管理学5

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第四章组织§4.1组织职能概述一般意义的管理是对业务活动的方案、组织、控制、鼓励、领导，组织职能首先表达在对管理人员的管理劳动的管理\n一.组织职能的内涵静态--具有共同目标的人形成的安排。动态--既是职位和个人之间的关系网络式结构，又是一种创造维持结构，使结构发挥作用的过程。结构和过程。结构要素--职位、任务、人以及它们之间的特定关系网络，相对稳定性。展开活动完成目标，适应环境而调整，运作、变革的过程即为组织过程，适应性组织职能内容---组织结构设计和运作，人员的考核安排，组织的变革和开展。\n二.Organizationstructure描述组织的框架体素Complexity--组织差异化的程度。专业化的劳动分工〔横向差异性〕，纵向等级层次〔纵向差异性〕，地理分布广泛〔空间差异性〕，交流沟通协调的难度Formalization--组织依靠规那么和程序引导员工行为的程度。职工工作行为程序化、标准化、标准化，自由发挥的空间。职工discretion程度与Formalization成反相关关系。Centralization--决策制定权力的分布\n三.Organizationdesign以组织结构安排为核心的整体设计工作依据目标，分解业务活动，分类组合；设计机构、部门、职位〔职位设计和分析〕，明确工作内容、责任、权限及相互协作关系〔决策权〕；规定任职资格、规章制度和工作程序。根本任务——提供组织结构图，编制职务说明书。\n第四章组织§4.2根本概念和原那么的演化现代工商企业管理的核心内容。经理人员组成的管理团队。“管理运动〞“经理革命〞\n一、专业化与劳动分工劳动分工：并非让一个人完成一个组织全部的工作,而是对工作进行合理分解,一个人单独完成其中的一局部劳动分工实现专业化---效率的源泉。Learningbydoing熟练,经验知识积累；不同技能员工从事适合其特点的工作,comparativeadvantage,“通工易事〞部门本位,管理本钱上升;人员非经济性(单调、厌倦、压力、易于疲劳等生理和心理现象,低生产率、劣质品率、旷工和离职流动率提高)60年代扩大工作范围--职务轮换、职务扩大化、职务丰富化,团队工作.80年代以来〞流程再造〞\n二．职权与职责分工---形成承担一定管理工作的职位职责--承担的管理工作；委以特定的、内在的权力以保证工作的完成---职权1．权责对等原那么----职权与职责对称有责无权、责大于权---难以工作；有权无责、权大于责--滥用权力.2．适当授权原那么---上级将某些职能的决定权或特殊任务的处理权委派给下属,授予权力,并规定他们在限定的范围内行使执行职责和最终职责---最终职责不下授\n三．直线职权与参谋职权直线指挥人员---对组织目标实现负有直接责任，拥有决策、指挥命令下属的权力；这种上级下级职权关系贯穿着组织的最高层到最低层---指挥链.在指挥链中每个环节,直线管理者有权作出决策而无须征得他人同意参谋人员---为实现目标而协助工作，拥有思考、筹划和建议的权力，处于效劳和协助的参谋地位，对下级有业务指导权，无指挥命令权职权和知识相结合--职能，动态\n四．管理幅度与管理层次管理层次，组织规模，管理幅度关系主管直接指挥和监督的下属数量；从最高主管到基层主管之间的职位等级数有效的管理幅度---1933年,V.A.Graicunas=N〔2＋N-1〕1，1；2，6；--；10，5210洛克希德导弹航天公司，6大因素，5个等级，权数加总.职能相似性,复杂性;地区;指导控制,方案,协调工作量,管理者本身的素质〔能力、风格〕;被管理者能力;信息沟通条件;层次，高层，4～8，低8～15\n五．统一指挥法约尔--每个下属应当而且只向一个上级主管直接负责统一命令---一个人只能接受同一个的命令越级指挥，多头领导矩阵结构中,多头领导20世纪80年代，沟通、谈判和解决冲突的技能\n六．部门化在职位设计和分析的根底上，根据各个职位的工作内容、性质以及相互联系，依照一定的原那么，将各个职位组合成被称为“部门〞的管理单位职能部门化顾客部门化地区部门化过程部门化人数,时间,产品,过程,销售渠道,设备等\n七.集权与分权组织的决策权在不同层级的分配集权与分权相平衡---决策权在各个层次的机构、部门、职位之间的分布要符合实际需要集权优势---统配，政令统一，执行效率弊端---成员积极性，决策，适应性〔沟通〕集权倾向的原因--历史，领导信息技术与分权\n第四章组织§4.3组织设计的权变方法古典组织结构设计---合理，如何；复杂动态，影响组织设计的因素越来越多\n一.机械式与有机式组织官僚行政组织----传统设计原那么的自然产物；高度复杂化、高度正规化和高度集权有机式组织〔适应性组织〕：低复杂性、低正规化和分权化的。严格的层级关系合作(纵向的和横向的)固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策\n二.