[管理学]管理学精要内容纲要

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案例分析四步骤：1.对所提出的问题给出自己的观点和结论（原理）立场坚定，指向一边，不能模棱两可，点出原理，利用科学管理的知识，配对相应的原理、方法论、理论等2.概述所引用的理论式原理的主要内容应用了哪个原理，将其主要内容罗列出来，作为理论支持的依据3.结合案例（题目）的内容进行对应分析将案例里面的内容与原理对应起来，即配对相应的案例4.总结（成就或弊端，违背或遵循），提出个人的意见或者对策建议等一、泰罗的科学管理理论：泰罗—（科学管理之父）科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2.科学管理的根本目的是提高每一单位劳动力的产量。3.规模较大的企业组织和管理必须应用例外原则，即企业高级管理人员把例外日常事务授权给下级管理，自己保留对重大事件的决定权和监督权。4..要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。5.实行有差别的计件工资制，超额劳动，超额报酬。6.缓解劳资矛盾，提高老公生产率，劳资双方都应进行一场“精神革命”。7.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。8.进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。9.科学管理四条原则：1）管理人员应有意识地搜集不同工匠的经验知识；2）科学地选择和培训工人；3）工人培训与作业的科学方法相结合；4）管理人员与工人之间平等分配工作，不断接受新知识。泰罗的经济人理论：1.人是经济人，企业主：追求最大的利润；工人：追求最高的工资2.把激励的法则与员工结合起来评价！过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本相关链接：梅奥的社会人理论：认识到劳动条件的变化并不是影响生产率的主要因素，而社会心理、人际关系是影响劳动生产率的主要原因，梅奥创立了人际关系学说二、法约尔管理理论：法约尔——管理过程理论之父1.社会有机体是管理活动的基础，它与管理活动相互依存。2.管理是经营的重要组成部分，经营都存在着六种基本的活动，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。3.管理活动有五项要素，包括计划、组织、控制、指挥、协调。4.管理的14条原则：①分工②职权与职责③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从整体利益⑦人员报酬⑧集中⑨等级链⑩秩序⑾公平⑿保持人员稳定⒀首创精神⒁团队精神三、韦伯的行政组织（科层制原理）理论：韦伯——组织管理之父概述：1.任何组织机构都应有明确的目标2.组织目标的实现取决于劳动分工3.组织中人员之间的关系的非人格化，组织中人员之间的关系是一种以理性准则为指导的指挥和服从关系，个人之间的关系不能影响工作关系。4.自上而下的等级系统，组织内的各职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。5.人员的任用，所有职位完全根据职务要求而确定。6.职业管理人员是企业或组织的职业管理者。7.管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律、办事程序。8.任何组织都是靠权力维系其有秩序运转的，合法权力分为三种，即法定权力、传统权力、超凡权力。\n（1）原理及特点：1.组织建立原则：1）组织管理的法制化，即以法律和规章来固定组织和权力2）组织结构等级化，上下级之间形成金字塔式的权力结构3）行政权力集权化，在等级制的基础上形成纵向的垂直指挥链条2.组织运作方式：1）以分工为基础，为了实现组织的目标，可以采用减法的办法，将全部活动划分为基本的作业，作为任务分配给各个成员并要求其完成。2）以理性的规章纪律为基础，权威来自于法律规章，组织的规章、制度和纪律要求不受个人情感的影响而在任何情况下都要适用。3)组织管理以成文的文件为依据，建立档案制度。3.成员配备要求：1）组织成员通过正式考试录取，根据职务上的要求来进行配置。2）今后的工作中要给予教育和培训4.管理人员的要求：1）管理人员必须“职业化”，有明确的职位、有固定的工资，对政治持中立的态度2）官员的活动与私人生活是两个截然不同的领域，必须使之分离（2）优势及缺陷：1.优势：具有严密性、合理性、稳定性、普适性2.劣势：它会不甚合理地鼓励人们去坚持某些规章细节，助长低效率和不灵活的体制，以至于人们总是用“官僚主义”来形容一个机构的僵化和顽固总结！韦伯官僚制是近百年来西方公共行政的主导模式，它以科层制理论为基础，是一种理性化、专业化、非人格化的行政模式。四、马斯洛的需要层次理论：马斯洛提出了人类基本需要等级理论，将人的需要分为五个层次：生理的需要、安全与保障的需要、交往和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。（由低到高）1.生理需要：人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、饮水、睡眠、性生活、住宅、医疗等等。2.安全与保障的需要：要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。如劳动保障、工伤保险、社会医疗保险、储蓄。3.交往和归属需要（社交的需要）：指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。4.