管理学41

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第四编领导管理学中，领导职能侧重研究在目标既定的条件下如何去影响一个组织或群体的成员去实现目标。执行领导职能要求：不断完善领导作风和领导方法运用适宜的鼓励措施和方法畅通组织内外的沟通渠道领导和领导理论鼓励理论和措施沟通及冲突管理从而创造一个有利于实现组织目标的气氛\n第十章　领导学习目的与要求清楚掌握领导的含义，理解领导与管理之间的关系。理解领导特质理论，清楚掌握领导风格理论和领导行为理论，清楚掌握权变理论中菲德勒权变理论和情境理论〔生命周期理论〕。\n领导，领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。领导必须有领导和被领导者。领导者拥有影响被领导者的能力或力量。领导的目的是通过被领导者到达组织的目标。领导，名词意义上指领导者，是担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团第一节　领导与领导者一、领导的定义〔一〕领导的含义\n领导权力来源主要来自于两方面：一是职位权力，二是个人权力个人权力来自于自身影响力：由领导者个人的品质、道德、学识、才能等方面组成。包括专长权和个人影响力。成功的领导善于把职位权力和其他权力结合起来，增加自身的影响力\n〔二〕领导与管理1.领导者和管理者管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处分，其影响力来自于职位赋予的职权。领导者可以从一个群体中通过非正式途径产生，可以不用正式权力来影响他人的活动领导者=管理者领导＝管理\n群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、鼓励带着--在群众前面。。。。组织--下属依法任命职权--管理岗位方案、组织、控制鞭策--在群众后面。。。。领导者管理者领导者与管理者的区别领导者需同时运用两方面条件：一是利用职位权力去指挥，可发挥员工能力的60%，另一方面要利用个人影响力去鼓励员工，可发挥员工能力的40%\n工程管理领导对象人、财、物、信息人变动小〔标准化〕大〔因人而导〕管制方法规章、制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、催促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、鼓励2.领导与管理\n二、领导的作用〔一〕指挥作用〔二〕协调作用〔三〕鼓励作用\n三、领导者的素质〔一〕领导者的素质思想素质知识素质专业技能身体素质心理素质\n〔二〕提高领导集体的素质年龄结构知识结构专业结构能力结构气质结构领导集体整体优化应当能表达组织活力的增强、提高工作效率以及调动各方面的积极性。\n第二节领导理论领导特质理论领导风格和行为理论领导权变理论\n一、领导特质理论个人性格特征和品质影响领导的成效。重点是领导者与非领导者的个人品质差异你欣赏的领导是谁？你认为他的个性特征是什么？领导是与生俱来的吗？\n〔一〕传统领导特质理论认为领导者是天生的，只要是领导者就一定具备超人的素质。包括：精力、外貌、年龄、适应性、进取心、独立性等。\n〔二〕现代领导特质理论成功领导者的许多品质和特征是在后天的领导实践中逐步培养、锻炼出来的。关注领导者有哪些特质与有效领导相关的品质和个性特征有：智慧、学识和专业知识、自信、精力旺盛、统治能力、承受压力的能力、成熟根据现代特质理论，为了获得有效的领导者，需要建立明确的选拔标准，制定具体的培训方案，采取严格的考核指标。\n评价：完全以特质为根底的解释无视了情境因素，具备恰当的特质只能使个体更可能成为有效的领导者。而许多非领导者也可能具备大局部这样的特质。\n怀特和利皮特的领导风格三种根本类型密歇根研究俄亥俄州研究管理方格图理论二、领导风格和领导行为理论研究者把目光从内在特征转移到外在行为上，试图识别出优秀的领导者在做什么。认为组织可以通过训练正确的领导行为而使人们成为优秀领导者。\n〔一〕领导风格理论领导风格是领导者在特质、技巧和行为上的结合。由勒温、利比特和怀特提出三种根本的领导风格：专制型、民主型和放任型专制型〔专权型〕：领导者把一切权力集中于个人，一切由领导者个人决定民主型：鼓励下属参与管理，共同讨论，集思广益放任型：对下属采取自由放任。在实际管理中，大多数领导所采取的领导风格是一种混合型。不同领导风格对群体行为产生不同影响：民主型领导下的工作效率最高。