[管理学]管理学概论复习ppt

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管理的概念作为一门学科，管理学主要讲狭义的管理活动，而界定这类管理活动的根本假设是“它们发生于组织之中”。\n有效整合组织资源，协调组织中个人和群体行为，确保组织目标得以实现的过程。（第三版）（管理者或管理机构）通过运用组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）（进行合理配置和有效使用），协调组织成员的个人行动，而促使组织的目标得以实现的过程。（第一版）优化配置组织所拥有的资源，促使组织既定的目标得以有效实现的过程。（第二版）管理定义\n管理有二重性，一是与生产力相联系的自然属性，二是与生产关系、社会文化相联系的社会属性。管理的二重性\n管理的特性1.动态性：变动的环境与组织2.科学性：通过总结规律提高活动的效率3.艺术性：对管理技巧的运用与发挥4.创造性：理论、技术的创新与发展5.经济性：资源配置的机会成本\n管理的四大职能：计划、组织、领导、控制管理的职能\n-管理工作:不直接面向组织的工作对象，为作业工作服务。（管理者）-作业工作:直接面向生产对象、科研对象或服务对象的工作。是组织达成其目标的直接手段。（作业人员）-辅助工作:不直接面向组织的工作对象，为作业工作服务,工作目的是为了确保作业工作的顺利和有效进行。不仅对作业工作起辅助作用，也对管理工作起辅助作用，具体指组织中的保障等工作。（辅助人员）（企业）组织工作的划分：\n·技术技能：使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。·人际技能：人际技能指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。·概念技能：综观全局、认清为什么要做某事的能力。管理人员的技能\n管理的有效性（效力、效果）：组织资源的利用与其目标实现之间的关系。当组织拥有的资源在实现组织目标中发挥了积极的效用，则说明管理是有效的。管理的效率：在组织实现在目标的进程中发挥作用的资源占组织拥有的全部资源的比例。浪费的和闲置的资源越少则效率越高。管理绩效\n最大法则：给定投入，要求得到最大产出；最小法则：给定产出，要求将投入降低到最小。（管理就是要使资源成本最小化）效率法则\n真正形成理论体系是在19世纪末到20世纪初。19世纪前：早期管理思想；19世纪后：划分为三个阶段：－古典管理理论；－（人际关系）行为科学管理理论；－现代管理思想。管理理论的发展\n古典管理理论又称科学管理理论。主要代表人物：泰罗（美）（Taylor）（1856－1915）吉尔布瑞斯(Gilbreth)（1868－1924）甘特(Gantt)（1861－1919）；法约尔（法）(Fayol)（1841－1925）；韦伯（德）(Weber)（1864－1920）。古典管理理论\n《科学管理原理》一书中的主要观点：1科学管理的实质是劳资双方的一次完全的思想革命，即劳资双方都应把注意力从盈余的分配转到以盈余的增加上来，泰罗的这一主张被称作“经济大饼原理”，它是泰罗管理制度的思想基础。2科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率。3科学管理的中心问题是提高劳动生产率。4科学管理的手段是用科学的方法代替旧的经验管理。泰罗的科学管理\n1工作定额制度2“第一流工人”制度3刺激性付酬制度4标准化制度5例外管理制度泰罗提出的一系列管理制度：\n法国人法约尔（Fayol1841-1925，被称为“组织管理之父”）的代表作是《工业管理和一般管理》，站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。内容可以概括为“6514”法约尔的14条管理原则\n吉尔布瑞斯夫妇是劳动科学的创始人之一。弗兰克·吉尔布瑞斯是一位泥瓦工出身的工程师，在动作研究和工作简化方面作出了特别的贡献。莉莲·吉尔布瑞斯是一位心理学家，她协助丈夫从事动作研究，另外对企业管理的心理方面有所研究。吉尔布瑞斯\n甘特是泰罗创建和推广科学管理的亲密合作者，发展了泰罗的刺激性工资制度，提出了成本会计的概念。在第一次世界大战期间，创造出了甘特图（一种用于生产计划安排的横道图，并被进一步发展成为计划评审方法，即PERT）。甘特\n德国柏林大学教授，主要研究组织理论。他的代表作是《社会组织与经济组织理论》。韦伯（组织理论之父）1）明确的分工2）清晰的等级3）详尽的规章：强调规则化4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度\n行为科学管理理论基本上可以分为前期和后期两大时期，侧重点不同。早期：侧重于“社会人”的论述，关心的是职工的社会需要的满足；后期：侧重于“自我实现的人”的论述，关心的是职工在工作中能否自我实现、有成就感和自我满足。人际关系理论（行为科学管理理论）\n乔治·埃尔顿·梅奥（1880－1949）原籍澳大利亚，1899年在澳大利亚阿得雷德大学取得逻辑和哲学硕士学位。1926年进入哈佛大学从事工业研究，不久参加霍桑试验。梅奥和霍桑实验\n1.社会人的假设，即工人是社会人，而不是如古典管理理论中说的“经济人”。2.士气的概念，新的企业领导能力在于通过提高职工的满足度来提高士气。3.非正式组织,即企业中除了正式组织外，还存在着非正式组织。梅奥的人际关系理论是行为科学管理理论的基础。梅奥根据霍桑试验得出的主要论点：\n亚伯拉罕·马斯洛（1908－1970）是有名的（人本主义）心理学家和行为科学家。他把人的各种需要归纳为五大类。马斯洛与需求层次论\n生理需求（衣、食、住、行）安全需求（生命安全，生活保障）社交需求（也称作爱的需求）尊重需求自我实现需求需求层次\n麦是研究“人性”问题的代表人物。他把传统管理观点叫作X理论，基本上是一种关于人性的消极观点，它假设人们缺乏雄心壮志，不喜欢工作，总想回避责任，需要在严密监督下才能有效地工作。Y理论则提出了一种积极观点，它假设人们能够自我管理，愿意承担责任，以及把工作看作像休息和玩一样自然。麦相信Y理论假设最恰当地抓住了工人的本质，对管理实践具有指导意义。麦格雷戈与X理论－Y理论\n1944年提出“团体力学”理论。理论要点：1．团体是一种非正式组织；2．团体即非正式组织，同正式组织一样，都有三个要素：活动、相互影响、情绪；3．团体的目标；4．团体的内聚力；5．团体的规范；6．团体的结构；7．团体的领导方式：专制的、民主的、自由放任的；8．团体的参与者；9．团体中的行为分类；10．团体的规模；11．团体对改变的反应。赖温\n布莱克和穆顿与“管理方格图”1.99.95.51.19.1\n第二次世界大战后出现的当代西方管理理论的一些学派，主要有：－社会系统学派－决策理论学派－系统管理学派－经验主义学派－权变理论学派－管理科学学派－企业文化管理等。现代管理理论\n代表人物：美国的巴纳德（1886－1961）代表作：1938年出版的《经理的职能》。主要内容：1．关于正式组织的论述2．正式组织的三个基本要素3．经理人员的职能4．组织效力与组织效率原则5．权威接受论社会系统学派\n代表人物：美国卡内基梅隆大学的教授赫伯特·西蒙（H·A·SIMON，1916－）、马奇等人主要论点：（1）决策是一个复杂的过程。（2）程序化决策和非程序化决策。（3）满意的行为准则。（4）组织设计的任务就是建立一种制定决策的人-机系统。