尊重的需要：可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。与自尊有关的，如自尊心、自信心，对独立、知识、成就、能力的需要等。还包括社会认同、成就、能力、知识和名誉的需要。5.自我实现的需要：是最高等级的需要，是指一个人最大潜力能得到发挥的需要，是对取得成就的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。需要等级越低，满足程度的比例越大；需要等级越高，满足程度的比例越小。低层次的需要一旦得到满足，就不会再成为激励因素，只有高层次的需要才会对人产生激励作用。五、赫兹伯格的双因素理论保健——激励因素理论：前言：赫兹伯格认为：人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。双因素理论：双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫兹伯格提出，主要由两类因素影响人们的行为：保健因素和激励因素。保健因素：→稳定性→不满意→没有不满意激励因素：→激励性→没有满意→满意（激励）1.保健因素：①含义：保健因素是不能满足人的需要和不能激励人工作的因素，它们的存在不能激励人反而使人产生不满情绪。保健因素包括公司政策、行政管理、监督、工作条件、人际关系、工资、地位、工作安全、个人生活等因素。②由不满意到没有不满意的转变，必须满足的一系列条件：\n1）工作的稳定与保障2）工资福利3）工作条件4）监督与管理政策5）人际关系2.激励因素：①含义：能够促使人们产生工作满意感言因素叫做激励因素②主要内容：1）工作表现机会和工作带来的愉快。2）工作上的成就感。3）由于良好的工作成绩而得到的奖励。4）对未来发展的期望。5）职务上的责任感。③由没有满意到满意（积极）的转变，必须满足的一系列条件1）激励性的薪酬方案2）工作成就及赏识3）挑战性的机会及责任4）团体及社会地位5）自我价值的实现双因素理论的贡献：1、它告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。2、满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。3、要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。六、麦格雷戈的人性理论：1.X理论（传统的管理观点）：①要点（内容）：1）人的本性是懒惰的，好逸恶劳，人总是尽可能逃避工作2）人缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导3）人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心4）人习惯于保守，反对变革5）人缺乏理性，易于受他人煽动因此，在工作中要对人采取强制和管束的方法②根据X理论的假设，管理人员的职责和相应的管理方式：1）管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。2）管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。3）强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。4）应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。2.Y理论（关于人员管理工作的新理论）：①要点（内容）1）人并非是生性懒惰，要求工作是人的本能2）人的天性不是逃避责任，而是勇于承担责任3）人的追求是满足欲望的需要，同组织的需要是没有矛盾的4）人会运用自我控制和自我指导进行协调和平衡其参与目标5）人的承诺同达到目标所得报酬是直接相关的，是达成目标的报酬函数\n1）人的潜力往往只有部分发挥，其余的部分没有得到充分的利用②根据Y理论假设，相应的管理措施为：1）管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。2）激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。3）在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。因此，在工作中要善于调动人的积极性，采取诱导和激励的方法Z理论就是将X理论和Y理论结合起来！Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感和亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则，实行“民主管理”。七、计划1.概念：界定组织的目标，围绕目标制定组织战略以及一套相关的实施方案及办法。计划是管理的首要职能，既是管理活动的出发点，又是管理活动的归结点。2.特点：1）目的性：计划是为了实现组织目标而指定的，因此，每项计划要根据组织目标来制定，以保证组织目标的实现2）首要性：在管理过程中，其他职能都是为了支持、落实、保证计划的实现；计划是唯一需要完成的管理工作。3）普遍性：①计划是一切行动的指南，计划渗透于各项管理活动中②计划作为一项管理职能，是一切管理者无法回避的只能工作。4）经济性：指计划不仅要确保组织目标的实现，而且要合理利用资源，从而带来效益。5）未来性：计划是为了实现组织目标而预先确定的行动方案，所以，计划要着眼于未来，用动态的眼光分析问题，确定可行的行动方案，实现企业未来的目标。3.重要性：1）计划是目标实现的保证2）计划是管理活动的纲领①计划是管理者指挥的依据②计划是管理者控制的基础3）计划有助于合理利用一切资源，实现高效优化4.