管理学32

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第七章工作职务设计与人力资源管理第一节工作职务设计与工作时间安排第二节人力资源管理\n第一节工作职务设计与工作时间安排职务设计〔Jobdesign)：是指组织职能中依照组织的技术要求、任务性质、工作人员的才能与特点有意识地设计出组织中的工作岗位及每个岗位的任务组合，以保证组织更有效率地运作；同时根据工作任务组合的特点与要求，为每个岗位选择与聘任足以胜任的员工、开发和管理好人力资源。\n一、职务设计的几种根本方式〔一〕专业化分工与岗位轮换1.专业化分工原那么指导着许多职务的设计分工也叫专业化，是指将组织的整个工作分解为假设干类别的单位工作，分别由相应的人从事一项或几项工作。在二十世纪上半叶，职务设计是与劳动分工同一意义。分工传统观点：严密的分工，增加生产率的不尽源泉现代观点：过细的分工导致非经济，可采用岗位轮换、工作扩大化和工作丰富化\n专业化经济影响高高低低生产化劳动分工人员非经济影响劳动分工的经济性与非经济性\n2.岗位轮换〔Jobrotation)是指有方案地安排员工定期或不定期地轮流在不同的岗位或不同地点工作，以使员工的工作活动多样化。实际中有两种类型的岗位轮换：纵向的和横向的。我们谈论的岗位轮换主要是指在同一等级层次上的横向调整与变化。\n3.岗位轮换的优点：可以开发和培养管理人才是新员工进行职业培训的有效手段。拓宽了员工的工作范围，有时机掌握更多的熟练技能有助于培养具备多种技能、可较快适应不同工作岗位的员工队伍。\n4.岗位轮换的限制：培训本钱增加短期内生产效率下降非自愿地对员工进行职务轮换，可能导致旷工和事故的增加岗位轮换一定要有周密的方案并且控制所涉及的范围。\n〔二〕工作扩大化与丰富化1.工作扩大化〔Jobenlargement)：扩大工作范围，增加同一岗位所承担的任务数目。让员工同时从事更多的工作，不过这些工作处于同一责任水平工作扩大化试图防止过度专业化造成的缺乏多样性，但它没有给员工的活动提供多少挑战性和意义\n2.工作丰富化〔Jobenrichment)：更加根本性的变革，它意味着对原有工作重新设计，让员工增加责任更大的工作内容。增加了工作的深度允许探索新的方法鼓励开展新技能自己决定如何做自我监督和评价\n工作与任务自己决定资源分配加上新责任加上新任务增加前面的工作增加随后的工作增加绩效反响减少中间被控制增加任务的完整感工作的丰富化\n〔三〕工作团队〔workteam〕1.工作团队的定义当职务是围绕小组而不是围绕个人来进行设计时，就形成了团队。工作团队的特点是以两个人以上的集体工作为根底来分配和组合工作任务。小组成员如何分工及在需要时进行轮换都由小组自己决定工作团队以正式组织结构的形式存在\n2.工作团队的类型工作团队可分为一般性的〔综合性〕或自我管理式的两种类型综合性团队〔Integratedworkteams)：一系列的任务被分派给小组。小组然后决定每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。自我管理工作团队〔Self-managedworkteams)：拥有更大的自主权。有权自主地分派工作、工间休息和质量检验等，甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。\n3.工作团队的关键清晰的目标相互信任与友好合作好的领导者相关的技能忠诚和奉献内部支持和外部支持\n职务设计的根本方式专业化分工Specialization职务扩大化Jobenlargement职务丰富化Jobenrichment职务轮换Jobrotation工作团队Workteam合并任务。将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。这将使技能多样性和任务同一性得到提高。纵向扩展职务。使员工掌握以往保存在管理者手中的局部控制权，使“作业〞与“控制〞得以结合，从而增大员工的自主性并产生责任感。当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，就形成了工作团队。