[管理学]管理学案例分析

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管理学案例分析\n按例1：乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。\n一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20％；2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；3．总生产费用降低10％；4．减少补缺职工人数3％；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。\n这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。\n二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?\n经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解――一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?”\n思考题一：你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？答：不合理，根据副总经理对公司发展目标的质疑可以看出董事长对企业的经营情况不熟悉，想着最大利润化而不考虑实际。指定目标要根据公司的实际情况而决定，不能过高的要求也不要过低，并且还应着手于公司，考虑到外界因素与情况再进行目标制定。\n思考题二：约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？答：集权型领导方式，利：避免多头领导，权利的分散而导致的管理不善，弊：不能广听意见，做不到民主，很容易偏离实际，使决策失误。\n思考题三：假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？答：根据实际情况与外围情况，做出更合理的目标，并且在考虑利润最大化的情况下来进行决策，鼓励与员工进行交流，做到民主。\n案例2：三九企业的组织设计与变革三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。其直接行政主管单位1987～1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。作为一家军队开办的经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益。\n三九企业在迅速发展过程中产生了引进外资扩大再生产规模的需要。1992年8月1日，经上级主管部门批准，并通过深圳会计师事务所的资产审计评估后，同泰国正大集团合资成立了三九正大药业有限公司，三九企业占51％的股份，正大集团投入2000万美元，占49％的股份。这样组建起来的中外合资经营企业是一种混合型所有制形式，国有股在其中居主体地位，企业在法律上的表现形式是有限责任公司。通过采用股份制方式来组建三九药业，初步解决了药品研制开发、生产和销售中存在的资金短缺和发展后劲不足问题，使三九企业在1992年至1994年全国国有企业普遍滑坡形势下仍保持了发展态势。这次三九企业内部药品生产经营主体业务在财产组织形态上的重大改组，被称作是三九药业“三级跳的第一跳”。\n三九药业的第二跳是扩股。1993年下半年，在国务院有关机构联办主办下，经过各方协商努力，经世界最权威的香港毕马威会计师事务所重新对三九药业进行资产评估后，三九正大药业有限公司进一步改组为三九药业有限公司，股东由原来的2个扩大为9个，即在原三九企业和泰国正大集团基础上新增了美国默克制药公司、花旗银行、帕洛玛投资公司、图德投资公司、泰国光大国际公司、香港国泰财富基金等7个股东。扩股以后，三九企业的持股由原51％降为39％，正大集团由49％降为20％。虽然扩股后三九企业所持股份比例有所下降，但相对说来国有股份在三九药业中仍占有多数份额。通过这次，扩增海外股份，三九药业获得了6000万美元的扩展资金，为生产经营的上规模、上档次提供了更为可靠的物质保证。\n而且，将股东扩展到美国4家公司、泰国和香港各2家公司后，三九企业在财产组织上也初步演化成为国际性的跨国制药公司。三九企业还积极准备，争取三九药业股票在美国纽约上市，以进一步扩大海外股东规模，拓宽资金来源渠道。具体设想方案是，各股东均稀释让出25％的股份，九大股东内部持股比例不变，这样将引进1～1.5亿美元资金，使三九药业发展进入良性循环的轨道，并实现三九企业义“单纯产业型”向产业与金融业相结合的“高级组合型”跨国公司发展的战略布署。\n三九企业在财产组织上的第三次变革是，它将作为全军22家现代企业制变试点企业之一进行股份制改造。目前三九集团内的企业，除了三九药业外，全都是单一的国有制独资企业。为了寻求军队公有制企业与社会主义市场经济接轨的更有效途径，探索军企职责分开的新路子，使企业从军事机构附属物中摆脱出来，真正成为自主地进行商品生产经营和资本经营的独立经济实体和市场竞争主体，这次改制拟采用中外合资、兼并私人企业和让员工参股等多种方式，把集团的核心企业扣成员企业逐步改组为以国有制为主、集体和私有制为辅、多种所有制并存的混合所有制形式的企业，并争取在将来条件具备时向股份有限公司转化乃至成为股票在国内外同时上市的公众公司。\n三九企业在规模不断壮大发展过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。概括起来，它经历了如下几个阶段：(1)创业阶段。从1985年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业的中心任务是，尽快把科技戎果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手，这是一种权力高变集中、精干高效的组织形式。赵新先发现这中办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，故将其归纳为“正职领导一人负责制”，并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的日常生产经营管理系统的多次组织改组中都给予了坚持。