管理学43

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第12章　管理沟通学习目的与要求掌握管理沟通的含义，理解管理沟通的作用。清楚掌握沟通的过程，理解管理沟通的种类，掌握管理沟通的网络。掌握管理沟通的障碍，理解管理沟通的改善。掌握冲突的含义，理解冲突观念的变迁及冲突的作用。清楚掌握冲突管理的风格，理解冲突管理的技能。\n第一节管理沟通概述一、管理沟通的含义与作用〔一〕管理沟通的含义1.沟通〔communication〕：是指两个或多位个体或群体之间交换信息和分享思想及感情的过程。沟通是人与人之间信息的交流。沟通意味着信息的传递和信息的理解。人与人之间的沟通有特殊性沟通需要借助一定的符号形式来实现沟通一般有两种类型：人际沟通和管理沟通\n是指一定组织中的人，为达成组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程。管理沟通是一种存在组织范围内，特殊的人际沟通沟通的目的更为明确：围绕管理活动来进行。沟通的渠道更加健全：正式和非正式的。沟通活动更有方案：趋于制度化2.管理沟通\n(二)管理沟通的作用是组织凝聚力增强的“助力器〞。是领导职能实现的根本途径。是组织与外部环境联系的桥梁。\n二、沟通的过程沟通过程是一个发送者把信息通过沟通渠道传递给另一个接收者的过程。沟通的程序一般包括七个步骤。信息、编码、传输、接收、解码、理解、反响。\n沟通过程反馈干扰传输信息编码接收理解解码发送者接收者揭示了沟通过程是如何被阻断的。管理者应对沟通中每一步可能出现的问题有足够的警惕并采取相应的措施来提高沟通效果。\n三、管理沟通的种类(一)浅层沟通与深层沟通浅层沟通：发送者将管理工作中必要的信息、知识、想法、行为要求等信息传递给接收者，来影响和改变接收者的行为，最终到达组织的目标。深层沟通：管理者和部属有更深的相互了解，在个人情感、态度、价值观等方面进行深入的相互交流。\n(二)单向沟通与双向沟通按沟通是否有反响，把沟通分为单向沟通和双向沟通双向沟通比单向沟通困难且花时间，但双向沟通比单向沟通准确，出错和产生问题的可能性小单向沟通适用沟通内容较为简单，要求迅速传递下属易接受和理解问题的方案下属没有了解问题的足够信息情况紧急而又必须坚决执行的工作和任务。\n(三)口头沟通、书面沟通、非语言沟通与电子沟通口头沟通：面对面交流，、讲座、讨论会书面沟通：备忘录，报告，信件、布告栏、文件各自的利弊是什么？有时可以同时采取这两种沟通方式\n非语言沟通：声、光信号、图形、语调、体态语言和空间语言等任何口头的沟通都包含有非语言信息非语言信息会强化或损害通过语言文字表达的信息。不同国家的非语言信号含义不同电子媒介：、电子邮件、电视会议等共享更多的信息，加快信息传递速度，本钱低使虚拟办公室、远程办公成为可能难以解决复杂问题人的感情交流减少信息量过大电子邮件的滥用\n〔四〕正式沟通与非正式沟通正式沟通：以正式组织系统为渠道进行信息的传递和交流。优点：权威性，严肃性，约束力强缺点：速度慢，信息失真非正式沟通：以非正式组织系统或个人渠道进行的信息传递和交流。流通速度快，满足需要难控制，易夸大，形成小集团\n〔五〕垂直沟通、水平沟通1.垂直沟通分为上行沟通和下行沟通下行沟通：从较高层次向下一个较低层次进行的沟通上行沟通：从较低层次向较高层次的沟通垂直沟通易出现的问题信息过载管理者和下属之间缺乏公开性过滤\n2.水平沟通沟通发生在同一工作群体的成员之间、同一等级的工作群体之间以及任何等级相同的人员之间水平沟通能导致信息共享、协作、解决不同部门和单位间的问题；有助于消除冲突，产生社会和情感支撑。加强水平沟通：管理者的直接联系、任务小组、工程团队等\n四、管理沟通网络〔一〕正式管理沟通网络1.