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第七章战略性计划与计划实施10/8/20211\n彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）:“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”10/8/20212\n第一节战略愿景和使命陈述核心价值观corevalues愿景和使命陈述核心意识形态远景展望核心目标10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)10/8/20213\n一、核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM公司：尊重个人我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。10/8/20214\n西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任10/8/20215\n二、核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务WaltDisney：给千百万人带来快乐10/8/20216\n三、10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标(BHAG)一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”10/8/20217\n四、生动逼真的描述远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来10/8/20218\n第二节战略环境分析一、外部一般环境1.政治环境：国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何10/8/20219\n2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等10/8/202110\n3.经济环境：宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好10/8/202111\n4.技术环境：技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术10/8/202112\n5.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性10/8/202113\n二、行业环境行业竞争结构分析：Porter模型行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客潜在入侵者替代品生产商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁10/8/202114\n三、竞争对手竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”10/8/202115\n竞争对手的反应其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其弱点何在对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架10/8/202116\n四、企业自身企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分析法。价值活动基本活动辅助活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务企业基本设施人力资源管理技术开发采购利润10/8/202117\n五、顾客（目标市场）1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择10/8/202118\n第三节战略性计划选择一、基本战略姿态1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。10/8/202119\n二、核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。10/8/202120\n2.多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品3.加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务10/8/202121\n三、核心能力在企业外扩张的成长战略1.战略联盟2.虚拟运作3.出售核心产品四、防御性战略1.收缩战略2.剥离战略3.清算战略10/8/202122\n第四节计划的组织实施方法一、目标管理（一）目标管理基本思想1.目标管理的概念目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）是PeterF.Drucker1954年提出的。目标是指企业在一定时期内要达到的目的。目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理10/8/202123\n2.目标管理的基本思想a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果、责任、衡量各自的贡献。c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。e.考核和奖惩的依据是分目标。10/8/202124\na.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。3.对目标管理的理解10/8/202125\n（二）目标的性质层次性网络性多样性可考核性可接受性挑战性信息反馈性10/8/202126\n（三）目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一段时间循环的开始10/8/202127\n（四）目标管理的缺点和问题1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。10/8/202128\n二、滚动计划法（一）滚动计划法的基本思想1.滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。2.具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。10/8/202129\n2007实际执行情况绩效分析计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择加强或改进措施实际执行中的经验绩效分析2008实际执行情况20112010200920082007比较粗略计划比较具体计划具体计划本期五年计划20122011201020092008比较粗略计划比较具体计划具体计划下期五年计划10/8/202130\n（二）滚动计划法的评价1.计划符合实际情况2.使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时调整，使各期计划基本一致3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对环境的应变能力10/8/202131\n三、网络计划技术（一）网络计划技术的基本思路运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。10/8/202132\n（二）网络图例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业A.拆卸，5天；B.电子器件检查，8天；C.机械零件检查，10天；D.机械零件更换，6天；E.机械零件维修，15天；F.电子器件更换，9天；G.组装，6天；H.试车，3天。465378DEFGH12ABC510815966310/8/202133\n1.网络图的构成a.活动（或作业或工序）活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线“→”表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。10/8/202134\nb.事项（或事件或结点）表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。c.路线路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。10/8/202135\n2.网络图绘制的规则a.箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。b.任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号；整个网络图中的编号不能重复；编号可以不连续。c.两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项平行活动，则应用虚箭线保证此规则不被破坏。123AB10/8/202136\nd.箭线不可交叉。e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。54312675431267543126710/8/202137\n3.网络图的绘制步骤a.任务分解与分析：确定完成项目必须进行的每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美化图、结点编号）。c.估计和计算每项活动的完成时间。计算法估计法统计确定法d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。e.进行网络图优化。乐观估计悲观估计10/8/202138\n（三）网络计划技术的评价1.网络计划技术能清晰地表明整个工程的各个活动的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。3.可事先评价到达目标的可能性。4.便于组织和控制。5.易于操作，并有广泛的应用范围。10/8/202139