决策理论学派\n代表人物：美国的德鲁克（1909－2005）和戴尔等人德鲁克的代表作：《管理：任务、责任和实践》、《管理实践》、《有效的管理者》戴尔的代表作：《伟大的组织者》、《企业管理的理论与实践》经验主义学派\n权变（Contingency），即权宜应变。代表人物是英国的伍德沃德等人。该理论于70年代风行于美国。认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的管理理论和方法。权变理论学派\n管理科学学派又称数理学派，是泰罗的科学管理理论的继续和发展。代表人物：美国的伯法等人。主张将最新科学技术成果应用到管理工作的各个方面，形成了许多新的管理思想和管理技术，使管理工作的科学性达到了新的高度。\n80年代初出现的一种管理思潮，起因于对日本式管理的研究。企业文化管理\n学习型组织学习型组织（LearningOrganization），美国学者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五项修炼》（TheFifthDiscipline）一书中提出的管理观念学习型组织应包括五项要素：1、建立共同愿景（BuildingSharedVision）2、团队学习（TeamLearning）3、改变心智模式（ImproveMentalModels）4、自我超越（PersonalMastery）5、系统思考（SystemThinking）\n管理与组织环境组织的环境指的是组织无法影响或控制，而只能适应的客观环境。环境的条件与情况一般不是静止，而是不断变化的。（1）环境是组织生存和发展的土壤；（2）外部环境影响企业内部的管理关系；（3）外部环境影响企业经营管理的特色。\n环境的划分按空间关系划分：微观环境、中观环境和宏观环境；按组织与环境的关系来划分：直接环境和间接环境，或者：一般环境和特殊环境。按复杂性和动态性，可划分：低不确定性、较低不确定性、较高不确定性和高不确定性环境。\n组织的一般环境组织的一般环境也可以说是组织的大环境，包括政治、法律、经济、科技、社会文化、自然和国际环境等。经常用PEST来表示，即政治与法律环境（Politics）、经济环境（Economy）、社会环境（Society）（包括人口、文化和自然因素等）、技术环境（Technology）。\n包括:一个国家的社会制度、政治制度、执政党的性质、政府的方针、政策等。政治环境\n法律环境法律环境是指与组织相关的社会法制系统及其运行状态，包括三大要素:国家法律法规、国家司法执法机关、社会组织的法律意识。\n经济环境经济环境是指构成组织生存和发展的社会经济状况及国家经济政策，它是一个多元的动态的系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。\n科技环境科技环境大体包括四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制以及国家科技政策和科技立法。\n社会与文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的社会阶层的形成和变动、人口情况、居民教育程度和文化水平、社会权力结构、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。\n特殊环境特殊环境总是对具体组织而言的。拿企业作为对象来看，其特殊环境包括产品或服务的用户、竞争对手、同盟者、供应者、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。\n组织的目标组织的目标与组织使命密切相关。组织使命表明了一个组织存在对于社会的意义。组织使命是组织的根本任务、目标、责任和性质。\n目标的作用-指明管理方向-激发成员潜力-促进管理成效-完善管理基础\n组织目标的类型一个组织有多种类型的目标，其作用各不相同。组织目标主要可分为官方发布的组织使命和组织实际追求的经营目标。组织的总目标即使命，也就是组织存在的原因。组织的经营目标则是具体的。\n目标管理目标管理（MBO，ManagementbyObjective）是美国企业管理学家德鲁克50年代在《管理实践》中提出的，是对企业生产经营活动的全过程实现全面综合管理的方法。\n目标管理强调三个方面：一·以个人为导向，重视调动人的主动性和积极性；二·实行权力下放，强调责、权、利三者的统一；三·推行成果第一的方针。\n目标管理的步骤：一．目标体系的制定（制定组织总目标、方针展开）二．目标的实施（委任权限、交流意见、按要求展开工作）三．目标检查和考核（成果评价）\n评价步骤：1．目标实施者自我评定个人成果2．上级对评定工作的指导3．考核评定小组的综合评议4．奖励与总结\n目标管理为组织带来的益处：增强沟通和理解增强积极性和自律性促进组织变革和人力资源重新整合督促按计划付诸行动\n什么是社会责任罗宾斯对企业社会责任的定义：社会责任是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。\n关于社会责任的观点有关企业的社会责任的两种相反的观点：古典观：企业管理的唯一的社会责任就是使利润最大化。社会经济观：利润最大化仅是企业管理的责任之一，企业的责任还有保护和增加社会财富。\n管理道德道德通常是指规定行为是非的惯例或原则。\n道德观对管理道德的认识有四种不同的观点：功利观、权利观、公正理论观和社会契约整合理论。\n道德的功利观完全按照成果或结果制定道德决策。功利主义的目标是为绝大多数人提供最大的利益。\n道德的权利观关于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由。言论自由和法律规定的各项权利\n道德的公正理论观要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。\n社会契约整合理论这种观点认为应当根据实证因素和规范因素来制定道德决策，其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。\n影响管理道德的因素管理者的行为是否合乎道德，与管理者道德发展阶段及个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度调节等各种因素的相互作用有很大关系。\n计划与计划工作计划的概念计划即预先制定的行动方案。一般来说，一个完整的行动方案应包括:前提、目标、目的、战略、责任、时间表、适用范围、预算、应变措施等计划要素。\n计划工作的概念及其任务（狭义）计划工作即拟定实现既定目标的行动方案。是预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续过程，目的在于经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。\n计划工作的特征目的性：任何计划都是为了有效地达到某种目标。先行性：计划处于一切工作之首，计划是实施其他各项管理职能的依据。普遍性：表现在两个方面。组织的任何管理活动都需要进行计划。计划是所有管理者应有的功能。前瞻性：计划与未来有关，它不是过去的总结，也不是现状的描述，而是考虑未来的机遇和可能遇到的问题，指导组织未来的活动，为实现未来的目标创造条件。经济性：任何计划都要符合经济性，即要以最少的消耗实现预定的目标。\n计划工作的作用（功能）：1．指引方向，指导工作。2．降低风险，掌握主动。3．减少浪费，提高效益。4．