刘萍《管理学》管理学重点

刘萍《管理学》管理学重点

管理学重点第一章:管理学概论管理的定义:管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源以期更好的达到组织目标的过程。管理的职能:计划、组织、控制、激励和领导（注意顺序）管理者角色:人际关系;信息传递和决策制定。管理的特点:既是科学又是艺术。管理的艺术性的原因（理解）：背会了所有的管理原则的人不一定能够有效的进行管理，真正掌握管理学知识的人应该能够灵活的把知识应用于实践并能根据自己的体会不断创新,在这一层面上表现了管理具有艺术性。管理面对复杂的组织条件和内部与外部环境，没有任何两个组织经营的各种条件都是芫全一存的这就是决定了任何一个成功的管理经验都不餡芫全原祥少砂的,所以管理有艺术性。第二章:管理学发展史泰勒科学管理内容（若题设为“科学管理原则”，则也答泰勒科学管理原鮒（背）：作定额原理、能力与工作相适应原理、标准化原理、差别计件付酬制、计划和执行相分离原理法约尔一般管理:企业活动类别和人员结构，法约尔认为企业的全部活动概括为技术性、商业性、财务性、会计性、安全性、管理性6类工作。管理的一般原则：14条原则：1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律⑷统一指挥:每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令（理解）⑸统_领导⑹个人利益服从集体利益⑺合理的报酬8）适当的集权和分权⑼跳板原则（10）秩序仃1）公平（12）保持人员稳定（13）首创精神（14）人员的团结管理工作的五大职能：计划、组织、指挥、控制、协调五大职能（简单看）霍桑实验：历时8年半，重要原因，引出了人群关系理论（细节）\n梅奥人群关系理论:1.工人是“社会人”而不是“经济人”原因是，梅奥认为工人是社会人，影响人生产积极性的因素除了物质因素，还有社会和心理方面的，如友情和安全感等等。即：除了有物质需求，亦有精神需求。（知道原因）2•企业中存在非正式组织：梅奥认为人是社会动物，在企业的共同工作当中,人们必然相互发生关系，由此就形成了一种非正式团体,在该团体中，人们形成共同的感情进而构成一个体系,这就是非正式组织。非正式组织形成的原因很多，有地理位置关系、兴趣爱好关系、亲戚朋友关系、工作关系等等。总之这种非正式组织确实存在他在某种程度上左右着其成员的行为。巴纳德权威接受论：管理者的权威并不是来自上级的授予而是来自竝宓的认可,管理者权威的大小和指挥权利的有无取决于下级人员接受命令的程度、他认为单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意支持和合作。行为科学学派：该学派认为管理是经由他人达到组织的目标，管理中最重要的因素是对人旳管理,所以要研究人、关心人、尊重人、满足人的需要、以调动人的积极性、并创造能使人充分发挥力量的工作环境,在此基础之上指导他们的工作。程序化决策与非程序化决策：所谓的程序化决策是指反复出现和例行的决策。所谓非程序化决策是指那种从未出现过的或若真确切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的、抉棗。（背）权变理论学派：它的代表人物是英国的伍德沃德（JohnWoodward）,权变理论学派认为没有任何一种理论和方法适用于所有的情况,因此，管理方式和方法也应该随情况的不同而改变,为了使问题得到更好的解决，要进行大量的\n调查研究，然后把组织的情况进行业建立模式，据此选择匿当的管理方法。第三章：计划计划工作的定义：计划工作是一种赖決采、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序劭能够经逾使用现有的资源，有效的把握未来的发展获得最大的组织成效。（背）计划工作特点：1.计划工作是为目标服务2.计划工作的首要性3・计划的普遍崖4.计划要讲究经济效益计划的分类：按计划的约束力分：1指令性计划2指导性计划SWOT分析法：S：Strengths优势、W:Weaknesses劣势、0：Opportunities机会、T:Threats威胁。S+0战略：依靠内部优势、利用外部机会W+0战略：利用外部机会、克服内部弱点S+T战略：利用内部优势、回避外部威胁W+T战略：减少内部弱点、回避外部威胁企业的社会责任：社会责任是指工商企业对追求有利于奉会的长期目标爲4务，而不是逾点务性诲所要疝的丈务。认为企业应当对更大的社会责任负责,因为管理者为了获得长期的资本收益最大化,必须承担社会义务以及由此产生的成本。赞成和反对社会责任的论据:赞成的论据:公众的期望、长期的利润道德义务、公众形象、更好的氛围、股东的利益;反对的论据:违反利润最大化原则、淡化使命、成本.