[管理学]管理学事例第

[管理学]管理学事例第

管理学案例分析案例1  通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。   \n后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立A.事业部式结构B.矩阵式结构  C.直线——职能式结构  D.混合式结构2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：A.更适合于高层管理者；B.更适合于一般管理者；C.这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；D.是否正确，取决于组织业务的复杂程度。3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：A.管理的系统原理B.管理的权变原理C.管理的责任原理D.A+B4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：A.销售额有可能不断地增加   B.部门经理的积极性受到压制C.由于内耗，导致各小公司中是亏损       D.总公司总裁失去权威性5、以上案例说明：A.通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。B.企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。C.分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。D.本案例所体现的并不是真正的分权。参考答案：1.A2.A3.D4.A5.A\n案例2蔬菜管理   彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。   莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。   莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展的如此之快，以致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？2.我们的公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。   \n1.一个决策的有效应取决于   A.决策的质量高低                 B.是否符合决策的程序   C.决策的质量与参与决策的人数         D.以上提法均不全面。2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于   A.协商式  B.群体参与式  C.开明——权威式     D.民主式3.12月1日所召开的会议是必要的吗？   A.很必要体现了民主决策   B.不必要会议议题与参与者不相匹配   C.有必要但开会的时间选择为时过晚   D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的4.公司的装潢问题是否需要进行群体决策   A.完全需要，因为绿色是企业的标志   B.需要，但参加决策的人应当更广泛一些   C.不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见   D.需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量   5.定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？  A.需要，因为它是企业中重大的问题  B.不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受  C.在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策  D.定价应当由经济学家来解决参考答案：1.D2.B3.D4.C5.B\n具体施工中决策、管理的问题2009-10-2908:16案例正文】　　大龙建筑公司已得到一份建造一座有20000个座位的体育场的合同。工程必须在2月15日开始，并在一年内完成。合同条款规定按第二年2月15日为完工期限，每延误1周罚款15000元。　　公司副总裁金博良召开了一个计划会，在会上，他对取得这项合同表示极其满意并透露公司可以在这个项目上净赚300000元。他确信有了对这种大项目预期正常延误的补贴，项目可以如期完成。　　人事部主任包括格琳同意在正常年份，由于劳动力短缺只会发生轻微的工期延误，但她提醒总裁，对这么一个大项目，公司可能必须使用联合雇员，而建筑工业劳动力合同到11月30日到期。过去的经验表明，有一半的可能发生罢工。　　金总裁同意罢工会诱发问题，但合同已无法更改。他询问罢工的预期长度，包主任回答这类罢工可能要持续8周（有70%的可能），也可能要达到12周（有30%的可能）。　　金总裁对这些前景不太高兴。而就在他要讨论应急计划之前，负责工程的副总裁赵威打断了他。赵威评论说，这项工程可能将遇到极寒冷12月，这一因素在最初进行估算时有1/3的浇注件（数量还要视具体温度确定）需要特殊加热，每周为此要花500元。　　这个增加的信息一点也没有使金总裁高兴。延误的可能性在增大，一旦有任何延误，都会导致每周500元的经常费支出。　　项目的技术细节以附件形式在本案例后面给出。　　管理班子被要求考虑应付这种局面的替代方案。到了周末，五项建议被提交上来。　　①加快浇注看台的柱子，这将需要20000元，但可将活动的持续时间缩减至6周。　　②与建议①相同，另外，平整场地安排两班作业。花10\n000元可以缩短25周的时间。　　③屋顶因先于几项活动而十分重要。多花9000元实行三班作业并适当加班可以减少6周时间。　　④12月1日前不作任何特殊处理。如果进度计划允许，将看台柱子浇注推迟到寒流之后，必要时采取加热处理。如果发生罢工，只能等它结束（没别的办法），然后加快所有余下的活动。在那种情况下，任何活动的持续时间都可能被缩短，但不能短于其正常持续时间的1/3，每个活动不管缩短多少周都要增加费用3000元。　　⑤不采取任何特殊行动，也就是希望和祈祷不出现罢工，不出现寒冷的12月（不发生费用）。　　附件：体育场（建设）的技术细节　　体育场是一个20000座位容量的室内建筑物。项目是从清理场地开始的，这项活动需要8周，一旦场地清理完成，工作就可以在主体结构和场地上同时展开。　　场地内的工作包括8周的地下排水设备，接着是填铺比赛场和跑道（14周）。只有在填铺完成后才能进行人工草坪的铺设（12周）。　　主体结构的工作从开挖开始，然后浇注混凝土基础，这两项活动各需要4周。接着浅柱看台柱（12周），然后安装预制看台（13周）。尔后可以浅注座位并准备油漆。但是，油漆（3周）必须等更衣室完成（4周）才能开始进行。更衣室只能在屋顶被安装完（8周）之后才能开始进行，屋项必须安装在一种钢制主体结构（需要4周时间安装）上面，钢结构只能在混凝土基础浅注完后开始进行。　　一旦屋子顶安装完，灯光（5周）、计分牌和其他设施（4周）就可以同进开始。假设2月份有28天，2月15日是星期一。案例问题：　　1、在预期成本的基础上分析五项建议并提出建议。　　2、除了预期成本还可以根据什么决策？　　3、有没有其他因素可能进行决策、如行为的、组织的、行政上的？　　4、如果你是总裁，你怎样决策？