提供控制标准。\n计划的类型按照不同的标准，可将计划划分为不同的类型。认识计划的多样性，有利于充分发挥计划的功能，制定有效的计划。\n按照计划的期限划分按期限可将计划划分为短期计划、中期计划和长期计划。习惯上的划分：1年以内：短期计划2至5年：中期计划5年以上：长期计划。\n按照计划的广度划分政策是带有指导性、方向性的计划，由组织的最高管理层制定。特征是具有持续稳定性，不易发生突变。程序是组织内各职能部门的业务活动所需要遵守的规则。涉及的广度不如政策。如生产控制程序、销售工作程序等。方法是比程序更为具体的计划。用以指导个人的实际作业。\n按照计划的的明确性程度划分可分为指导性计划和指令性计划。指导性计划只规定一般性的指导原则，不把管理限定在具体的目标或是特定的行动方案上。而指令性计划则具有明确规定的目标和可实行的操作方案。\n按照组织的职能业务划分分为营销计划、生产计划、财务计划、人事计划等。\n计划的评价标准程序性标准：判断计划制定过程和计划方案本身质量经济性标准：判断计划的经济性程度，资源是否得到有效利用。\n程序性评价计划的客观性、结构化程度和适变性\n客观性客观性来自对问题的判断是否建立在事实的基础上。要实事求是，抓好计划的流程管理、群众参与和计划草案的验证工作。\n结构化程度计划的结构化程度从以下几个方面考虑：－全面性－时间幅度－职责分派－可控制性\n计划的适变性适变性不是不明确或不稳定，而是源于可供选择的替换方案。适变性可以使管理迅速有效地适应环境的变化；如果计划中包括一系列替换方案，就可以避免碰到新问题时重新拟定计划而延迟工作；在递交计划方案时，有替换计划容易得到批准。\n情景计划（scenarioplanning）也称为权变计划或脚本计划。是对未来情况的多重预测和随后如何对这些情况进行有效反应的分析。\n经济性评价经济性评价则是对计划的效率，即组织资源的利用效率作出评价。\n回报递减规律（收益递减规律）当其他要素投入数量不变时，如果等额增加一种要素，产量的增加量开始上升，但超过某一点后，每增加一单位要素带来的产量的增量会下降。\n“边际”概念最后一单位增加的投入带来的收益的增加值，若小于零，则不应再增加投入。dX/dVi=0\n成本－效果分析各方案的成本与成果比,比值小的为优。\n计划的方法滚动计划法滚动计划法是一种动态编制计划的方法。具体做法是：在制定计划时，将计划分为若干阶段，采用“远粗近细”的方法编制各个阶段的计划内容。每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期。\n运筹学方法这种方法的核心是运用数学模型，力求把相关因素用变量形式反映在模型中，然后用数学和统计学方法在一定范围内解决问题。运用运筹学于计划工作包括下列步骤：（1）根据问题的性质建立相应的数学模型，同时界定主要变量和问题的范围。为了简化问题和突出重点影响因素，需要作出各种假定。（2）根据模型中变量和结果之间的关系，建立目标函数作为比较结果的工具。（3）确定目标函数中各参数的具体数值。（4）进行求解，即找出目标函数的最大或最小值，以此得到模型的最优解，即问题的最佳解决方案。\n网络计划技术网络计划技术包括以网络为基础制定计划的各种方法，包括1956年美国杜邦公司提出的关键路线法CPM(CriticalPathMethod)和1958年美国海军军械局特种工程处提出计划评审技术PERT（ProgramEvaluationReviewTechnique）等。网络计划技术将一项工作分解成多种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作进行统筹规划和控制，从而使用较小的资源，用最短的时间完成工作。\n网络计划的编制编制网络计划包括：绘制网络图、计算网络参数、确定关键路线、网络优化。\n网络图网络图是编制网络计划的基础，是一种流程图，描述了项目（工作）的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。网络图的构成要素：实箭线（工作、工序）、结点（事项）、虚箭线（虚工序）、路线（始点事项至终点事项的实箭线通道）。\n网络计划技术的优点清晰表示整个工程的各项任务的时间顺序和相关关系；指出完成工程的关键环节和路线，使制定计划时既可统筹安排，又不失去重点；对工程的时间进度与资源利用实行优化；可事先评定达到目标的可能性，减少计划完成的风险；便于组织和控制\n附：网络计划法关键路线法CPM(CriticalPathMethod)计划评审技术PERT（ProgramEvaluationReviewTechnique）\n绘制网络图网络图的构成要素结点：事项（或事件），它既不占时间，也不消耗资源，只是一个或多个工序的开始或结束。\n网络图的构成要素（续）实箭线：工序、活动或作业，表示一项需要消耗时间、资源和人力才能完成的工作。箭尾表示工序的开始，箭头表示工序的结束。实箭线上方标明工序的名称，下方标明工序所需的时间。\n网络图的构成要素（续）路线：指从网络始点事项顺着实箭线方向连续到终点事项的各条通道。其中，作业时间最长的那条路线称为关键路线。\n网络图的构成要素（续）虚箭线：表示虚工序，即不需要时间、资源和人力的一种虚拟作业。只是表示前后工序之间的逻辑关系。\n网络图的绘制规则：－各项工序之间的衔接必须按照顺序进行。紧前工序为紧接于本工序之前的工序；紧后工序为紧接于本工序之后的工序。根据给定条件，先画出无紧前工序的工序。\n绘制规则（续）：－网络图中不能出现回路。即不能出现循环路线。－两个事项之间只能有一个工序。当出现平行或交叉工序时，应引入虚工序来表示前后的逻辑关系。\n绘制规则（续）：－一张网络图只允许一个终点事项和一个起点事项。在网络图中，始点事项和终点事项只能有一个。如果有多项起始工序，可从一个起点事项引出，最后也要汇集到一个终点事项上。－事项编号只能从小到大，从左到右，不能重复。箭头事项的编号必须大于箭尾的编号。\n计算网络参数1.工序作业时间T2.事项的最早（可能实现）时间，当事项为某一或若干工序的箭头事项时，为事项最早完成时间。为所有指向该事项的箭头中最早完成时间中最大的时间。从前往后算（即从左往右算）\n计算网络参数（续）3.事项的最迟（必须实现）时间，当一事项为箭尾事项时，为箭尾事项的最迟必须开始时间。为所有从这一事项引出的箭杆中的最小的数字。从后往前算（从右往左算）。4.工序的最早开始时间，指工序最早可以开始的时间，指箭尾处事项的最早时间。\n计算网络参数（续）5.工序的最早结束时间，指工序最早可以结束的时间，为工序最早开始时间加上工序时间。6.工序的最迟开始时间，指在不影响工程最早结束条件下，工序最迟必须开始的时间，为箭头事项的最迟时间减去工序时间。\n计算网络参数（续）7.工序的最迟完成时间，指在不影响工程最早结束的条件下，工序最迟必须完成的时间。为箭头事项的最迟时间。8.工序的总时差，指在不影响工程最早结束时间条件下，工序最早开始（或完成）时间与最迟开始（或完成）时间的差。（工序的最迟结束－工序的最早结束=工序的最迟开始－工序的最早开始）。\n计算网络参数（续）9.工序的单时差，指在不影响紧后工序最早开始的时间条件下，工序最迟必须完成的时间。即：紧后工序的最早开始时间－本工序最早结束时间。10.总时差为0的工序为关键工序。总机动时间为0的路线为关键路线，因为这意味着该工序在安排上没有任何机动的余地。\n决策决策是计划工作的核心。也是行动的基础，正确的行动来源于正确的决策。另一种说法是：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。