《管理学教学课件》管理学cuimei

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第一章管理的基础一、管理的定义1.法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等只等为要素组成的活动过程2.美国管理学家福莱特：管理就是通过他人來完成工作。三层含义：1）管理必然涉及他人2）管理是有目的的活动，管理的目的就是要通过其他人来完成工作。3）管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作。3.彼得•德鲁克：（1954）管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。（1989）管理是一门学科，管理学科把管理当作一门真正的综合艺术。4.赫伯特•西蒙：管理就是决策（分四个阶段）1）调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由；2）制定可能的行动方案，以应对面临的形势；3）在各种可能的行动方案屮进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施；4）了解、检查过去所抉择方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。5.哈罗徳•孔茨和海因茨•韦里克：管理就是设汁并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。他认为这一定义需要展开为1）作为管理人员，需要完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能；2）管理适用于任何一个组织机构；3）管理适用于各级组织的管理人员；4）所有管理人员都有一个共同的目标；5）管理关系到生产率，即效益和效率。6.加雷斯•琼斯：管理是对资源进行计划、组织、领导和控制，以快速有效地达到组织目标的过程。资源包括人、机器设备、原材料、信息、技术、资本等。7.斯蒂芬・P•罗宾斯、玛丽•库尔特：管理是通过协调他人的工作有效地实现组织目标的过程。1）管理是协调其他人的工作；2）管理应当有效率和有效果；3）管理是实现组织目标的过程，这一过程包括各项管理职能。二、管理的性质1.管理的自然属性科学性和艺术性2.管理的社会属性三、管理者的角色与技能1.管理者的角色1）人际角色：代表人、领导人、联络人2）信息角色：监督人、传播者、发言人3）企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者2.管理者的技能1）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力对各层次管理的重要性①对基层管理者最重要②对中层管理者较重要③对高层管理较不重要\n2）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力人际技能对所有层次管理者的重要性大体相同。3）概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力对各层次管理的重要性①对高层管理者最重要②对中层管理者较重要③对基层管理较不重要第二章管理思想的发展一、泰罗的科学管理理论和评价1.观点：1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上进行彻底变革2.内容：1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高功效2）在工资制度上实行差别计件制3）对工人进行科学的选择、培训和提高4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下來以利推广5）使管理和劳动分离，把管理工作成为计划职能、工人的劳动成为执行职能3.评价：1）它冲破了沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法，来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二、三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。3）由于管理职能与执行只能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。4）泰罗把工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳作，在体力和能力上受到最大限度的压榨。泰罗的“标准作业方法”、“标准作业时间”、“标准工作量”，都是以身体最强壮、技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测定的时间定额为基础的，是大多数工人无法忍受和坚持的。他把人看做是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅处于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。二、梅奥“社会人”假说生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受过社会环境，社会心理的影响1.企业的职工是“社会人”。人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会和心理欲望的满足。2.满足工人的社会欲望，提高工人的士气。（士气指工作积极性、主动性、协作精神等结一体的精神状态）3.企业中实际存在着一种“非正式组织”。这种非正式组织对人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素。4.企业采用新型的领导方法。新型的领导方法，主要是组织好集体工作，采収措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。如建立邀请职工参加企业各种决策的制度，建立面谈制度，以消除不良的人与人的关系；美化工作环境，建设宿舍等福利设施，组织娱乐，体育活动等。三、双因素理论\n1.保健因素（不会起到激励的积极作用）①企业的政策与行政管理②监督③与上级的关系④与同事的关系⑤与下级的关系⑥工资⑦工作安全⑧个人生活⑨工作条件⑩地位2.激励因素①工作上的成就感②受到重视③提升④工作本身的性质⑤个人发展的可能性⑥责任激励因素是以工作为屮心的，即对工作本身是否满意；工作屮个人是否有成就；是否遇到重用和提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。四、X、Y理论1.X理论的主要观点1）人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性2）由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并以惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标3）一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不是不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。2.Y理论的观点（与X理论相反）1）人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这一工作对他是一种满足还是一种惩罚2）在正常情况下人愿意承担责任3）人们都热衷于发挥自己的才能和创造性4）管理者要创造一个能够多方面满足工人需要的环境，使工人们的智慧，能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。