\n(2)投产阶段。三九企业于1987年9月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织结构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，\n即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内。例如，生产部包含了药品生产过程的指挥及有关的所有技术与管理工作；贸易部既包括药品推销工作也包括市场营销工作；后勤部既负责后勤保障、行政管理和安全保卫，同时还负责工人管理。这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法，在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现。\n(3)强化经营阶段。三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等六个产品成功地堆向了市场。鉴于全国医药市场从1991年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司(隶属于三九药业有限公司)。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了62个分支机构，销售网络共达3000多个，并在1994年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达1亿元以上的国营医药商业单位的收购(三九药业有限公司下设医药投资管理部，负责对购并来的医药经销渠道进行管理)，使三九药业销售规模达到了8.6亿元的水平。\n三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司，一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力地宣传三九系列药品；另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外收益。三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经营，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。依托于三九系列药品包装印刷业务而发展起来的“九星”，在保证完成药厂任务的基础上，对外承揽了意大利名牌产品CUOCI的包装、手袋印刷，以及永芳化妆品包装、大大泡泡糖包装和雀巢咖啡瓶贴等的印刷业务。1993年，其对外业务已发展到接近对内业务50％的规模。\n三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院”。以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，1992年3月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大部分机构。另外，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要。为此，药厂成立了人事部和党务部(1994年底合并为党务人事部)负责上述工作。\n三九企业成立的“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。成立“两院”的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备，占领和扩大医药市场。这种科工贸并举的较为完整的医药开发、生产和销售体系的形成，是三九药业的一大优势。随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来。为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制。如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况作出计划安排，报请厂长批准后，下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。\n平常的工作联系，不用开会，而是主要通过电话，来实现销售、生产、供应和质检等环节的沟通与协调。这样灵活的、自主的协调机制，是三九企业组织设计的另一特色。(4)以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。这一阶段的组织结构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的，主要包括如下几个方面：①在加强中成药生产基地建设的同时，围绕医药关联产品建立了西药生产基地(九新药业有限公司)和生化制品生产基地(九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等)，目前正抓紧建设生物工程产品生产基地(如九先生物工程有限公司)。\n②1990年三九企业得到了美国食品与药品管理局(FDA)同意“三九胃泰”在美国生产和销售的批文，并与外商合资建立了一个生产厂(九美企业)，在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂(英文名称ST。MTAE)。同时，为协调三九系列药品的海外开拓工作，三九企业于1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部，以加强企业对海外业务的统一管理。③三九企业投资和联合了一些军队和地方企业，壮大了三九集团队伍，并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公，实行“两个牌子，一套班子”，以更有效地精简机构和管理人员。