链式沟通居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人那么可分别与两人沟通联系信息自上而下或自下而上联系单线联系，易失真，满意度低。常用在流水线群体，任务有先后、相互依赖的群体\n2.环式沟通相当于链式沟通的一个封闭结构。所有成员能平等地沟通信息。员工满意度高，但集中度低，效率低。常见于同样背景、经历的人之间的沟通如果需要维持平等的沟通环境以提高士气，可采用这种方式。\n3.Y式沟通是一个纵向沟通网络有一个沟通中心，但他的任务重，秘书可能是此类人。相当于组织领导、秘书再到下级管理人员的纵向关系在需要集中信息、而后分散信息的情况下，可运用这类沟通方式。易导致信息被过滤、失真。除中心人员外，组织成员满意度低\n4.轮式沟通其中只有一个成员是各种信息的聚集点与传递中心。其他成员没有相互的交流在组织中相当于一个主管领导直接管理几个部门信息准确度高，解决问题速度快主管人员控制度高，员工满意度低。在组织面临紧急任务、又需严密控制、争取时间的情况下，采取这种方式比较适宜。\n5.全通道式〔星式〕沟通开放式的网络系统，每个成员都可与其他成员交流沟通渠道多，信息沟通的速度快、平等化程度高，满意度高。士气高，合作气氛好但费时出现于团队中\n(二)非正式管理沟通网络1.单串型由一个人转告另一个人，他再转告一个人这种形式较为少见2.饶舌型由关键人物告知其他所有人\n3.随机型信息由某人随机地传递给其他一些人，这些人再随机传递给另外的人4.集合型信息由某人有选择地传递给其他一些人，这些人再有选择传递给另外的人研究说明，非正式沟通渠道的消息传播普遍采用集合型方式\n如何对待非正式沟通在传统的管理及组织理论中，不成认非正式沟通的存在；即使发现有这种现象，也认为要将其消除减少到最低程度。应正确对非正式沟通正式对待和了解其存在应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开及时地澄清或作出解释培养组织成员对组织管理当局的信任和好感力图发现非正式沟通渠道的关键人物必要时利用非正式沟通渠道\n第二节管理沟通的障碍及其改善一、管理沟通的障碍(一)人为障碍：由于个体知识、经验以及心理因素等造成的沟通干扰1.来自发送者的障碍思想障碍：自以为是，人为操纵能力障碍：个人的教育和训练水平，个人秉性信誉障碍：接收者对发送者的可信度\n2.来自接收者的障碍地位障碍：盲目，诚惶诚恐理解障碍：知识和经验水平上的差距，本身的能力偏见障碍：选择性，断章取义\n(二)语义障碍：用于沟通的符号引起1.词语引起多重含义专业术语词语的下意识联想2.图像引起：不同角度3.身体语言引起：言行一致、文化差异\n(三)物理障碍：常与沟通环境有关1.沟通渠道及沟通方式引起2.时间障碍：短路，信息超载3.距离障碍空间距离社会距离：代沟\n(四)跨文化障碍：不同文化背景主要有中外文化引起的沟通障碍及区域文化引起的沟通障碍具有文化同质性沟通者与接收者会使他们之间的沟通更多地关注相互关系方面的信息，而无视工作任务方面的信息具有文化多样化的沟通者与接收者更容易进入工作状态\n二、管理沟通的改善(一)坚持及时性、适量性、灵活性、有效性四项沟通原那么(二)掌握关注、理解、接收、行动四个沟通步骤(三)采用双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方式(四)培养和掌握跨文化沟通的技能\n作为信息发送者的沟通技巧发出清晰和完整的信息将信息编译成接收者易于理解的传输符号选择适当的传输媒介防止信息过滤和曲解信息中应包含反响机制提供准确的信息\n作为信息接收者的沟通技巧集中注意力成为好的倾听者移情：从信息发送者的感觉和描述中理解信息\n美国管理协会：良好沟通十项建议沟