\n二、工作时间的安排〔一〕固定工作时间：每天按固定的时间表上下班〔二〕弹性工作时间：只确定员工每周工作的总时数，允许其在限定范围内有一定的自由去调整、改换其工作时间安排优点：明显减少怠工现象；使员工能更好地协调自己的工作、学习和生活节奏，有助于提高员工的满意度，提高整个组织的工作效率缺点：增加了管理工作的难度，增加管理的本钱费用适合：独立性较强的任务一般是在核心工作时间上增加弹性\n〔三〕工作日的调整也称为压缩工作周，是指将周工作日缩到4天，每天工作10小时对招聘员工有更大的吸引力，有助于提高单位时间里的生产量有不同的短期和长期效果。对员工的体力和耐力都有较高的要求。\n〔四〕非全日制工作与临时工1.非全日制工作：让员工选择一个工作日里只工作半天或数小时，允许更多的员工分担工作。在一个岗位吸收更多的人才，并招聘到不可能提供全日制效劳的熟练人员，还能促进生产率的提高。\n2.临时工是指组织为了某种需要而临时雇用的员工，与组织之间没有长期固定的聘用关系。给管理当局带来应变能力的大幅度提高，也满足了员工对自由和工作多样性的需要。临时工意味着缺乏保障和不稳定，地位也受到歧视许多组织是双轨制：一个固定的核心员工队伍再配上一支可很快扩大或缩小的临时工队伍\n〔五〕电子通信〔远程办公〕计算机技术的开展提供了可行性员工通过电子通信在家里工作减少了交通时间消耗和心理压力，提高了处理家庭问题的灵活性带来许多问题\n第二节人力资源管理一、人力资源管理美国钢铁大王卡内基曾经宣称：“你可以剥夺我一切资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后我将又是一个钢铁大王。〞人力资源的特点是什么？人力资源管理的重要性？\n〔一〕人力资源管理的定义人力资源管理：管理者为了吸引和留住员工，确保他们取得高水平绩效，为实现组织目标做出奉献所从事的一切活动。\n1、人力资源与人力资本人力资源仅表示人本身的存在属性，人力资本那么更强调人的知识、技能水平及本身所具有的潜力。传统经济学认为经济增长的要素包括土地、劳动力和资本的投入。在这里人力资源并没有看成一种资本，强调其数量意义。人力资本理论：人力资本表现为人的知识、技能、资历和经验等。人力资源不能自动地转化为人力资本，除非对人力资源进行投资。\n2、人力资源管理的重要性人力资源是组织的关键资源，并对组织的竞争优势产生持久影响。人类进入知识经济时代人力资源要开发、管理才能形成人力资本，强调后天投资的重要性。主要的投资包括培训、教育的投资、对健康的投资及对迁移的投资。人力资本的特殊性：人力资本与其所有者不可别离，这个载体是活生生的人。在这种情况下，只有其载体－人的积极性和主动性调动起来，人力资本的潜能才能有效地发挥\n吸引适宜的职工留住好的职工鼓励职工HRM的目标\n3、人力资源管理的开展第一阶段：档案阶段办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。\n第二阶段：满足组织的需求人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。\n第三阶段：组织的职责从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。\n人力为本钱/人力为资源被动反响/主动开发执行层/决策层以事为核心/以人为中心，注重人事相宜事务性/策略性人力资源管理与人事管理的差异\n业绩考核与反馈劳动关系招聘和录用报酬和福利培训和发展〔二〕人力资源管理的内容\n决定招聘和录用建立在什么根底上？二、员工选聘\n〔一〕员工选聘的依据：人力资源方案1、人力资源方案的重要性：具有战略性并服从于组织整体方案的活动2、人力资源方案过程：方案、实施、评价\n人力资源方案生产力质量创新满意度流动率旷工健康方案实施评价组织战略HRM环境HRM计划劳动力市场技术法律竞争经济需求预测供给预测工作分析人力资源活动结果解聘招聘选拔安置业绩考评培训与发展奖惩与重新安置\n需求预测：需要哪种类型的人，需要多少。