三九企业集团自1991年底组建以来，截止1994年底，集团企业已由原来的34家发展到90余家，固定资产从16亿元增加到43.33亿元，经营领域从医药工业发展到汽车工业、食品工业等八大产业和八大综合性公司。\n三九集团成立3年来产值利税连年翻番，1994年集团实现产值32.08亿元，利税4.66亿元，人均产值和利税分别为138万元和20万元。三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展，是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的，同时也同集团的合理的组织与管理密不可分。三九企业在作业活动组织方面也形成了自己的特色。首先从药品生产经营的主体作业(“一线”)活动、辅助作业(“二线”)活动和附属性作业(“三线”)活动来看，“二线”和“三线”活动对“一线”活动的主从关系的处理是否妥当，是衡量企业作业组织水平的一个重要方面在我国传统的“小而全”、“大而全”企业中，主从关系的颠倒和比例失调非常严重，这已成为目前理论界和企业界探讨范围经济还是规模经济问题的焦点。\n化。与这类传统企业在作业组织上面临的许多变革问题相对照，三九企业在作业组织设计上一开始就注意其合理化的方向，并经过近年来力量配备的调整而得到不断优化。在三九药业现有的职工队伍中，销售一线上的队伍包在我国传统的“小而全”、“大而全”企业中，主从关系的颠倒和比例失调非常严重，这已成为目前理论界和企业界探讨范围经济还是规模经济问题的焦点。对于这类企业的组织调整，许多人呼吁要搞专业化、社会化协作，也即减少在企业内部进行的辅助性和附属性作业活动范围。与此同时，传统企业还面临着经营化调整的任务，即这类企业需要加强内部的研制开发和销售力量，理论界谓之为交易内部括有62名负责各地销售分支机构工作的高级业务代表和229名负责各地市场推广工作的常驻业务代表，及另外1017名负责当地医院等客户信息工作的编外的专职或兼职信息员。\n生产一线上的工人为174人，设备检修工人103人，医药研究院人员37人。这样的人员结构反映了三九企业“以市场为导向，以科技为动力，科工贸并举”的经营思想。再从生产现场的组织采看，三九企业在建厂初期就力求破除传统的大锅煎熬的中药制剂工艺，用高技术和一流设备创造高质量、高效率和高效益。在研究开发“三九胃泰”生产工艺时，赵新先厂长亲自参加设计了一条NF—A型现代化生产线，将提取、浓缩、干燥三道工序集中在一个450平方米的车间里，从投料到出成品，全部工艺流程由中央操作室集中控制，达到自动化、管道化、密闭化。这条生产线的全套设备造价110万人民币，与传统的工艺和设备相比投入高出数倍，但它每天出厂的药量可供20万人日服两次，使生产效率提高60％，而生产工人只需9人，每班3人。\n1989年，药厂又投资300万元，设计制造了NF-B型新一代中药生产线，全部流程由电脑监控，比原采的NF—A型线技术更加先进，产品质量又有了新的改善。为了进一步拓展国际市场，增强产品的国际竞争能力，三九企业从1992年开始又投资2300万元在国内率先对全厂9个生产车间进行了GMP(世界卫生组织规定的药品生产和质量管理规范)改造，并投资了3000多万元从国外引进80年代先进的制药设备，装备了其中5个主要生产车间，从而使原有中成药生产基地改建成了符合GMP要求的现代化的中药生产基地，为药厂吸引外资及寻求国际合作创造了有利条件。也是遵循“高投入、高产出”的原则，三九企业新建的化学药生产基地(九新制药有限公司)，全套设备由德国引进，达到国际90年代先进水平，生产的头孢类抗菌素产量逐年翻番，质量达到日本、瑞士等厂家的水平。\n对此，“九新”的前任总经理陈重深有体会地说：“长期以来，国内提‘投资少、见效快’的多。事实上，这是一种理想状态，在特定情况下是可能的，但不会是普遍的。中国医药界经过二十多年的发展，现在已经进入了高投入、高产出的阶段，这是历史的必然。只有面向21世纪，高起点、高投入，才能有高产出、高效益，企业才有发展后劲。”先进的生产组织形式可以带来生产的高效率、产品的高质量和企业的高效益，这种效果并不局限于制药行业的流程型生产。实际上，在世界汽车制造行业，美国福特汽车公司的“装配流水线”和日本丰田汽车公司的“准时生产制”和“柔性制造系统”给企业所带来的巨大竞争力和生命力，亦已证明了在大批量生产中同样也需要有先进、合理的生产组织形式。而先进的生产组织形式需要由高科技来武装，同时更需要有创新性的组织管理思想和观念才能创造它并发挥它的作用。\n1989年，药厂又投资300万元，设计制造了NF-B型新一代中药生产线，全部流程由电脑监控，比原采的NF—A型线技术更加先进，产品质量又有了新的改善。为了进一步拓展国际市场，增强产品的国际竞争能力，三九企业从1992年开始又投资2300万元在国内率先对全厂9个生产车间进行了GMP(世界卫生组织规定的药品生产和质量管理规范)改造，并投资了3000多万元从国外引进80年代先进的制药设备，装备了其中5个主要生产车间，从而使原有中成药生产基地改建成了符合GMP要求的现代化的中药生产基地，为药厂吸引外资及寻求国际合作创造了有利条件。也是遵循“高投入、高产出”的原则，三九企业新建的化学药生产基地(九新制药有限公司)，全套设备由德国引进，达到国际90年代先进水平，生产的头孢类抗菌素产量逐年翻番，质量达到日本、瑞士等厂家的水平。\n思考题一：试析三九企业中集权与分权的关系？答:三九公司的集权体现在厂长对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥，而分权体现在设立多个组织机构，每个机构负责自己的管理区域。这样分工可以避免多头领导，还使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，提高工作效率与质量。\n思考题二：三九企业所形成的组织原则是否具有普遍适用性？为什么？答：不具有，因为它的组织原则是根据人少的情况下而指定的，在很多的管理中还能根据具体来划分，可以做到更好，在一般人数多的企业中，可以指定更好，更细的组织原则。\n思考三：3请绘制一个组织图来概括反映三九企业各单位的地位和组织关系？答：\n制作人：会计1099刘李洲（2010936283）许镇水（2010936286）刘彬燕（2010949016）张丽霞（2010936277）庄佳玲（2010936279）陈月红（2010936259）谢谢观赏