通前把概念澄清放出信息的人确定沟通目标研究环境和性格等情况听取他人意见，方案沟通内容及时获取下属反响既要注意切合当前需要，又要注意长远的目标配合言行一致听取他人意见要专心，真正明了对方意愿学会换位思考，提高全局意思和协作意思本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度\n听的艺术：有效地倾听使用目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情防止分心的举动或手势提问复述防止中间打断说话者不要多说听者与说者角色顺利转换\n第三节冲突管理一、冲突管理理论(一)冲突的含义1.冲突的概念是人们由于某种差异、不一致而在各方面形成抵触、争执或摩擦的过程。只要人们感觉到差异的存在，那么冲突状态就存在冲突的本质就是不可调和性或对立性。\n2.冲突源沟通因素：沟通障碍结构因素目标范围不一致地位不一致评估和报酬体系不一样权力冲突个体因素：个体差异\n(二)冲突观念的变迁1.传统的观点认为应该防止冲突，冲突本身说明了组织内容的机能失调。2.冲突的人际关系观点认为冲突是任何组织无可防止的必然产物，并不一定会导致不幸。3.冲突的相互作用观点认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元有效运作是绝对必要的。\n(三)功能性冲突与功能失调冲突的作用冲突分为两种：功能正常的冲突和功能失调的冲突功能正常的冲突：即一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效功能失调的冲突：即一些阻碍了组织实现目标和工作绩效，它们有破坏性。\n冲突水平与组织绩效的关系组织绩效冲突水平高低中冷漠、迟钝、缺乏新观念、对变化反映慢生命力强、自我批评意识强、不断创新分裂、不合作、混乱无秩序\n二、冲突管理的策略(一)冲突管理的风格有五种类型，划分依据是关心自己还是关心他人。关心自己的利益：对实现个人目标的坚持程度满足他人的利益：合作或不合作的态度。坚持与合作形成了不同的组合，形成了五种风格。\n冲突管理的风格强迫协调妥协回避迁就关心他人关心自己坚持不坚持不合作合作\n冲突风格回避：意识到冲突的存在但希望逃避或抑制。强迫：以自我利益为中心，无视他人需要，寻求一方得益、一方损失。迁就：鼓励他人与自己合作或服从他人的愿望，不关心问题的本质协调〔合作〕：冲突各方都满足了自己的利益，求同存异妥协：调和折中，每一方都要作出一定的有价值的让步\n(二)冲突管理技能1.冲突管理技能的分类社会化网络技能，运用交往过程形成影响力群体管理技能，利用影响力来鼓励合作人际协调技能自我评价技能\n2.处理冲突的过程谨慎地选择你想处理的冲突80%20%80%20%原因费用20%的努力投入产品客户…导致结果80%的费用利润…Pareto原那么〔帕累托原那么〕\n评估冲突当事人-谁卷入了冲突-冲突各方的兴趣何在-各方的价值观、人格特点、资源因素如何能站在双方当事人的立场上考虑问题，成功处理冲突的可能性会大幅度提高。\n评估冲突源组织冲突目标和时间范围不一致评估和报酬体系不一致地位不一致稀缺的资源权力冲突任务相关性\n强迫协调妥协回避迁就关心他人关心自己坚持不坚持不合作合作选择冲突处理方式\n是否需要激发冲突的判断你是否被点头称是的人包围你的下属是否害怕向你成认自己的无知你的决策是否过于偏重折衷方案，而无视价值观和长远目标你是否过于注重不伤害他人感情你是否认为，你的管理目标是不惜维持组织的和平与合作效果在鼓励方面，你是否认为得众望比有能力和高绩效更重要员工是否对变革非常抵触是否缺乏新思想员工的离职率是否异常低\n3.激发冲突的过程确定激发的冲突改变组织文化沟通引进外人重新建构组织任命一名吹毛求疵者