需求预测源于组织的方案劳动力供给预测：对组织实际上能获得的雇员类型和数量进行预测平衡供求：评估现有的人力资源状况，分析需求与供给，寻求平衡工作分析：组成工作的任务，义务和责任〔职务说明书〕；从事工作所需的知识、技能和能力〔职务标准书〕\n〔二〕员工选聘的途径：员工选聘的途径有哪些？各有什么优缺点？外部内部\n1.可能会导致组织内部“近亲繁殖〞现象的发生2.可能会引起同事之间的矛盾1.外聘者对组织缺乏深入了解2.组织对外聘者缺乏深入了解3.外聘行为对内部员工积极性造成打击缺点1.有利于调发动工的工作积极性2.有利于吸引外部人才3.有利于保证选聘工作的正确性4.有利于被聘者迅速展开工作1.具备难得的“外部竞争优势〞2.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织输送新鲜血液优点内部提升外部招聘\n通过各种招聘方式得到一组候选人申请人填写申请表资格审查面试笔试工作模拟测试主管人员面试最终候选人并做出录用决策候选人成为员工〔三〕员工选聘的方法\n可靠性和有效性分析使用可靠度和有效性最高的测试工具信度可靠性效度有效性测试工具与工作标准之间的相关关系上下。在测试中得分较低的人在实际工作中也表现最差。测试内容应与岗位要求的知识、技能和能力相关。使用相同研究技术重复测量同一对象时，得到相同研究结果。即对同一个人在不同时间进行两次测试，测试成绩应是类似的\n组织定期对员工已经完成的工作状况进行客观公正的考核与评价，并及时反响相关信息。1.为最正确决策提供了重要的参考依据2.为制定培训方案提供了重要支持3.为员工提供了一面有益的“镜子〞4.为确定员工的工作报酬提供依据5.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据Why?三、人员的考评〔一〕考评的必要性\n态度考评考核评价员工纪律性与责任心、主动性与积极性１能力考评根本能力：共同的能力素质经验能力：工作熟悉程度及实际工作经验２业绩考评可衡量的绩效３〔二〕考评的主要内容\n〔三〕考评的方法同事考评下级考评上级考评自我考评\n360度评价在360度评价中，管理者的业绩由各种人员进行考核同事上司客户下属自己评估潜在来源\n有效的业绩反响提供反响时，防止人身批评，尊重员工；注意力集中在明确可以改变的以及员工在能力范围内可以改善的行为或结果上；采取解决问题或寻找问题解决方案的模式；表现出对员工的信心；制定业绩改善时间表。\n新员工的岗前培训由人力资源部门进行的短期培训。主要内容有：介绍公司的情况，帮助新员工掌握工作要求和操作技能，与新的工作集体相融合。一般员工的在职培训有方案地提高员工素质、让员工提高技术技能的系统培训，使培训效果与实际需要相结合。管理人员的晋升培训着眼于其改善现有工作状况和创新能力的提高，为将来晋升职位，在更高层次上开展工作、承担更多的责任做好准备。四、员工的培训\n培训方案定向培训：对新员工进行训练，使他们熟悉新工作、新的工作单位和新组织团队培训：着重于改组帮助员工个体共同工作。团队培训教会员工在一起工作的技能，帮助他们相互合作多样化培训：使员工对他人不同的工作采取认同的态度，减少偏见，建立与不同工种的员工一起工作的技能\n〔一〕定义职业生涯开展：组织在开展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。着眼于职业开展，将促使管理当局对人力资源采取一种长远的眼光，还能提高组织吸收和保存高素质人才的能力五、职业开展\n25355070探索期建立期职业中期职业后期衰退期高低绩效水平大致年龄〔岁〕〔二〕职业生涯的开展阶段\n令人愉快公司元老减少流动安心工作舒心更大发展变换工作继续深造探索期预期引导建立期学习培训指导，更新知识中期困境提醒少失误，准备衰退期放松做思想工作，处理矛盾后期稳定调整，开发才能失落\n慎重选择第一项职务做好工作展现正确的形象了解权力结构获得对组织资源的控制适时表现自我找个导师要善于同上级处好关系保持一定的流动性考虑横向开展管理生涯成功要领\n重点掌握职务设计的几种根本方式人力资源管理的定义及内容员工选聘的依据、途径和方法员工考评的必要性及内容和方法