\n决策问题概述管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁作出反应。做出关于特定的组织目标和行动方案的决定，或称决策。\n程序性决策和非程序性决策根据问题的性质，可以把决策划分为程序性决策和非程序性决策。\n程序性决策程序性决策是一种常规的、实质上是自动的过程。由于管理者经常做此类决策，所以形成了在特定情况下进行决策的规则或方针。程序性决策例如：库存量应该保持在什么水平、什么时候支付货款、什么时候向客户收回货款、什么时候将不付款的客户告上法庭，等等。\n非程序性决策非程序性决策通常用于对不经常的、异常的机会或威胁作出反应，一般发生于管理者没有现成的决策规则可以遵循的情况。非程序性决策的例子如：对某项新技术的投资；某种新产品的开发，等等。\n决策问题的四个要素1．决策者——个人或集体2．决策目标——决策方案所要完成的目标3．自然状态——决策者面临的环境4．决策方案——两个以上的可行的备选行动方案，既相互独立，又可互相替代。\n决策过程六个步骤：第一步：认识决策需要第二步：确定备选方案第三步：评价备选方案第四步：从备选方案中进行选择第五步：实施选定的方案第六步：从反馈中学习\n决策方法根据决策环境的可控程度，决策可分为确定型决策和非确定型决策。不同环境状态用的决策方法也不同。\n经典决策模型（理论）经典决策模型是描述性的。使用这一模型的时候，需要对决策过程的实质做出一系列的简化、假设。假设之一就是，管理者拥有做出最优化决策所需要的全部信息。\n不同环境可控程度下的决策类型根据环境因素的可控程度，可把决策划分为确定型决策和非确定型决策。\n确定型决策决策问题只存在一个自然状态，就是确定型决策。此外，当约束条件明确，问题的各种变量及其相互关系是可计量的，可以建立能求出最佳解的目标函数，并运用运筹学的方法就可以求出最佳解的问题，属于确定型决策。\n非确定型决策当决策问题存在两种以上自然状态，而自然状态的发生又不是完全确定的，就称为非确定型决策。非确定型决策包括：第一．竞争型决策：决策问题的自然状态是具有理智的竞争对手，称为竞争决策，又称对策。第二．风险型决策：自然状态所发生的概率可以确定，称为风险决策。第三．完全不确定型决策：自然状态发生的概率无法确定，称为完全不确定型决策。\n竞争型决策竞争型决策又称对策，要根据竞争对手的策略来确定对策的过程。对策模型可分为:两人对策和多人对策有限对策和无限对策常数和对策、零和对策和非零和对策合作对策和非合作对策，等。\n对策现象的基本要素对策现象有三个最基本的要素：局中人、策略、赢得对局中人的重要假设是：每个局中人都是“理智”的，即不存在利用其他人的决策失误来获取利益的可能。\n策略可供局中人选择的一个实际可行的完整的行动方案称为一个策略，一般每个局中人至少应有两个策略。\n赢得函数（支付函数）一个对策中，每一局中人所出策略形成的策略组称为一个局势。一个局势出现后，每个局中人都有一个赢得值（或所失值）。赢得是定义在局势上的函数，称为赢得函数或支付函数。\n两人对策模型对策中只有两个局中人。两人对策中，如果一方的赢得即为另一方的所失，则称为两人零和对策。两人零和对策是不合作对策。\n风险型决策当决策问题存在两种以上自然状态，而各自然状态发生的概率是已知的，就称为风险决策，也称统计性决策或随机性决策。\n以期望值为标准的决策方法以决策损益矩阵为基础，分别算出各个方案的在不同自然状态下的损益期望值，从中选出收益期望值最大或损失期望值最小的方案。（A1，A2，…，Am）表示备选决策方案（S1，S2，…，Sn）表示自然状态（O11，O12，…，Omn）则A1的期望值为：O11P1＋O12P2＋…＋O1nPn\n决策树决策树由决策点（方结点）、从决策点引出的方案枝、状态点（圆点）及由状态点引出的状态枝组成，状态点的末端为损益值。决策树方法直观易懂，不仅可以进行单阶段决策，还可进行多阶段决策。\n34561210000元-2000元9500元4000元3000元例：多阶段决策\n8．3．4完全不确定型决策当决策问题存在两种以上自然状态，且各自然状态发生的概率无法确定时，称为完全不确定型决策。有小中取大（最大的最小收益法，或称悲观准则）、大中取小（最小的最大后悔值法）、大中取大（最大的最大收益法，或称乐观准则）、折衷（乐观系数法）和拉普拉斯准则（等可能法）。\n1．小中取大准则决策者对未来的结果持悲观态度，因此考虑最坏的情况，找出各方案的最小收益值，然后选择其中最大的值的方案。max(min)例：max（2400，1900，1400，900，400）取2400，A1\n2．大中取小准则也称最小的最大后悔值准则。所谓后悔值，即在某一自然状态下因未采用最好的方案而产生的后悔。方法：每一自然状态下各个方案中的最大收益值减去其它的收益值，得出一个后悔值矩阵，找出每个方案的最大后悔值，选出值最小的方案。min(max)\n后悔值矩阵100150200250300max10001200240036004800480015050001200240036003600200100050001200240024002501500100050001200150030020001500100050002000\n3．大中取大准则也称最大的最大收益准则或乐观准则。方法是找出各方案的最大收益值，然后选择其中最大的值所对应的方案。max(max)例：max（2400，3600，4800，6000，7200）取7200，A5\n4．折衷准则也称乐观系数准则。选定一个乐观系数α，且0<α<1。如果α为0，就是小中取大的悲观准则，α为1就是大中取大的乐观准则。算出每个方案的折衷收益值：α乘上最大收益值后加上（1－α）乘上最小收益值，就得到折衷收益值。然后选择具有最大折衷收益值的方案。例中取α=0.3，max(2400，2410，2420，2430，2440)，取2440，A5\n5．拉普拉斯准则拉普拉斯准则也称等可能准则，方法是：认为每个自然状态出现的概率是一样的，把每个方案各个自然状态下的值加起来后除以自然状态数得到期望值。选择期望值最大的方案。例中max(2400，3260，3780，3960，3800)取3960，A4\n行为决策模型（理论）詹姆斯·马奇和赫伯特·西蒙提出了行为决策模型，来解释为什么说决策是一种具有内在不确定性的、充满风险的过程；为什么管理者极少依据经典决策模型所描述的方式进行实际决策。行为决策模型建立在三个重要的概念上：有限理性、信息不充分、满意原则。\n有限理性马奇和西蒙指出，人类的决策能力受到认知局限的制约。即，人们在对信息进行理解、处理以及采取行动的过程中，是存在局限性的。他们认为，智力水平制约了决策者确定最佳决策的能力。有限理性（boundedrationality）这一名词说明：可被选择的方案是如此之多、需要处理的信息量是如此之大，以至于难以在做出决策之前对其全部进行评估。\n信息不充分即使管理者拥有对信息进行评估的无限能力，他们仍然不能够做出最优化决策。原因在于他们所拥有的是不充分的信息。信息不充分，是因为在绝大多数情况下，决策的备选方案是不可尽知的，且已知方案的结果也是不确定的。换句话说，信息不充分来源于风险与不确定性、模糊性以及时间限制。\n风险与不确定性当管理者知道某一特定行动的可能结果及其出现的概率时，就是所谓的“风险”。所谓“不确定性”，即：方案行动结果出现的概率是不能确定的，未来是什么结果也是未知的，即管理者只能摸索着进行工作，对假定结果出现的概率一无所知，且没有信息来支持做出决策。