五、决策分为程序性决策和非程序性决策1.程序性决策即按既定的程序所进行的决策。对于经常发牛的需要决策的问题，往往可制定一个例行程序，凡遇到这一类问题，就按既定的程序进行决策。如存贮问题的决策属于程序性决策2.当问题的涉及面广，乂是新发生的，非结构的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理，对这类问题的决策称为非程序性决策五、西方现代管理思想的演变趋势1.管理创新一一当前和今后管理的主旋律1）在管理创新的内容上，包括战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新等儿个方而，把创新渗透于整个管理过程之中。2）整个组织中的每个人都是创新者。3）企业个性化。2.企业再造一一管理的革命和传统的管理模式相比，企业再造运动在两个方面有所突破：1）从传统的自上而下的管理模式变成为信息过程的增值管理模式。2）企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐式改造，而是强调从根本上着手，把I日的运作模式全部抛弃。3.组织结构倒置一一经营理念的革命\n1）上层从领导转变为底层的支援服务2）员工执行转变为独立处理问题1.跨文化管理一一交融与冲突的管理文化模式1）典型的美国式管理是以“法”为主的管理，强调个人价值，强调严格的制度、理性决策和追求最大限度的利润等等2）典型的日本式管理是以“理”为主的管理，强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度和追求最大限度的利润等等3）中国式的管理原则是以“情”为主，注重发掘人的内在的价值和积极性，强调管理的“人和效应”，制度管理显得标胶松懈，理性精神表现不足。第四章、管理的基本方法一、行政方法的特点①权威性②强制性③垂直性④具体性⑤无偿性二、教育方法的特点①强制性②示范性③群体性④个体性⑤自主性第五章、伦理、道德与社会责任一、影响管理者道德的因素1.发展阶段道德发展经历的三个层次和六个阶段层次阶段前惯例层次只受个人利益的影响决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带來的奖赏和惩罚决定的。1.遵守规则以避免受到物质惩罚2.只在符合你的直接利益时才遵循规则惯例层次受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的i般感觉。3.做你的周围的人所期望的事4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序原则层次受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。5.尊重他人的权力，至多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利。6.遵守直接选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律。2.个人特性3.组织结构4.组织文化5.问题强度二、企业社会责任的体现1.办好企业，把企业做强、做大、做久。努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。2.企业的一切经营管理行为应符合道德规范。包括•企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等等。3.社区福利投资。4.社会慈善事业。\n1.自觉保护口然坏境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。第六章、计划一、决策的定义1.简单的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策2.具体的定义：“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。”或“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”对于这一定义可做如下理解：1）决策的主体是管理者。2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也为了利用机会。二、决策的类型1.长期决策与短期决策2.战略决策、战术决策与业务决策（3.集体策划与个人决策集体决策的优点:①能更好地沟通；②能拟定更多的备选方案；③能得到更多的认同；④能更好地沟通；⑤能作出更好的决策；罐点：⑥话费较多的时间；⑦产生从众；⑧责任不明4.初始决策与追踪决策5.程序化决策与非程序化决策6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策三、决策的特点①冃标性②可行性③选择性④满意性（决策的原则是“满意”，而不是“最优”）⑤过程性⑥动态性四、决策的过程1•诊断问题，识别机会2.识别目标3.拟定被选方案4.评估备选方案5.做出决定6.选择实施战略7.监督和评估五、决策的方法一、集体决策法1.头脑风暴法（实施有一下规则）1）不允许对别人的意见进行批评或反驳、任何人不作判断性结论；2）鼓励每个人独立思考，广开思路，提出的改进设想越多越好，越新越好。允许相互之间矛盾的存在；\n3）集中注意力，针对FI标，不私下交谈，不干扰别人的思维活动；4）可以补充和发表相同的意见，使某种意见更具说服力；5）参加会议的人员不分上下级，平等相待；6）不允许以集体一件来阻碍个人的创造性设想；7）参加会议的人数最好不超过10人，时间限制在20分钟到1小时之间。1.名义小组技术2.德尔菲技术（专家发）（运用该技术的关键）1）选择好专家。这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；2）决定适当的专家人数。一般10-50人较好；3）拟定好意见征询表。因为它的质量直接关系到决策的质量和效果。\n二、有关活动方向的决策方法1.经营单位组合分析法（波士顿矩阵）幼童（放弃）转亘明星（培养）瘦狗（清算）金牛（收获）I冷▲业务增长V低低相对竞争地位高147258369吸引力强吸引力中等吸引力强2.政策指导矩阵经营单位竞争市场前景三、有关活动方案的决策方法（见书P133-138）四、计划的编制过程1•确定目标2.认清现在3.研究过去4.预测并有效地确定计划的重耍前提条件5.拟定和选择可行性行动计划6.制定主要计划7.制定派生计划8.制定预算，用预算使计划数字化五、目标管理法1.基本思想1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。2）目标管理是一种程序，是一个组织屮的上下各级管理人员协同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则；\n3）每个企业管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对企业总日标的贡献；4）管理人员和员工靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级來指挥和控制；5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些目标。1.目标的特征1）目标的层次性2）目标网络3）目标的多样性4）目标的可考核性5）目标的可接受性6）目标的挑战性7）目标的伴随信息反馈性2.目标管理的过程1）制定目标2）明确组织的作用3）执行目标4）成果评价5）实行奖惩6）制定新目标并开始新的目标管理循环六、滚动计划法（了解）P148七、网络计划技术（了解）P149第七章、组织一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态1.