心，剔出在道徳上不符合要求的求职者。(2)道德准则和决策规则道徳准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道徳规则的正式文件。道徳准则应当尽量具体，应当足够宽松。(3)高层管理的领导道德准则耍求管理者以身作则。高层管理者还对通过他们的奖惩行为来建立文化基调。(4)工作目标和绩效评估在不现实的冃标压力下，即使讲道德的雇员也会持“不择手段”的态度。当目标是清楚的、现实的，它会减少雇员的迷惑，并使之受到激励而不是惩罚。绩效评估不仅关注目标，还要关注手段合理化。(5)道德培训灌输纟R织的行为标准，增强坚持道徳立场的自信。\n(1)独立的社会审计发现非道徳行为。(2)正式的保护机制保护那些处于道德困境的雇员能按照口己的判断行事而不必担心受到惩戒。•一个综合的道德计划应包括：雇用具有高道德标准的求职者，建立道德准则和决策规则,通过模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持。第6节最后的思考1、不道德的经营活动：在质量控制屮投机取巧；掩盖事故；滥川或骗取病假；欺骗或欺瞒顾客；向他人施加不适当的压力；虚报数字或在报告中作假；在重大问题上欺骗或欺瞒上级;隐瞒重要信息；滥用或挪用公司财产；利用他人的工作或主意而获得奖励；涉及著作权或软件的侵权行为。2、做正确的事——即管理应当是道德的社会道德标准在不断变化。创业单元•管理创业型企业：创业的方方面面一、什么是创业创业是一•种过程，在这一•过程中，一个人或一群人投入时间和资金，追求创造价值以及通过创新实现成长的机遇，而不顾当前所控制的资源如何。(1)追求机辿(2)创新(3)成长创业企业：追求机会，以创新为特征、并以成长和盈利能力为主要目标的组织。二、创业为什么很重要(1)创新：以“创造性破坏”过程为特征，而这一过程带来了技术变化和雇佣人数的增加。(2)新企业的数量。(3)创造就业。创业过程：探査创业背景一►识别机会和可能的竟争优势一►创办企业一►管理企业三、创业者的工作是什么创造新事物和与众不同的事物。寻求变化，做出反应，并利用它。四、创业者遇到的社会责任和道德问题1、建立一个良好的声巻，并与经营所在的社区建立良好的关系，对实现企业目标十分重要。2、通过提供保护环境的产品和服务來寻求机会。3、重视道徳因素，树立榜样。第in篇计划第6章制定决策：管理者工作的本质第1节决策制定过程（8个基本步骤）步骤1：识别决策问题（1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距）（2）感到采取行动措施的压力（3）拥有采取疔动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）步骤2：确定决策标准制定决策考虑的彩响因索步骤3：为决策标准分配权重\n对各标准的重要程度优先排序步骤4：开发备择方案列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案步骤5：分析备择方案对每一种方案与决策标准进行比较步骤6：选择备样方案步骤7：实施备择方案将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做岀承诺步骤8：评估决策结果结果与期望相比，问题是否解决第2节决策的普遍性（在管理各职能中都要决策）计划：组织的长期目标是什么？什么战略能最佳的实现这些n标？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？组织：直接向我报告的雇员应当有多少？组织应当有多人程度的集权？职位应当怎么设计？什么时候组织应当实施不同的结构？领导：我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件下什么是最冇效的领导方式？某项具体的变革会怎样彫响工人的生产率？什么吋候是鼓励冲突的适当时间？控制：需耍对组织中的哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息系统？第3节作为决策者的管理者\n一、制定决策：理性、有限理性和直觉1、理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细的定义问题,会清晰的和具体的规定目标，选择那些最可能实现1=1标最人化的决策方案，追求组织利益的最大化。理性决策条件：问题简单；目标清楚；方案数量有限；时间压力不大；寻找和评估方案的成本低；结果相对具体和可度量。2、有限理性：决策行为只是在处理被简化了的决策变屋时才表现出某种程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求满意的，而不是使目标最人化的决策。和决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明，已经做出的决策是错误的。3、直觉的作用直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验和积累判断。五种不同的直觉决策＞基于经验的决策＞影响发动的决策（根据感觉和情绪制定决策）＞基于认知的决策（根据技能、知识和训练制定决策）＞潜意识的心理过程（运川潜意识的信息帮助其制定决策）＞基于价值观和道徳的决策二、问题和决策的类型1、结构良好的问题（可以通过程序化决策的方法解决）和程序化决策＞问题简单＞冃标清楚＞信息完全集中粘力处理更困难的问题,将程序化决策授权给下级顶层A结果确定2、结构不良问题和非程序化决策（是具有唯一性和不可重复性的决策）＞新颖的，不经常发生＞信息不完整、模糊结构不良的三、决策制定条件制定决策时可能面对三种条件（环境）：确定性、风险性和不确定性1、确定性：条件确定，决策结果已知，管理者可以制定出精确的决策。2、风险性：决策者能够估计出每一种备择方案的可能性结果。掌握的信息越多，越能够评估风险，从而能做出更慎重的决策。3、不确定性：\n制定一项决策，不能肯定它的结果，以及不能对概率做出合理的估计。不确定性条件下，影响决策结果的因索：»有限信息>心理定位——乐观者：最大化最大可能的收益悲观者：最大化最小可能的收益四、决策风格高牛模糊承受力分析型概念型命令型行为型最小化其最大遗憾者：最小最大选择决策者的理性思维方式茲>理性的思维方式是用顺序的观点看待信息，在制定决策之询，必须确认信息是符合逻辑的前后一致的；创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序來处理信息，而是将它们看作一个整体。>对模糊承受力较低的决策者试图以具冇一致性和某种顺序性的方式來组织信息，以使模糊性降至最低；模糊承受力较高的决策者，能够同时处理许多不同的想法。>决策风格：(1)命令型：较低的模糊承受力，理性思考问题，讲究效率和逻辑性，评估少量信息和少数方案。(2)分析型：较高的模糊承受力，决策前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，分析型决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。(3)概念型：决策者趋向于具有广泛的看法和意愿考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。(4)行为型：决策者同其他人相处得很好，关注下级的成就和意愿，接受来白下级的建议，通常会通过会议方式进行沟通，虽然这可能带來冲突。为其他人接受对这种决策风格来说是非常重要的。押各种决策风格存在差异，无所谓哪种更好。五、对管理决策的总结影响决策过程的因素：>决策方法>决策条件>问题类型图解:>决策者风格决策•选择最佳方案一最优化—满意•实施•评估\n第7章计划的基础第1节什么是计划工作•计划工作：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。（涉及结杲也涉及手段）第2节为什么管理者要制定计划一、计划的目的指明方向；减少环境变化的冲击；减少活动的浪费和重證；设立了控制标准二、计划和绩效＞-般说，提高绩效，提高资产冋报率。＞计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效贡献更大。＞计划受外部环境和时间结构的影响，不一定导致高绩效。第3节管理者如何制定计划和计划工作的要素：计划和目标一、目标和计划在计划工作中的作用1、冃标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所冇悖理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。2、计划是一•种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现口标的必要行动。（当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划）3、冃标的类型＞不应当只强调单一目标，如利润，而忽略度量组织成功与否的具他目标，这些指标对■于収得成功也是必不可少的。采用单一目标，可能会导致不道德行为。＞财务目标——战略目标组织宣传的目标——组织真实的U标＞在组织所宣传的冃标Z间可能存在冲突，不同的利益相关者对组织的要求不同。