基本原则：1）统筹兼顾、综合平衡的原则。统筹兼顾，即在制定计划时，既要考虑计划对象系统的各个构成部分及其相互关系，又要考虑计划对象和相关系统的关系；综合平衡，最重要的就是保持任务、资源与需求之间、局部与整体之间、目前与长远之间的平衡。2）承诺原则。主要是对计划工作时限的规定，合理的计划工作要确定一个未来的时限，这个时限的长度就是通过一系列措施来实现决策中所承担的任务所必需的时间。3）灵活性原则。即强调当出现意外情况时，管理者可以改变计划而不需花太多的投入，既要使计划具有弹性，又必需将费用控制在一定限度内。4）改变航道原则。指管理者定期检查执行的情况，预计前景，根据变化的情况，为保证实现既定目标必须重新修订计划，是为了弥补灵活性原则而提出的。5）限定因素原则。指妨碍目标得以实现的决定性因素，又称战略因素，要求管理者必须能够清楚地认识并解决对实现预期目标起限定或关键作用的因素，以便准确地选择对于实现目标最为有利的方案。5.基本内容：1.组织宗旨：是一个组织存在的基本目的和意图，它是企业一切行动的指导原则，旨在表明组织存在的基本意义或责任。2.组织目标：包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标等两个方面的内容。3.组织战略：①根本目的：使组织尽可能有效地竞争对手占有持久的优势②基本内容：经营领域、差别优势、战略行动、目标成果等八、组织：1.概述：有意识地加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统2.类型：①静态组织：管理组织、作业组织②动态组织，即设计、维持和适时变革组织内部的结构和相互关系，充分利用物质资源，有效发挥人力的管理过程。3.作用：\n1）组织是领导者与被领导者之间建立联系、发生作用的纽带和桥梁2）组织是实现预定目标的工具3）组织是领导者与社会发生作用的实体4）组织是计划形成的方案得以实现的途径组织关系权力：指为达到组织目标，在其职责范围内应有的开展活动或指挥他人行动的支配力量。它是一个三维的概念，包括：1）职能（职务或职责）指特定职位应当承担的责任，是组织赋予部门或个人的，是组织维持其正常秩序的一种约束力。因此，分工明确，职责才会明确。2）职权（职位）指完成工作任务而授予的权力，借助一定的权力才能实行真正的管理。3）权力核心，距离权力核心越近，权力就越大。组织结构组织结构是对一个组织内各构成部分及其相互关系框架体系的描述。建立组织结构，总体上要做到“精干、高效、协调、合理、灵活”组织设计的六个要素：①工作专门化②部门化③过程化部门④顾客化部门⑤集权与分权⑥正规化组织结构的形式！1.传统组织设计：1）简单结构2）职能型结构3）事业部型结构2.现代组织设计：1）团队型结构2）矩阵型结构3）项目型结构4）内部自治型结构3.职能型组织结构：按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，将一种相似或相关职业的人员组合在一起的组织设计1）特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。2）优势（strengths）：节约成本，方便管理，推进管理的专业化，采用韦伯的官僚制原理（科层制原理）；劣势（weaknesses）：部门之间缺乏沟通协调，关注部门利益，忽视组织总体利益3）适用类型：适用与产品、服务、数量和贸易区域有限的企业，如政府部门4.事业部型结构：（对应的是一个单位）由一种相对独立的事业部单位组合在一起的组织设计，管理原则是：集中政策，分散经营，即在集中领导下进行分权管理1）特点：这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。2）优势（strengths）：以结果为管理目标，事业部门管理者拥有独立的职权；劣势（weaknesses）：活动和资源重复配置，加大成本，公司层处于分权状态（总部控制财政权）3）适用类型：这种组织结构多适用于规模较大的一些公司，这些公司一般都是跨越多个产品领域，从事多样化经营的组织5距阵型结构：（某种产品的研发可用矩阵型结构）从不同部门抽调专门人员在一个项目小组里工作的组织设计，既有按职能划分的垂直领导系统，也有按项目划分的横向领导系统的结构1）特点：一个组织可以有多个项目组,每一个项目组由项目负责人负责,该项目所在矩阵的行的元素即为其组成人员,每一位成员完成自己的任务后,仍回到原来的部门工作2）优势（strengths）：充分利用组织内部的人力资源，项目完成后，人员回归原部门；劣势（weaknesses）：工作人员面临着双重指挥链3）适用类型：矩阵型组织结构比较适用于项目攻关(新技术的研发,新产品的研制,重大科研项目研究等),如企业,大学,科研所,影视摄制部门等常会采用这种组织结构.6.项目型结构：（关注的是结果，而不是过程，对应的是个体）：员工持续在项目小组中工作的组织设计，指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织1）特点：在项目型组织里，每个项目就如同一个公司，完成某一个项目的所有的必需的资源，包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对他所负责的项目拥有完全的权力。由于领导统一，任务专一，目标明确，所以它可以迅速、有效地对市场和客户需求做出反应，正符合我们目前对工程施工\n的要求。1）优势（strengths）：极大地减少管理层级，简化指挥链，增加工作的竞争力，降低管理成本，组织结构具有很好的流动性和灵活性；劣势（weaknesses）：员工却反稳定感，公司层对员工的管理比较松散2）适用类型：设计院、承包商、监理公司、项目管理公司、咨询公司、高度离散型制造商等。