管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；2.在组织规模一定的条件下，他与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。3.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基木的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。1）扁平结构是指在组织规模一定的条件下、管理幅度大、管理层次较少的一种组织结构形态。2）锥形结构是管理幅度较小，因而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态二、部门化1.职能部门化2.产品部门化3.区域部门化总经理研究勻升发采购人事财务A地区经理B地区经却C地区经理D地区经理\n牛产销售矣计1.综合标准与矩阵组织三、管理人员的选聘1.外部招聘优点：1）被选聘者没有组织中的“历史包袱”，如果他确有工作能力，便可迅速打开工作局面°2）有利于平息和缓和内部竞争者之I'可的紧张关系。3）能够为组织带來新鲜的空气。局限性：1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。2）组织对应聘者的情况不能深入了解。3）对内部员工的打击2.内部招聘优点：1）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。2）有利于使被聘者迅速地适应新的管理工作。弊端：1）引起同事的不满2）可能造成“近亲繁殖”的现象第八章、领导第一节领导和领导者1.领导方式的基本类型：专权型领导、民主型领导、放任型领导。2.管理方格理论：该理论可用一张方格图来表示。在这张图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每条轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低,第九个代表关心程度最高。（见书P212图8-2）a）五种典型的领导方式：①9.1型方式（任务型）②1.9型方式（乡村俱乐部型）③1.5型方式（屮庸Z道型）④1.1型方式（贫乏型）⑤9.9型方式（团队型）3.权变理论（较具代表性的是菲德勒的领导权变理论）：S二f（L,F,E）第二节激励1.含义：心理学家一般认为，人类的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的精神状态，他对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。2.激励力=某一行动结果的效价X期望值效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率3.激励理论：①需要层次理论基本观点：1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为；2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要生理需要一一最基本的生活要素，衣食住行等。②期望理论一一弗鲁姆认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会釆取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断1：努力一一绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？2：绩效一一奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？3：奖赏一一个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？\n期望理论的基础是：自我利益期望理论的核心是：双向期望①公平理论一一亚当斯认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性横向比较：就是将“白己”与“别人”相比来判断白己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较②强化理论一一斯金纳认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失1）正强化一一奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现。一，连续的，固定的强化；二，间断的，吋间和数量不固定的强化2）负强化一一惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。③激励模式1）个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响2）个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响3）个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。4）个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。第三节激励实务其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励1.工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情.2.成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环。3.批评激励：通过批评來激发职工改正错误行为的信心和决心。4.培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神。第九章控制案例：梯子的放法在青岛啤酒集团车间的一个角落，因工作需要，工人要爬上爬下，因此，管理者甲放置了一个活动梯子，以便上下。由于多数工作时间并不需要上下，经常有工人绊到梯子上，幸亏无人受伤。管理者乙叫人改成一个活动的梯子，用时，就将梯子支上；不用时，就把梯子合上并树立在拐角处。由于梯子合上竖立太高，偶尔有工人不小心就会碰到梯子，极个别的还受了轻伤。为了防止梯子倒下砸着人，管理者丙在梯子旁挂了一个警示牌，上书：“请留意梯子,注意安全”9个字儿个月过去了，车间也极少发生梯子倒下砸人的事。一天，外商来谈合作事宜。他们注意到这个梯子和梯子旁的小条幅，驻足良久。外方一位专家熟悉汉语，说他们提议将警示牌修改成这样：“不用时，请将梯子横放。”很快，梯子边的警示牌就改过来了。第一节管理信息第二节控制与制过程1.控制的类型：\n①根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为：程序控制，跟踪控制，自适应控制，最佳控制。②根据时机、对象和目标的不同，控制可分为：预先控制，现场控制，成果控制。1.控制的要求：适时、适度、客观、弹性2.制的过程：①确立标准②衡量工作成效③纠正偏差第三节控制方法3.预算控制4.非预算控制5.成本控制6.英它控制方法第十章管理的创新第一节管理创新概述1.含义：创新是生产要素的重新组合，其目的是争取潜在的顾客、获取潜在的利润。2.特征：一，创新的不确定性----①市场的不确定性②技术的不确定性③战略的不确定性。二，创新的保护性和破坏性。三，创新的必然性和偶然性。四，创新的被排斥性。五，创新的复杂性。六，创新的时效性。七，创新的动态性。3.作用：一，创新可以提高企业的竞争实力。二。创新为企业的长期持续发展提供动力。三，自主创新是企业的根本。