\n模糊信息信息不充分的第二个原因是：管理者所掌握的很多都是模糊信息。这意味着这些信息是不清楚的，通常可以以多种的、甚至相互冲突的方式进行解释。即对同一件事情可以仁者见仁，智者见智。\n时间限制与信息成本造成信息不充分的第三个原因：管理者既不拥有足够的时间，也不拥有足够的资金以找出所有可能的解决方案，并对这些方案的可能结果进行评估。\n满意原则马奇和西蒙认为，在有限理性、未来的不确定性、难以估量的风险、极大的模糊性、时间限制、信息成本高等因素的制约下，管理者不会试图去找到所有的可能方案。实际上，管理者采用的是一种被称作为“满意”的准则，即仅从部分备选方案中进行选择。管理者寻找、选择的是可以接受的、令人满意的解决问题的方案，而不是力图作出最佳的决策。\n决策的人为因素决策过程十分复杂，除了要有一定的方法外，还有一些重要的人为因素。如决策者的个人特性，集体决策中还有群体行为因素。\n一．个人因素1．对问题的感知(隐患、机会、对问题重要性的感觉、敏感性等)2．处理信息资料的能力（分析、综合能力）3．个人的价值系统（风险意识、价值观）\n认知偏见与决策两位心理学家丹尼尔·卡内曼和阿莫斯·特瓦思凯提出，因为所有的决策者都受有限理性的制约，从而都倾向于使用推断进行决策。这种方法也可能导致决策者在处理关于备选方案的信息以及决策过程中出现系统偏差。因为系统偏差而导致的认知偏见的存在，使优秀的管理者也可能做出不佳的决策。四种主要的偏见分别是先入为主、以偏盖全、控制错觉和将错就错。\n先入为主人们往往会根据过去的经验做出决策。这种情形，就被称为先入为主。并且，决策者倾向于寻找、使用与他们的事先经验相一致的信息，而忽视之相矛盾的信息。\n以偏盖全许多决策者不恰当地从一个小样本，甚至一个案例中来进行概括归纳，而这往往就会导致以偏盖全。\n控制错觉控制错觉，是指决策者过高估计对活动和事件控制能力的倾向。高层管理者往往特别容易形成这种偏见。\n将错就错发现决策错误时，不是立即改正，而是试图掩盖错误，坚持错误，以致一错再错，造成更大损失。\n二．群体因素1．群体参与制定决策的优点（知识广泛、全面了解情况）2．群体参与制定决策应避免的问题（等级压力、少数服从多数的压力、一致赞成时掩盖问题、个人操纵、意气、时间长）3．对群体参与制定决策的评价\n集体决策绝大部分重要的企业决策都是通过管理者集体做出的。集体决策在一些方面要优于个人决策。然而，集体决策也存在一些缺陷。集体决策通常要比个人决策花费更多的时间，因为让具有不同利益和偏好的人对一个问题达成一致是比较困难的。另外，与单个管理者做决策一样，集体决策也会受到偏见的影响。\n组织职能(组织理论与组织设计；组织结构与组织关系；人力资源；组织变革)\n组织理论与组织设计、组织关系与组织结构（组织概述；组织理论；组织设计；组织结构）\n组织概述组织作为结构理解的名词：一个系统性的有机整体，其整体性功效不能简单地等同于各个构成部分的单独功效之和。组织功能=Σ构成组织的各部分功能+Δ（其他因素的影响）\n组织概述(续)组织作为动词：有目的的整体的结构活动。组织有其稳定性（普遍规则）和灵活性（特殊规则），而介于稳定性与灵活性之间的组织平衡最终取决于组织周围环境的动态变化。\n组织理论组织理论的基础是一些组织中心的设想：以工作（任务）为中心的设想构成了古典组织理论的基础；以人为中心的设想构成了新古典组织理论的基础；以系统和环境为中心的设想则构成了权变组织理论的基础。\n古典组织理论古典组织理论以工作（任务）为中心，又称X理论(麦格雷戈)。该理论的主要代表人物为法约尔和韦伯。这是对组织问题的最早的科学研究，主要是由实用目标来支撑的。主要研究内容是有效的分工化和专门化、各分支过程之间的协调问题。\n行政组织体系理论的要点官僚行政组织体系建立在五条原则之上：原则1：权威来源于管理者在组织中的职位。原则2：人们的职位应该根据其业绩表现，而不是社会地位或个人关系来决定。原则3：组织中每个职位的正式权威、工作职责及与其他职位的关系都应该清楚界定。原则4：职位应该按照层次设置。原则5：必须创建明确的准则、标准操作程序以及相关规范。\n古典组织理论（主要是法约尔和韦伯）的共同点：1．把组织看作一个封闭系统，单纯研究组织内部的管理问题，不考虑组织的外部环境及其对管理组织可能带来的影响。2．都追求理性，认为在管理组织中存在着适用于一切条件的“最好方式”，而组织理论的任务就是寻求这一方式，探索符合合理性的组织原理、原则、形式和方法。3．都把组织视同机器，特别强调集中权力、明确权力等级线、劳动分工、管理专业化、严格的规章和程序、划分直线人员和参谋人员等。将组织中的各类人员都看作机器的零部件，人员被理解为是抽象的、”机械的”任务承担者（”职能者”），组织的“最好方式”就在于保证这架机器的准确有效地运转。4．都强调稳定性，不重视变革，以不变应万变。因而以后的管理学家常称其为“机械的”组织理论。\n新古典组织理论新古典（行为科学）组织理论强调以人为中心，又称Y理论，其代表人物有梅奥、巴纳德（社会系统学派的创始人）等人。在人际关系研究中，心理学（如马斯洛的需求层次论）对组织理论起了很大的推动作用。赫茨贝格提出的个性心理学，另外还有社会心理学等，都对行为科学的组织理论作出了重要的贡献。\n理论的要点1·组织的定义组织是个协作系统。2·诱因和贡献平衡论巴纳德提出3·积极性问题的新观点例如巴纳德认为，物质并不能买来忠诚和责任心，尤其对管理人员而言，对声誉的爱护、对工作的兴趣、对组织的自豪感，是很重要的激励因素。4·注重交流信息在组织内外及组织内部交流，信息沟通的速度、广度和深度对管理的有效性和效率都有影响。还有非正式组织的情感交流。5·权威接受论（社会系统学派的）巴纳德提出，管理者的权威不是来自于上级的授予，而是来自于下级的认可。\n对两种理论的简单评述古典组织理论－－强调权威性，不顾组织成员的心理需求，推崇外部控制。新古典组织理论－－强调参与性，强调给组织成员表现其才能的自由和机会，自我实现的机会，但过分强调个人意愿的发展、过分突出组织成员个人的心理需求和自我表现的机会。\n权变组织理论权变管理思想认为管理同环境之间存在着一种函数关系。所谓函数关系，就是作为因变量的管理思想、管理方法和技术随着环境自变量的变化而变化。所以，这种函数关系可以解释为：“如果－就要”的关系，即，如果某种环境情况存在或发生，就要采用某种管理思想和管理方法。\n权变组织理论的核心权变组织理论的核心是把组织看作一个有机的开放式的“系统”。即企业是一个受环境影响、又对外界环境施加影响的系统。外部环境条件会影响组织获取资源的能力；为了最大限度地获得资源，管理者必须允许各部门以最有利于其获取资源的方式，在特定的外部条件下进行组织和行动。\n权变组织理论考虑的影响因素1．组织规模（规模-结构）2．经营战略（战略-结构）3．成员个性4．目标一致性5．系统状态6．决策层次7．环境稳定性（环境-结构）\n简单归纳古典组织理论－－以工作为中心，强调权威性；新古典组织理论－－以人为中心，强调参与性；权变组织理论－－以系统和环境为中心，强调适变性。\n组织设计组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确组织选择即建立一个具体的组织结构。\n组织设计的静态理论和动态理论静态组织设计理论：组织的职权结构。部门结构和规章制度等。（古典组织理论）动态组织设计理论：在静态组织设计理论的基础上，加进了人的因素，并研究组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等。