战略与结构AlfredChandler对美100多大公司开展史考察：DuPont、GM、StandardoilofNewJersey，Sears:战略的变化先行于并导致组织结构变化单一产品线战略,简单松散结构line--一高层管理者决策，复杂性和正规化程度低；既定的产业内扩大其活动范围，合并供货者或直接销售产品到顾客；多角化经营阶段，配置资源，控制绩效并保持协调。R.E.Miles和C.C.Snow：探索者战略--创新--有机式；防御者战略--稳定性和效率，机械式\n三.规模与结构70年代初，PeterBlau：美国各州平安就业机构的研究：组织结构差异化程度与组织规模有统计上的凹函数关系英Aston大学与美组织学者MarshallW.Meyer:组织规模越大,专业化、标准化程度就越高,规章制度也越健全,分权化的程度也越大\n四.技术与结构为将投入转换为产出，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和形式的活动之中JoanWoodward：60年代初期，为确定指挥统一和管理跨度原那么与公司成功的关系程度，她对英国南部的近100家小型制造企业Unit，Mass，Processproduction，纵向层次中位数，分别是3、4和6。Mass正规化程度高，机械式结构\n四.技术与结构2.CharlesPerrow：技术--结构关系的思想对所有组织有普适性，更一般方式的技术研究Taskvariability--工作中例外的数目；Problemanalyzability---为解决例外问题所采用探索过程的类型：常规型、工程型、工艺型和非常规型常规技术--标准化,高度正规化和集权化的结构。非常规--灵活性,分权化，低正规化。工艺技术需要分权化。工程技术--低正规化来保持组织的灵活性\n五.环境与结构Burns和G.M.Stalker：稳定和动乱环境的机械式与有机式组织形式80年代其他因素：权力格局和一个国家的文化价值观\n第四章组织§4.4组织结构的根本类型\n一.直线制特点：每个下属只有一个上级管理工作由主管直接指挥，不设职能,助手协助。要求领导者精明能干，具有多种知识和技能。优点：机构简单，管理费用低；指挥系统单纯，责权明确，命令统一；决策迅速，指挥灵活；上、下关系清楚，便于维护纪律和秩序。缺乏：管理工作容易简单、粗放，难以深入、细致、周到地考虑；只注意上、下沟通，横向联系差；管理者的经验、能力无法传递，全能型又熟悉情况的继任者不易，不利持续开展。\n二、直线职能制以直线制为根底，在各级主管之下，设置相应的职能部门作为参谋机构，进行专业化管理。特点：行政主管指挥和命令权，职能机构作为参谋起业务指导作用；得到行政主管授权时，才拥有一定的指挥职权。优点：既统一指挥，又发挥专家业务的特长。缺点：部门缺乏全局观念，不便于横向沟通；职能单位间矛盾较多，多头指挥，影响整体效率；组织结构缺乏弹性，对环境变化反响较慢。\n三、事业部制“Sloan模型〞。“联邦分权化〞“集中决策，分散经营，协调控制〞对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形态。事业部：独立产品市场—产品、市场责任单位；独立利益，独立核算—利益责任单位；足够权力，自主经营—分权单位。政策制定、行政管理分开；政策管制集权化，业务营运分权化。\n三、事业部制总部—决策中心，长期方案～总目标、方针、政策。事业开展决策权；资金分配权；重要人事权。事业部—利润中心，经营活动中心，自主经营单位。生产企业～～本钱中心；优点：总部重大问题决策，事业部发挥能动性；稳定性&灵活性；高级人才培养；扩大跨度。缺乏：对事业部的管理人员要求高；集、分权关系敏感。机构重叠，管理本钱；大型企业，下层“完整的企业结构〞，产、市场、销、进货。\n四、模拟分权制介于直线职能制——事业部制之间的结构。适用：连续生产过程、整体性大规模企业，如大型钢铁，化工，原料加工企业。无法分解，又无法用其它结构管理，模仿事业部形式差异：组成单元—生产阶段，模拟事业部；无独立外部市场；利润指标～内部价格核算体系。“独立核算，自负盈亏〞～～模拟市场“厂币〞优点：解决了企业规模过大不易管理的问题，缺点：部门难了解全貌，沟通、较强容忍。“瓶颈〞关键：理顺内部价格关系，“统〞“分〞关系。\n五、矩阵制从专门从事某项工作～工作小组开展ProjectOrganization〔Team〕,不同背景、技能、知识、不同部门的人员组成，为完成特定任务工作，完成解散。优点：适应性强，机动灵活，新观念。缺点：缺稳定性；规模局限。适应：不同专长者一起完成不确定、复杂工作。二维距阵结构：同时几个工程～不同专长者一起工作---工程经理部〔工作小组〕；优点：横向联系;资源利用率；机动性强；激发热情，开阔思路。缺点：临时观念，责任心不强；双重领导，责任不清。\n五、矩阵制适应：业务，规模，市场，管理风格，竞争压力。工程经理～人事、预算方案、指挥协调权。信任、专业技能、管理经验、公关协调、个性魅力MuitiDimensionalOrganization：专业职能部门、产品事业部及地区管理机构协调沟通。产品事业部--产品利润中心,职能专业部门--专业本钱中心,地区管理机构---地区利润中心三方经理统一协调—产品事业委员会，不单独行动。