《管理学复习资料》管理学

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管理学1.不同的管理者需要哪些不同的技能：A技术技能。是指管理者掌握和熟悉特定领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。B人际技能。是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。C概念技能。是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。2.亚当斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。3.泰罗的科学管理理论有那些方面：A工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的口工作量”，就必须仅是时间和动作研究。B标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。C能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一-流的工人是指：能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。D差别计件工资制。通过时间和动作研究來制定有科学依据的工作定额；实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额；工资支付的对象是工人而不是职位。E计划职能与执行职能相分离。4.霍桑试验。A第一阶段，工作场所照明试验。B第二阶段，继电器装配室试验。C大规模访谈。D接线板接工作室试验。5.决策的定义：A决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。B决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对策过程的理解不尽相同。C决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。6.德菲尔技术。根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会儿种讨论，否则，管理者分头与专家联络；如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。7.经营单位组合分析法。经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出來的。该方法认为,在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。A“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采収收缩甚至放弃的战略。B幼童型的经营单位业务增长率较高，冃前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。搞增长的速度需要大暈资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向明星型转变；如果判断它不能转化成明星型，应忍痛割爱，及吋放弃该领域。C金牛型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。D明星型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。&不确定型决策方法。如果决策问题设计的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。常用的解决方法有：\nA小屮取大法。决策者对未来持悲观天都，认为未来会岀现最差的情况，决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。B大中取大法。决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策吋，对各种方案都按它带來的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。C最小最大后悔值法。决策者在选择了某方案后，若事后发现情况并为按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。9.行业环境。如何识别竞争对手。A现有企业间的竞争研究，现有企业I'可的竞争状态取决于如下因素："现有竞争者的力量和数量；b产业增长速度；c固定或库存成本；d产品特色或转移购买成本；e生产能力增加状况；f竞争对手类型；g战略利益相关性；h退出成本。B入侵者研究。某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。影响行业进入障碍的因素主要有：a规模经济；b产品差别化；c转移购买成本；d资本需求；e在位优势；『政府政策。C替代品生产商研究。主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。D买房的头爱家还价能力研究。其影响因素主要有：a买房是否大批量或几种购买,b买房这一业务在其购买额中的份额大小,c产品或服务是否具有价格合理的替代品，d买方面临的购买转移成本的大小，c木企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程屮的一项重要投入，f买方是否有“后向一体化”的策略，g买方行业获利状况，h买方对产品是否具有充分信息。E供应商的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：a要素供应方行业的集屮化程度，b要素替代品发展状况，c本行业是否是供方集团的主要客户，d要素是否为该企业的主要投入资源，e要素是否存在差别化或其转移成本是否低，f要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。10.目标管理的过程。A制定目标。B明确组织的作用。C执行目标。D评价成果。E实行奖惩。F制定新目标并开始新的目标管理循环。11.职能部门化。职能部门是一种传统而基本的组织形式。优点是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺点是：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门不能之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总冃标的实现。另外，rh于职权的过分集屮，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。(产品或服务部门化。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。优点：个部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。另外，这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成反条件。缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些之恩呢个管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监替成本。地域部门化。就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。顾客部门化。就是更具目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。流程部门化。按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。）\n9.矩阵型结构。是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统,另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职能具有平衡对等性。优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产品Z间灵活分配；通过加强不同部门Z间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门Z间相互脱节的弱点，同时易于发挥失业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。缺点：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的经理，并付出更多的组织成本。另外一些项目成员接受双重领导,他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面警醒有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。（动态网络型结构。是一种以项目为屮心，通过与其他组织建立研发、生活残制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。）10.扁平式组织结构的优点是，由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低，同时，商机主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点是，过大的管理幅度增加爱了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。11.锥形式组织结构的优点是，由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及吋的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点是，过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层纪检的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。12.管理幅度设计的影响因素：A工作能力，B工作内同和性质。C工作条件。D工作环境。13.管理人员培训的方法：A工作轮换，包括管理工作轮换与非管理工作轮换。B设置助力职务。C临时职务与彼特原理。14.组织文化的功能与塑造A.组织文化功能B.适应功能C.导向功能组织文化的形成：1•管理者的倡导2.组织成员接受“社会化”和“预社会化”组织文化的塑造途径：1.选择合适的组织价值观标准2.强化员工的认同感3.提炼定格4.固定落实5.在发展中不断丰富和完善15.领导者必须具备三个要素：A领导者必须有部下或追随者；B领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的彫响力；C领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。16.领导的作用：A指挥作用，是指在组织活动中，需要有头脑清醉、胸怀全局，能高瞻远嘱、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形式，指明活动的目标和达到目标的途径。B协调作用，是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者來协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。C激励作用，是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。（领导权力的来源：A法定性权力，是由个人在组织中的职位决定的。B奖赏式权力，是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。C惩罚性权力，是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。D感召性权力，是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而一\n汽人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而白愿地追随和服从他。E专长性权力，是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。）9.领导特性论。有效的领导者具有的共同特性：努力进取，渴望成功；强烈的权力欲望；正直诚信，言行一致；充满自信；追求知识和信息。10.领导行为论：密执安大学的研究：A工作（生产）导向型的领导行为。这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和十佳压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。B员工导向型领导行为。这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。俄亥俄州立大学的研究：关怀维度，即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度，即为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。11.管理方格论。P23112.菲德勒权变理论：S=f（L,F,E）S代表领导方式L代表领导者特征F代表追随者特征E代表环境13.领导生命周期理论。组合成四种具体的领导方式：A指导型领导（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么做以及在何时何地做。B推销型领导者（高任务一高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。C参与型领导（低任务—高关系），领导者与下屈共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。D授权型领导（低任务一低关系），领导者提供不多的指导或支持。14.激励：利用某种外部因素影响人们的内在需求和动机，调动人的积极性与创造性，从而加强、引导和维持行为趋向于固定目标的活动或过程。激励二效价*期望值15.需要层次论。人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，缺少了什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。有五个层次的需要，生理、安全、社交、尊重、白我实现。只有在人是懂啊了需要的类型及其特征的基础上，企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。16.赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。这个双因素激励理论的重要意义在于它把传统的满意一不满意（认为满意的对立而是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点川存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面,因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。2&成就需要论。指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。29.沟通时借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或来年各个以上的个人或群体中传递或交换的过程，冃的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。30.沟通在管理屮具有的重要作用：首先，沟通时协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；其次，沟通时领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；第三，沟通吋企业\n与外部环境之间建立联系的桥梁。