管理学15

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学习任务二领导理论\n领导理论领导特质理论〔1940以前〕：研究领导的品行、素质、修养等，关心好的领导者应具备的特质领导行为理论〔1940－1960末〕：研究领导的行为和风格对下属的影响，关心好的领导行为和风格领导权变理论〔1960末－1980初〕：研究影响领导有效性的环境因素，希望了解在具体情况下，什么样的领导方式是好的\n一、领导特质理论领导特质理论是研究有效领导的个人特征和品质，寻求最适宜的领导特质。传统特质理论论和现代特质理论传统：天生固有，“天才论〞、“伟人论〞等。现代：领导的素质是在实践中形成与积累起来的，可以通过训练和培养加以造就，反对“天才论〞与“伟人论〞。\n〔一〕斯托格第的领导者理论〔二〕鲍莫尔的领导者理论〔三〕皮奥特维斯基和罗克的领导者理论〔四〕德鲁克的领导者理论〔五〕罗宾斯的领导者理论\n二、领导行为理论行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。致力于对领导者行为的考察，并尽力理解领导的行为和下属人员的感情〔对工作的满意度〕、行为〔工作表现〕反响之间的内在联系。研究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属参与的程度。〔一〕四种领导方式论〔二〕“双中心〞论〔三〕管理方格理论\n〔一〕四种领导方式论主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权，即下属的参与程度。1、专制-权威式2、开明-权威式3、协商式4、群体参与式\n1、专制-权威式专制式的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。据统计，专制式的领导者和别人谈话时，60%左右采取命令和指示的口吻。\n2、开明-权威式领导者仍然是专制的，但采取家长式的恩赐领导方式；权力控制在最上层，但也授予中下层局部权力；领导对下属有主仆式的信赖关系，偶尔听取下属意见，下属没有组织目标的责任感；运用奖励和有形、无形的惩罚调动下属成员。有一定程度的自下而上的沟通。\n协商式沟通是双向的，但决定权在上级手中；大局部组织成员尤其是上层组织成员有责任感；鼓励手段以奖励为主，偶尔惩罚。\n群体参与式上下级之间完全信任，可以自由沟通，上级尽力听取下属意见，协作关系紧密，组织成员都有责任感，可以集体参与领导，自我管理。\n2.专制的独裁型1.仁慈的独裁型3.协商的民主型4.参与的民主型利克特的调查结果说明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。利克特的领导方式理论\n专制-权威自上而下沟通高度集权惩罚为主不信任下属开明权威自上而下为主大权独览恩威并施家长式信任协商式双向沟通逐层放权奖励为主相当大但不充分信任群体参与式群体参与权力分享奖励为主充分信任\n〔二〕“双中心〞论〔领导行为四分图理论〕1945美国俄亥俄州立大学工商企业研究所，斯托蒂尔和沙特尔出四分图理论，将领导行为的内容归结为两方面：以人际关系为中心，关心人；以工作为中心，抓组织区分出四种具体的领导风格：低组织—高关心人低组织—低关心人高组织—高关心人高组织—低关心人\n低组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人高组织高关心人抓组织关心人\n〔三〕管理方格理论美国心理学家布莱克和莫顿在领导行为四分图理论提出的，依“关心人〞或“关心生产〞的不同程度，对领导进行分类分析，从中找出正确的行为。\n管理方格图6.76.67.61.95.59.19.91.1关心人高低关心生产(或任务)低高\n(1)1.1方式为贫乏型〔放任型〕管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。(2)1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成那么很少关心〔不重视指挥、监督、规章制度〕。\n(3)9.1方式为权威型〔任务型〕管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和开展很少注意〔重任务轻人〕。(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.(5)5.5方式为中间型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。〔缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在剧烈的竞争中难以取胜〕。\n三、领导权变理论〔情景理论〕认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其根本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。费德勒权变理论、领导生命周期理论、途径-目标理论\n1、费德勒权变理论1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家费德勒提出的1.领导的两大风格：2.领导情境的三个关键性方面：3.情境因素与领导行为方式的配合关系4.两个结论\n确定领导者的风格--LPC测试问卷格式(1)费德勒经过15年调查实验，主要研究组织绩效与领导态度之间的关系，对1200个团体进行了观察，设计了“最难共事者〞问卷〔LPC〕设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。