（现代组织理论）\n影响组织设计的因素组织环境的性质；组织所使用的战略；组织使用的技术；组织中人力资源的特征\n组织设计的基本原则组织设计有一些基本原则，可以为组织设计提供既有效率又有效果的指导：目标至上原则；分工明确原则；统一指挥原则；权责对等原则；层幅适当原则；人职结合原则；部门化原则。\n组织设计的任务组织设计的任务是：职务设计与分析；部门划分和层次的形成；结构的形成\n部门化所谓部门（department），是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一特定的任务而有权管辖的一个特定的领域划分部门的依据：1．人数;2．职能;3．产品;4．顾客（市场）;5．地区;6．过程\n直线职权与参谋职权直线职权指管理者指挥其下属工作的权力。包括决策权、命令权，对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。参谋职权则只有建议、咨询、服务和检查权。\n职权和权力职权（Authority）是一种基于职位的合法权力。是与职务相伴随的。权力（Power）即为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。指一个人影响决策的能力。\n权力的5种来源或基础强制的权力；奖赏的权力；合法的权力；专家的权力；感召的权力。\n管理幅度管理幅度即一个管理人员能最佳协调的任务范围，或一个上级人员能最优与之合作的下级人员数量。也称管理跨度和管理宽度。\n管理幅度和组织层次的限制管理幅度的增大意味着领导者直接控制和协调的业务活动量的增加，也伴随着人际关系复杂化的提高。关系太复杂则有效管理的难度增大。格兰丘纳斯在1933年曾提出一个有趣的公式：N＝n（2n-1+n-1）。式中n表示直接管辖的人数，N为人员间的结构关系数。\n影响管理幅度的因素（1）上级的领导能力（2）下级的素质（3）授权的明确（4）计划的周全（5）政策的稳定（6）信息的畅通（7）任务的复杂程度（8）组织的内聚力此外还有组织及管理的形式、物质手段的支持等。\n3．帕金森定律第一，职工人数与工作量毫不相关，不管工作量如何变化，职工人数总是成倍地增加。第二，现代政府机构如委员会之类的组织形式日益膨胀。第三，组织的低效、无能根源于自发的嫉妒病。第四，豪华的办公大楼和考究的办公环境，是组织衰退的征兆。\n管理层次管理层次就是指直线行政指挥系统分级管理的各个层次。影响管理层次的因素有：组织规模技术的影响管理幅度的影响\n集权与分权权力委任的过程也就是分权的过程，即上级把一部分决策权分配给下级。集权则与分权相反，一切权力都掌握在上级手里。\n集权与分权的程度集权与分权是一个事物的两个方面，目的只是为了最好地实现组织的目标。问题是要找出分权与协调控制的正确结合点。而这不是个一劳永逸的问题，而是需要不断根据情况作出调整的。\n影响集权与分权的因素主观：组织最高领导人的个人性格、爱好、能力、价值观等。客观：组织规模、发展模式、信息沟通渠道、外部环境\n形成组织结构组织设计的重要一步，就是根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，确定采取什么样的组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。\n组织结构的基本类型组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构、网络结构等。\n直线制组织结构\n直线职能制组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长\n事业部制组织结构总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部生产会计工厂工厂工厂董事会\n矩阵制组织结构经理（厂长）职能部门职能部门职能部门项目小组A项目小组B项目小组C\n多维立体组织结构这种组织是直线职能制、矩阵制、事业部和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。多维立体组织结构主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。\n网络结构（networkstructure）一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、销售或其他关键业务活动。\n组织结构选择英国管理学家汤姆·伯恩斯提出（一种权变组织理论）把组织结构划分为机械式和有机式。他认为机械的组织结构适用于比较稳定的情况，而有机的组织结构适用于多变的条件。\n——机械式组织设计选择职能型结构（functionalstructure）事业部式结构(divisionalstructure)\n——有机式组织设计选择简单结构（simpelstructure）矩阵结构（Matrixstructure）网络结构（networkstructure）\n人力资源管理人力资源是组织中最重要的资源之一，对人力资源的科学规划和管理是每个组织的重要课题。\n企业管理职能范围划分按事务进行的职能划分：采购、生产、销售、投资和筹资……按对象（资源）划分：信息管理、材料管理、设备管理、资本管理和人力资源管理……\n人力资源管理的定义定义为：通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体；保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性；控制他们的工作绩效并作相应的调整；尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现的活动、职能、责任和过程。或：为满足组织当前和未来发展对人力资源需要的全部工作。\n人力资源管理的主要内容制定人力资源战略与计划岗位（Position、工作Job）分析和设计；人员招聘与甄选、录用；人员激励、培训与开发；绩效考评与反馈；薪酬设计与管理；等。\n制定战略人力资源战略是在组织整体战略指导下，为组织各个主要目标而对人力资源进行开发、利用的总体性构思。模式有：集中战略；内部成长战略；合并和兼并战略（外部成长战略）；裁员战略（精简战略）\n人力资源计划人力资源计划是管理者为现在和未来的人力资源需求所做的预测和安排。\n人员的招聘、甄选和录用\n员工培训和发展培训是发展的基础，通过培训可有效开发组织所拥有的人力资源，从而使员工及组织整体得到发展。培训指的是有计划地让员工学习与工作有关的知识、技能以及行为。上述适应过程可以看作是一种对新员工的培训。此外对组织中的各级员工，可以通过各种方式进行培训。如组织员工参加各种研讨班，等等。\n绩效考核和评价业绩考核是评价员工的工作成绩及其对组织的贡献。业绩反馈是指管理者与下属分享业绩考核信息，使他们反省自己的绩效，并共同制定下属未来的过程。绩效考核的类型：特征评价；行为评价；结果评价；客观评价和主观评价。考核者：上司是最主要的考核者，此外，自我、同事、下属和客户的评价也往往可作为考核的补充。\n报酬和奖励在企业激励体系中，报酬体系向来是特别重要的。对企业来说，支付工资报酬不仅是满足法律规定和通过合同具体化的义务，它们还追循一系列其他在设计报酬体系时必须考虑的目的。\n报酬的目的或利益－偿还利益：支付员工认为与他们所作出的工作成绩相应的合适工作报酬(避免挫折)。