\n三种根本类型民主型〔权力定位于群体〕专权型〔权力定位于领导者个人〕放任型〔权力定位于员工个人〕实行多数裁定原那么没有领导的讨论家长式作风专权型、民主型、放任型\n〔二〕领导行为理论：密歇根研究利克特两种领导行为以工作为中心：关注于完成任务，对员工采取严格的监督，使员工在完成工作时采取特定的程序以员工为中心：关注于做工作的人，关心员工的个人成长、开展和成就，重视人际关系员工中心型领导与高的群体生产率和高满意度相关\n〔二〕领导行为理论：俄亥俄州研究二维构面结构〔定规〕：界定和构造角色，确定目标，分配任务，制定政策和措施，严密的组织和控制关心：信任和尊重下属，倾听下属意见和要求，友好，平易近人领导行为四分图\n定规强弱关心弱强强强弱弱强强一般更易使下属到达高绩效和高满意度\n〔二〕领导行为理论：管理方格理论由布莱克和穆顿提出对生产的关心和对人的关心各划分为九等，由此形成81个方格，每一个方格代表两个方面以不同程度结合的领导风格对生产的关心对人的关心低高低高1·19·91·95·59·1\n1·1---贫乏型管理1.9-----乡村俱乐部型管理五种典型的领导风格.各种风格的要点贫乏型是指付出最小的努力，非常被动，多一事不如少一事；任务型那么重视任务效果，有主动的意思。团队型和中庸型主要是程度不同。中庸型倾向于保持生产和关心的平衡维持现状，而团队型那么有不断进取的意思，强调工作完成来自于投入的员工，相互依赖于同一个组织，建立相互信任和互相尊重的关系9.1-----任务型管理9.9-----团队型管理5.5-----中庸型管理\n早晨8:30分，公司常务副总老杜接到市政府，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后，老杜打给保卫部，通知他们去处理这项要求；9:15分，老杜接到库房，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走，8分钟后，老杜打给市公安局请他们改善本地治安状况。整个上午老杜接、打，倒也很忙。根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导？A、11型B、55型C、91型D、19型课堂练习\n某公司总裁刘华个性坚强，在工作中注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术人员反响刘华的做法有些生硬，但几年下来企业还是得到了很大的开展，根据管理方格理论，刘华的工作作风最接近于：A、  １．１型B、  １．９型C、  ９．１型D、  ９．９型课堂练习\n评价行为理论无视了被领导者的特性和环境等情境因素，孤立地研究领导者个人的作风行为，把领导过程看做是领导者个人的活动。\n三、权变理论权变理论认为并不存在普遍的重要特性与行为。有效的领导行为应随被领导者的特点和环境的变化而变化。领导成效=f(领导者，被领导者，环境)分析：领导方式〔风格〕是什么？环境因素是什么？领导方式如何与环境相匹配？菲德勒理论领导生命周期理论路径－目标理论\n具体领导风格：LPC问卷来测定关系取向型：高LPC任务取向型：低LPC〔一〕菲德勒的权变理论三个环境因素：上下级关系：领导者得到被领导者拥护和支持程度，对下属的信任、信赖和尊重程度。任务结构：下属工作明确程度和对任务负责程度职位权力：领导者职位所提供的权力是否明确三种因素可组合成八种环境状况\nLPC问卷\n上下级任务结构职位权力好高强好低强好高弱好低弱差高强差高弱差低强差低弱关系取向任务取向领导成效菲特勒模型\n结论：任务取向〔低LPC〕的领导者在非常有利和非常不利的情境下领导成效最好；情境有利程度适中时，关系取向型〔高LPC〕的领导方式更为有效。领导风格具有持久性，领导者不能改变风格，在不同的情况下也不能采用不同的风格提高领导有效性的途径：替换领导者以适应情境：选拔或培训改变情境以适应领导者：改变上下级关系、任务结构、职位权力。组织设计和组织变革是非常有用的工具菲特勒理论\n改变情境的领导行动改变上下级关系花更多的非正式时间与下属在一起自愿指导有困难的下属提供正反响改变任务结构让上级提出新问题，让你自己解决将这些问题带给你的群体成员，共同决策更多结构化的任务，更多指示改变职权向下属说明谁是老板信息到达群体要经过你召集群体成员，让他们参与决策让你的助手拥有较多权力\n由保罗·赫塞和布兰查德提出领导方式：根据任务行为〔指导〕和关系〔支持〕行为组合成四种领导方式：指导、推销、参与、授权下属的成熟度是关键的情景因素，成功的领导者要根据下属的成熟度选择适宜的领导方式。成熟度：指人们对自己的直接行为负责任的能力和意愿。任务成熟度：一个人完成其工作的知识、技能和经验。心理成熟度：与做事的愿望或动机有关。