\n确定领导者的风格--LPC测试问卷格式(2)快乐－87654321－不快乐友善－87654321－不友善拒绝－123456　78－接纳有益－87654321－无益不热情-12345678－热情紧张－12345678－轻松疏远－12345678－亲密冷漠－12345678－热心合作－87654321－不合作\n助人－87654321－敌意无聊－12345678－有趣好争-12345678－融洽自信－87654321－犹豫高效－87654321－低效郁闷－12345678－开朗开放－87654321－防范\n将以上16项的得分相加假设LPC大于或等于64分人际关系型的领导者LPC较低〔58分以下〕工作型的领导者LPC〔58-63分〕　处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用LPC问卷只能对个人的根底领导风格进行评估。\n菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；任务结构：下级担任的工作任务的明确程度职位权力：与领导人职位相关的正式职权以及领导人从上级和整个组织各个方面所取得的支持程度。确定情境\n领导者与情境相匹配--菲德勒权变模型环境有利程度最有利最不利上下关系好差任务结构明确不明确明确不明确职权大小强弱强弱强弱强弱环境类型12345678有效方式任务导向型关系导向型任务导向型\n菲德勒模型的结论1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。2.要提高领导的有效性应从两方面着手：替换领导以适应情境改变情境以适应领导\n〔二〕领导生命周期理论(情景理论〕代表人物：科曼、赫西〔PaulHersey〕和布兰查德〔KennethBlanchard〕主要观点：〔1〕领导者的风格应适应下属的成熟程度。〔2〕有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。\n成熟度：对下属特征的考察赫西和布兰查德认为，成熟度是个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素：〔1〕工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。〔2〕心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属不需要太多的外部鼓励，而主要靠内部动机鼓励。\nM1—无能力，且不愿意M2—无能力，但愿意M3—有能力，但不愿意M4—有意愿，且愿意这四个的阶段实际上反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。\n领导方式类型指示：高任务—低关系，告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干宣传：高任务—高关系，提供指导性的行为与支持性的行为参与：低任务—高关系，领导者与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通授权：低任务—低关系，领导者提供极少的指导和支持\n领导生命周期理论模型参与授权低关系高工作高关系高工作工作行为中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低关系行为高高关系低工作低关系低工作说服命令S3S1S2S4\nM1----S1M1工作热情不高。学习的主动性强。缺乏工作经验。不能承担相应的责任。特定人群：新员工S1----命令型单向沟通的方式明确规定工作目标，指示工作过程及步骤；必要的示范；严格的监督。\nM2----S2M2开始熟悉工作；逐步担负相关责任；缺乏工作技能；不能完全胜任工作；工作热情有所下降。S2----说服型双向沟通的方式；确认问题与目标，提供必要的指导与帮助；肯定成绩，进行有效的鼓励；倾听下属的感受，使下属获得心理上的支持。\nM3----S3M3已具备了较强的工作能力；有效地完成任务；不希望领导者对他们有过多的指示和限制；缺乏自信心和平安感。S3----参与型双向沟通和耐心倾听的方式；减少过多的工作行为；鼓励下属参与确定问题与设定目标；提供必要的资源、意见和支持。\nM4----S4M4具备了独立工作的能力；主动完成任务并承担责任；需要明确的工作目标；适当的鼓励。S4----授权型充分信任；主动授权；有效的鼓励和约束；定期的检查和跟踪绩效。\n〔三〕途径-目标理论这是罗伯特·豪斯开发的一种领导权变模型。该理论认为，领导者的工作就是帮助下属到达他们的目标，并提供必要的指导与支持以确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。路径－目标理论基于这样一种信念：有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险。\n豪斯确定了四种领导行为：支持型领导：对员工福利和员工的个人需求极为关心。其领导行为是开放的、友善的和平易近人的。指导型领导：指定下属完成工作时间安排，并对如何完成任务给予具体而明确的指导，让下属了解他们的期望\n参与型领导：能够与下属一起进行决策。其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。成就导向型领导：设置富有挑战性的目标，寻找改进业绩的方法，并期望下属实现其最正确水平。\n应根据不同的环境选用适当的领导方式。当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余组织中的正式权力关系越明确，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为当任务结构不清时，成就导向型领导能提高低属的努力水平，易实现高绩效的预期