－补偿利益：支付员工认为符合所给定的工作条件的合适工作报酬(避免挫折)。－同步利益：支付促使员工采取企业所要求的行为方式的报酬(产生激励)。－招揽利益：支付能刺激(尤其是难招募的)劳动力进入企业的工作报酬(产生激励)。\n报酬公平性和报酬目的性公平报酬的要求类似于公平价格的要求。从企业管理的角度来看，这不是要求确定(绝对)公平的报酬，而是一种员工认为是公平的(或合适的)报酬。报酬目的性原则与报酬公平性原则不同，它不是考虑对报酬的承认，而是针对报酬的效率。\n组织变革对于任何一个企业组织来说，如果只是日复一日地重复运转，那么必将面临被淘汰的命运。因为科学技术迅速发展，市场竞争越来越激烈，你的竞争对手不断在变革，你也只有不断进行改革，组织才能适应不断发展的新形势。\n定义组织变革是指根据组织内外变化的要求，运用管理心理学以及相关学科的原理和方法，在组织内部强调改变人的态度、行为和人际关系，来保持和促进组织效率，以更快达成组织目标的过程。\n组织变革的目的提高工作效能有效地激励员工鼓励技术革新适应环境提高企业的竞争能力\n变革理论组织变革的动力和阻力、变革管理组织的稳定是相对的，而变革是绝对的。\n组织变革的动力变革不会无缘无故地发生，发生变革的因素（即驱动力）来自两个方面，企业外部和企业内部。\n外部因素科学技术迅速发展；（技术变化）市场竞争空前激烈；（市场变化）消费者需求变化；（市场变化）劳资关系变化；（资源关系等变化）企业需要承担更多的社会责任。（社会环境变化）\n内部因素亟待解决的问题人们对条件改善的渴望新的设备的引进，等\n组织变革的阻力组织变革不仅有动力，也有阻力。主要有来自个人的阻力和来自群体的阻力。\n来自组织（群体）的阻力组织结构资源分配组织协议\n来自个体的阻力安于现状经济利益安全曾经有过失败的变革经历不愿意接受新技术和新的文化\n变革管理定义：运用知识、工具和所需的资源，对将会受到变革冲击的人施加影响，以实现积极变革的一个系统过程。变革管理的核心：了解人们为什么会抵制变革以及如何克服各种抵制。\n减少和消除阻力的办法让有关人员参与变革的决策民主推举与委任结合建立竞争机制利用群体动力采用力场分析法\n力场分析法赖温提出的方法，他主张将支持变革的反对变革的所有因素进行排队，比较其强弱，然后采取措施，把支持因素增强，反对因素减弱，导致变革的顺利实施。\n组织变革的过程组织变革的过程实际是一个有系统的过程，不同的心理学家对这一过程存在不同的认识。\n赖温（KURT·LEWIN）的变革步骤原有状态解冻转变再冻结新状态\n卡斯特（FREMONDE·KAST）的变革步骤变革六步骤：现状与环境研究；寻找变革的理由；通过现实与期望状态的分析，明确变革的方向；提出变革（解决问题）的方案；实施变革（解决问题）；结果反馈。\n组织变革的实施组织变革的目标是提高组织的效率和有效性，如何来衡量组织的效率和有效性？变革的重点是什么？怎么进行诊断？变革的内容有哪些方面？\n变革的目标模型目标模型实际上是一些组织评价模型。\n巴斯（BERNADM·BASS）的模型心理学家巴斯认为：组织的效能应反映“组织在个人心目中的价值以及组织在社会中的地位”。因此，组织应以下列标准评价：组织的运行、获益和自我维持的程度；组织对于其成员有价值的程度；组织及其成员对社会有价值的程度。\n本尼斯（WARRENG·BENNIS）的模型本尼斯认为，组织效能的评价应包括适应力及解决问题的能力。提出了衡量组织效率和有效性的模型：（1）适应环境的能力；（2）认清组织本身的能力；（3）对环境的感悟能力；（4）协调和整合的能力。\n组织变革的内容组织变革的内容有三个方面\n1．以组织结构为变革内容以结构为中心的变革方式通过改变组织结构、沟通渠道、奖惩制度、管理政策、工作环境等来使人们自动地修正其行为。\n2．以任务和技术为变革重点改变工作流程；采用新技术、新工艺新设备等；重组各部门的任务。通过改变从原料的投入到转变成为产品的整个过程所使用的技术，促使人们的工作内容、工作顺序、工艺程序等发生改变，以达到影响人的行为、提高工作绩效的目的。\n3．以人为变革重点知识结构的变革、态度的变革、个人行为的变革以至整个群体行为的变革。在这种变革方式中，管理人员首先致力于改变人员的态度、价值观念和需求的种类与层次，通过改变人员的工作态度促使人员修正自己的行为，从而达到改进工作纯绩效的目的。\n领导职能领导理论、激励理论\n领导理论领导是领导者带领和引导个人或组织，在一定条件下实现目标的行为过程。领导是成功管理的关键要素。领导理论探讨怎样才能成为有效领导。\n领导的概念（定义）所谓领导，是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标，是在一定条件下实现组织目标的行为过程。\n领导的本质领导的本质是一种影响力。领导者通过这种影响力对组织的活动施加影响，并造成组织或群体成员的追随与服从。\n领导的三要素领导者、被领导者、环境\n领导的影响力影响力即一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。领导影响力分为权力影响力和非权力影响力。\n权力性影响力传统因素：传统观念职位因素：职位的职权资历因素：资格和阅历职位的职权\n非权力性影响力品德因素：领导者的品格、道德、人格等才能因素：领导者的才干和能力知识因素：专业知识和其他方面的知识感情因素：亲切感和亲和力作风因素：民主管理作风\n三类领导理论领导理论归纳起来主要有三大类：品质理论、行为理论、权变理论。\n领导的品质理论领导的品质理论（也叫特质理论TraitTheory）研究的是领导者的心理特质与其影响力及领导效能之间关系。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差别。或者说领导者应该具有什么样的素质。\n领导的行为理论这方面的理论模式基本可分为两大类：一类是关于领导者的行为倾向，是倾向于抓工作还是倾向于关心人；另一类是关于领导者的作风倾向是专制的还是民主的。\nX理论与Y理论麦格雷戈提出，根据领导者对被领导者的看法，可以划分为X理论和Y理论。\n领导行为的四分图俄亥俄大学工商研究所斯托狄尔和沙特尔两位教授从1000多种刻划领导行为的因素中逐步概括出两个主要因素：（1）主动结构（关心工作）；（2）体谅（关心人）。\n领导行为四分图低工作高关心人高工作高关心人低工作低关心人高工作低关心人关心人关心工作\n管理方格图美国德克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿在1964年出版的《管理方格图》。方格图上的纵轴表示对人的关心，横轴表示对生产的关心。1，1型－－贫乏型管理；9，1型－－任务型管理；1，9型－－乡村俱乐部型管理；5，5型－－中游型管理；9，9型－－群体合作型管理。\n管理方格图1999551191关心人关心生产\n第四型领导体制美国心理学家，行为科学家利克特（R.Likert）提出的，也称管理系统理论，或支持关系理论，他通过对数百个组织机构的研究，把领导方式归为以下四种类型：专权独裁型（压榨式的集权领导）；温和独裁型（仁慈式的集权领导）；协商型（协商式的民主领导）；参与型（参与式的民主领导）。\n领导的权变理论（或情境理论）权变论理论学派认为并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，一切以企业的任务、个人和小组的行为特点以及领导者和职工的关系而定。\n超Y理论美国的莫尔斯（MORSE）和洛希（LORCH）通过试验比较，提出了所谓超Y理论。