适用：大规模生产和跨地区经营的大型企业DowCornning公司1967～1976营业额15%\n六、委员会执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人目的：集思广益～～智慧共享,制衡～～权利,反映要求～～利益,沟通～～信息；参谋；协调；调动积极性；虚职，减少磨擦。缺点：本钱大；折衷调和；议而不决；责任不清；派别斗争，少数支配。C·Northcote·Parkinson“鸡毛蒜皮定律〞，议案复杂性和价值反比讨论时间关键：明确目标、任务、职权；适宜规模；挑选人选；事先通报准备；民主气氛。\n七、虚拟企业网络结构80年代中期出现并逐渐流行只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为根底进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。主要职能---外包。核心---小规模经理小组，直接监管内部各项活动，协调同其他制造、分销和执行本企业其他职能的外部机构之间的关系对于迅速变化的新技术、时尚，或者低本钱竞争，能具有更大的适应性和应变能力。玩具和服装制造,需要低廉劳动力的公司；核心技术\n第四章组织§4.5群体与团队80年代中期，南加州大学调查,“财富1000强〞68%采用了团队,但是在团队中工作的员工数量不到10%.\n一、工作群体与团队群体--相互作用、影响,拥有一定标准,共同工作的人组成的集合.绩效--个体工作绩效的加总.共享信息、交流经验、互相帮助、加强行为标准性.团队--绩效取决于如何共同工作,是集体的工作产品,共同对绩效负责.--〞搭便车〞前提--共同承诺，应用条件:工作multi-skill;interdependent,TNE;足够时间;奖励制度与文化的支持;精益求精,对创新要求高;员工素质\n二、团队种类棒球队--心脏外科手术的医疗小组，流水生产线。队员固定位置,执行特定功能。“连续〞运作足球队---交响乐团、抢救休克病人的紧急医疗小组，日本汽车设计小组。有固定位置，是一种整体表现。“平行〞运作。核心或明星网球双打队--小型爵士乐团、大企业资深主管组成〞总裁小组〞，开发创新成果〔个人电脑〕团队。队员有一责任区，不只是固定位置。应根据情况，随时调整位置，适时“掩护〞。\n三、团队成员的不同风格奉献者---任务导向。分享信息与所长。训练成员,催促达成绩效标准;专业效率，时间与信息。合作者---团队目标成认;开展目标,检查任务与进展.灵活开放,参与,任劳任怨;分亨荣耀,无名沟通者---程序导向。保持吸引力、向心力，开放、和谐、非正式气氛。催促沉默者发要健谈者倾听。初期，新成员参加时，热诚。挑战者---关心方向成败。希望老实与直率.质疑,界定问题与选择方案,解决,鼓励承担风险创新\n四、团队开展阶段初创期--期望尚不明确。成员经由尝试风暴期--冲突的发生，对任务与结构的抗拒等。成员挫折感，交换的看法与意见。学习如何处理分歧，。如果无法渡过，失败标准期---向心力形成。制定决策及完成任务的常规。开放与信任。成熟期--结构、目的、角色。自动自发，在解决问题与制定决策的过程时注重结果。认同。adjourning\n五、高效团队的特征目标明确非正式的气氛参与倾听君子之争共识公开的沟通明确的角色与任务分派分享领导权对外的关系多元化风格自我评估\n第四章组织§4.6组织变革对现有状况的修正或改变。效率降低、沟通不畅、冲突增多、士气低落等，影响组织效能。\n一、组织生命周期理论Greiner1972创业期---幼年期。创业者指挥.素质和创造力,“创造力〞。技术业务型,不重管理.日益复杂,问题层出不穷,无法解决,“领导危机〞.聚合期---青年期，锻炼成管理者or引进专业管理者，专业化的集权指挥，〞命令〞。请示,自主要求.高级集权习惯,“自主性危机〞标准期--中年期.规模，职能部门和经营单位.各级管理者较大权利.“授权〞，日久各自为政,本位主义,“失控〞.\n一、组织生命周期理论Greiner1972成熟期---防止失控,集权势在必行.已形成分权式结构,不可能恢复命令式管理.加强监督、沟通和整体规划,各种委员会加强协调,〞协调〞.同时拟订规章制度、程序.复杂,阻碍效率官样文章，“文牍危机〞.成熟后---可能变革创新再开展;也可趋向成熟、稳定;也可能不适应变化而衰退.为防止文牍主义,必须培养合作意识和团队精神,自我控制协调配合,〞合作〞.增加弹性和内部竞争,增强组织活力。\n二、变革的种类控制的程度---主动的变革与被动的变革工作重点---以人为中心、以技术为中心和以组织为中心步调大小---突破式和渐进式下级参与程度---命令式、参与式和分权式变革深度---方案性和改进式\n三、变革过程解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成员更新观念，为变革实施做准备。改变期---由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进的渐进式。固结--变动后，退回原有状态的趋势，措施，新模式和结构磨合，有效运行，稳固、加强的过程变革动力、阻力的来源与变化---力场