〔二〕领导生命周期理论\n不成熟下属既不能胜任工作又不情愿M1初步成熟下属有工作的积极性但目前尚缺乏完成工作所需的技能M2比较成熟下属有足够的技能但没有足够的动机不愿意干领导希望他们做的工作M3M4成熟下属能够而且愿意去做领导让他们做的工作下属的四种成熟度\n指导型〔高任务低关系〕：领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等；推销型〔高任务高关系〕：领导既给下属一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；参与式〔低任务高关系〕：领导者与下属共同参与决策，着重给下属以支持及其内部的协调沟通；授权式〔低任务低关系〕：由下属自己独立地开展工作、完成任务四种领导方式\n领导风格与下属成熟度的配合M1M2M3M4任务行为关系行为低高高指导推销参与授权\n结论成功的领导是领导方式与下属成熟度的结合，形成周期性的领导方式。随着员工年龄增长，技术提高，由不成熟向成熟开展，领导行为也应推移。\n你手下的一位员工不断给你造成了许多麻烦。她一直没精打采的，只有在你不断的推动之下才勉强完成任务。然而，最近你感到发生了变化。她的工作表现改善了，你也越来越少提醒她按时完成任务。她甚至还提出了改进其工作绩效的假设干建议。此时，你是否应当：1、继续指导和严密监督她的工作？2、继续监督她的工作，但听取她的建议并采纳那些合理的建议？3、采纳她的建议，并支持她的想法？4、让她对自己的工作承担起责任？\n你的员工要你考虑对他们的工作进度做一调整。过去你一直鼓励和支持他们的建议。这次，你的员工已清楚地意识到需要作更改，并且已经准备好另一进度方案，建议你试行。你的成员都十分能干，而且作为一个群体配合得非常好。此时，你是否应当：1、准许员工参与制定新的进度方案并支持小组成员的建议？2、你单独设计和推行新的进度方案，但听取员工的建议？3、允许员工们自己制定和执行新的进度方案？4、你单独设计新的进度方案，并严密地指导它实施？\n罗伯特·豪斯提出，关注领导者如何影响下属实现工作目标、自我开展目标及实现目标的途径有效的领导：能鼓励下属到达组织目标，并在工作中得到满足。领导者的根本职能：帮助下属实现目标扫清障碍，确保个体目标与群体目标或组织总目标一致。如何才能做到？领导者可以而且应该根据权变因素来调整自己的领导方式和作风。〔三〕路径－目标理论\n权变因素包括两个方面：下属的特点：控制点、经验、能力工作环境：任务结构、正式权力、工作群体领导方式分为四种：指导型：给下属提要求，指方向，提供指导支持型：对下属友好，平易近人，关心生活福利参与型：与下属商量，吸取意见，参与决策成就型：设定挑战性的目标对于一个领导者而言，没有固定不变的领导方式，要要据不同的环境，采取不同的领导方式。\n领导方式指导型支持型参与型成就型环境的权变因素任务结构正式的权力系统工作群体下属的权变因素控制点经验知觉能力结果绩效满意路径－目标模型\n四、其它领导理论领导的归因理论领袖魅力的领导理论事务型领导与变革型领导\n领袖魅力式领导理论领袖魅力式领导〔CharismaticLeadership〕什么是魅力？你认为谁是魅力式领导？为什么？\n魅力？魅力型领导？魅力：是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的，对追随者的情感具有一种震撼力的一种力量。包括个性、能力、经验和坎坷经历中形成的综合素质。富于领袖魅力的领导者异常自信，对他们的信念的道德正义性有强烈的信心他们将多个理想化目标结合起来唤醒了兴奋与冒险意识富于雄辩的演讲者能激发起其追随者的信任、信心、接受、服从、同喜同悲及更高的工作绩效\n领袖魅力式领导理论由豪斯1977年提出，研究具有领袖气质的领导者与无领袖气质的领导者之间的行为差异。豪斯认为个性特征主要有：极高的自信、支配力及对自己信仰的坚决信念。该理论包括三个局部：建立愿景、鼓励精神和支持进取。魅力式领导首先运用号召力形成组织未来开展的愿景，设置高水平工作期望，并塑造积极工作的行为；其次通过个人的热情、信心和成功，鼓励发奋向上的精神；最后，不断支持、鼓励、信任下属实现组织目标。\n事务型和变革型领导事务型〔交易型〕〔transactionalleadership)：明确角色和任务要求来指导或鼓励下属朝着既定目标前进强调理性、规章、制度变革型(transformationalleadership)：关心每一个下属的日常生活和开展需要；帮助下属以新观念看待老问题；鼓励、唤醒和鼓励下属为到达群体目标而付出更大努力\n变革〔转换〕型领导领导者有魅力：自信，有远见，不循规蹈矩，对目标坚决，对环境敏感聪明地鼓励下属：把问题看成挑战，授权实施开展性关心：从支持和鼓励下属的方法走出来，给员工强化技能和能力及在工作中成长和完善的时机下属增加了对他们工作和高业绩的认识意识到他们自己对成长、开展和成就的需要为了组织利益而工作，而不仅是个人利益