要点是：1.人的需要不同2.不同的人对管理方式的要求不同3.组织的目标、工作性质、人员素质等对组织结构和管理方式有很大影响\n领导的生命周期理论一位领导者对待下属人员究竟应该“工作行为”多一些，还是“关系行为”多一些？这必须结合下属人员的成熟程度来考虑。\n领导生命周期曲线低工作高关系高工作高关系低工作低关系高工作低关系关心行为工作行为\n有效领导的权变理论菲德勒对企业中的领导方式问题进行了多年的研究，提出影响领导行为的三项主要因素：领导与其下属的关系；工作任务的结构；领导者所处的地位权力和组织支持。三种条件都具备或基本具备，是有利的领导情境（情境1，2，3）；三种条件都不具备，是不利的领导情境（情境8）。在有利和不利两种情况下，采用“任务导向型”的领导方式，效果较好；对处于中间状态的情境（情境4，5，6，7），则采用“关系导向型”的领导方式较好。\n菲德勒模型上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678领导所处的情境有利中间状态不利有效的领导方式任务导向关系导向任务导向\n激励理论管理学中，激励是指创造满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。它含有满足需要、激发动机、引导行为的意义。\n内容型激励理论内容型激励理论主要从人的需要出发，探索激励工作动机的规律性。\n需要层次论美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次论。包括内容包括三个要点：-人类的需要分为五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现-五种需要的递进关系-人们的需要结构不同\n双因素理论美国心理学家赫茨伯格1959年在与莫斯纳和斯奈德曼合著的《工作的激励因素》一书和1966年出版的《工作与人性》一书中，提出了激励因素－保健因素论，又叫两类因素理论。\n激励因素与保健因素激励因素：引起人们感到工作满足的因素。（满意或没有满意），如成就、赏识、工作本身、责任、进步…保健因素：引起人们工作不满的因素。（不满意或没有不满意），如公司政策和管理、监督、工资关系、同事关系、工作条件…\n双因素理论与需要层次论赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次理论大致相符：激励因素相当于需要等级中的较高级的需要保健因素相当于需要等级中的较低级的需要\n过程激励理论过程激励理论着眼于从“外在的目标”来研究对人的激励，这是它与内容型激励的不同之处。\n期望理论美国心理学家佛隆（VROOM，也译为弗罗姆）1964年在《工作与激励》一书中提出了期望模式，也称VIE模式：MF=E×(I)×V式中，MF为激励的强度；E为期望；(I为工具性)；V为效价\n期望理论的基本观点人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。即：要成为具有高度绩效的人，必须具备三个条件：他认为自己的努力很可能导致很好的工作成绩；自己很好的工作成绩很可能导致某种成果或报酬；可能获得的成果和报酬将对他具有强烈的吸引力。\n期望理论揭示目标激励的心理规律期望理论揭示了目标激励的心理规律，为管理过程中设计合理的目标和合理的奖励方式提供了重要的理论依据，因而是管理实践中应用较广泛的一种理论。\n公平理论美国心理学家亚当斯（StacyAdams）于1967年提出的公平理论，侧重研究工资报酬分配的公平性及其对职工的工作、生产积极性的影响。历史比较社会比较\n投入与所得职工的“投入”包括：教育程度、智力、技能、经验（管理经验及其他工作经验）、努力、资历等；职工报酬包括：工资、奖金、工作本身、赏识等。收支比率就是投入与报酬之比。\n公平感人们在工资报酬上的公平感就是从收支比率的比较中产生的。社会比较：激励是一个人对自己的收支比率同其他人的收支比率相比较的函数。历史比较：激励是一个人目前的收支比率同自己在历史上某一时刻的收支比率相比较的函数。\n强化理论行为科学家斯金纳提出强化理论（操作性条件反射）。基本原理：被强化的行为会再次发生。强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为是否重复。\n强化理论与期望理论的异同之处相同之处：两种理论都强调一种行为同其后果（随之而来的报酬或惩罚）之间关系的重要性。差别：期望理论讨论有关理解、估价、主观的可能性等内部心理过程，而强化理论则避免涉及这些内部心理过程而只讨论人的行为，认为只有对行为才能加以科学地研究。\n正强化、负强化、惩罚正强化：一个反应发生之后出现一个愉快的结果，或得到一样想要的东西。负强化：一个反应发生之后可以消除一些不愉快的东西。惩罚：降低一个反应再次发生的可能性。和负强化不同。\n三种后果的行为效应反应结果例子反应再次发生的可能性正强化愉快得到食物增加负强化不愉快结束痛苦停止增加惩罚不愉快痛苦开始减少无强化无减少\n控制职能控制是为了确保成果的实现。计划确立方向，组织安排资源，领导鼓励人们使自己的资源得到最优利用，控制则是以正确的方式、在正确的时间、做正确的事情。\n控制的基本概念控制职能是管理的四个主要职能之一，也是保证前面的计划、组织和领导职能最终得以实现的关键。\n控制的定义与重要性控制的定义：所谓控制，就是根据既定的目标与各种标准，监督检查计划的执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施，并根据已变化的情况对原有设想、打算进行调整，以确保组织目标的实现。\n控制的重要性控制的是必不可少的，由三个因素决定：外部环境的变化；组织内部的变化；组织成员的素质。\n控制工作的目标控制工作的目标主要有两个：1.限制偏差积累，以使状态可控2.适应环境的变化，以使计划目标和标准持续有效\n控制过程与要素控制过程包括三个步骤：1．建立工作标准2．按标准评价（衡量）实际工作3．对偏差进行鉴定、分析和矫正\n控制的三个基本要素控制标准。这是开展控制工作的依据。偏差信息。是实际工作情况或结果与控制标准之间的偏离情况。矫正措施。消除偏差，保证计划的顺利进行。\n控制的类型组织的管理控制主要有三种类型：前馈控制、过程（现场）控制和反馈控制。\n前馈控制也称预先控制。在工作开始之前的控制。这种控制保证目标明确，确立适当的方向，并且可以利用恰当的资源来实现目标。前馈控制的目的是保证高绩效，在本质上有预防的作用。\n过程控制也称现场控制或操作控制。以工作过程中正在发生的实际状况为重点的控制。它监督正在进行的运营和活动，以保证一切按照计划运行。\n反馈控制也称事后控制。即在工作完成之后进行的控制。这种控制所关注的是达到的成果而不是流程中的投入和活动。\n有效控制原则有效控制要做到：控制应与计划及组织相适应控制应该突出重点，强调例外控制应具有灵活性、及时性和经济性控制应提倡自我控制\n控制的方法控制的内容和方法包括：非预算控制、预算控制\n非预算控制\n例外管理例外管理是一种使用最多的综合控制手段。包含两层意思：其一是高层管理者只处理一些突发的、需要采取纠正措施的重大事项，日常程序性的工作交给一般管理人员去做。其二是当实际执行的结果与计划标准相差不大时，管理者可以不采取进一步的措施，只有出现异常的、偏差较大的例外情况时，才予以注意和处理。\n盈亏平衡分析盈亏保本点是按总成本计算的，即平衡点（销售量）处的总成本等于总销售收入。