缺乏技能目标管理定义：所谓目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理的实质：目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况,人们能够对自己负责,在具体的方法上是泰勒科学管理的进一步发展,它的实质有两点:重视人的因素、建立目标锁链和目标体系目标管理过程：1•目标设置：（1）高阶层领导者预定目标、（2）重新审议组织纬绑职责分工、（3）确立下级目标、（4）上级和下级要对实现各项目标所需要的条件和奖惩事宜达成协议；2•实现目标过程的管理：目标管理强调直基自治和自觉,但不等于达成协议后领导可以放手不管,相反，由于组成目标\n锁链和目标系统，一环失误，可能牵动全局，因此，领导要对情况进行定期检查但这种检查，应该是内紧外松，利用双方经常接触的机会正常的信息反馈渠道进行。3总结和评价:在达到预定的期限后，由下级提出书面报告，上下级一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩、工资和职务的提升和降免，并同时讨论下一轮的目标，开始新循环，如果目标没有完成，应分析原因,总结教训，但最忌相互指责。第四章：组织组织定义：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。组织结构:直线职能结构;事业部结构;模拟分权结构;矩阵结构以及各种形式的委员会（理解各个结构的含义，可以分清各个结构）事业部结构：就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益部门实行分权管理的一种组织形态，这样的部门就是事业部门。它必须具备3个要素:第一具有独立的产品和市场，是产品和市场责任单位;第二具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心;第三是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。模拟分权结构：介于直线职能结构和事业部结构之间的一种模拟分权结构。这种结构的组成单元并不是真正的事业部门，实际是生产阶段。这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，指标是按整个企业内部价格确定的而不是来源于市场纵向组织结构:直线职能和事业结构、模拟结构均属纵向组织结构。特点衩剧体系是组织建立的基础,突出上下级关系。矩阵结构：从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构，所谓工作小组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员组成，通常人数不多，组成工作小组后，大家为特定的任务而共同工作，工作小组的结构特点是根据任务的需求把各种人才集中起来，任务\n完成以后小组就解散。矩阵结构的优点：由于矩阵结构按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象，它同样具有工作小组那种机动灵活性，可随着项目的开始与结束进行组织或给予解散，一个人可以同时参加几个项目小组，这就大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有重要的发言权,这使他们增加了责任感，激发了工作热情。矩阵结构最主要的缺点：是项目负责人的责任大于权力，另外矩阵结构造成曇籬也是一大缺陷，矩阵结构适用于产品品种多，且数量大的组织。组织设计的传统原则:一层级原则、二管理跨度原则、三统一指挥原则、四责权一致原则、五适当的授权原则六经济原则.七分工与协作原则、八执行与监督分离原则、九精简与效率原则。管理跨度与层级成反比。第五章：控制控制过程：1・限定子系统的范围、2•识别所要测量的特征.3•订立标准、4.收集数据、5•衡量绩效、6•诊断与更正（简单看）控制类型（小题）：按性质分：惑腔揑制和更正性控制；按控制点分:预先控制.过程控制和事后控制;按信息的性质划分:反馈控制和前馈控制（给例子可\n以分清是哪种控制）第六章:激励需要、动机、行为关系：动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。动机是由需要产生的，需要满足后，紧张消除，然后又有了新的需要。因此可以说，动机是由需要支配的，有需要才可能产生动机。一个人可能同时有很多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的，因此，要使职工产生组织所希望的行为，可以根据职工的需要设置目标，通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机，这就是激励的实质。马斯洛层次需要理论：（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要4）尊重需要（5）自我实现需要（1，）赫兹伯格双因素理论:公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件，这些因素改善了只能消除职工的不满，但不能使职工变得非常满意，也不能激发他们的积极性，促使生产增长。赫兹伯格把这一因素称为保健因素（外界环覧）。工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性.富有较大的责任、在职业上能得到发展等等，这类因素的改善能够大大的激励职工的工作热情，从而提高生产率，赫兹伯格把这种因素称为激励因素（自身因素）。(1‘)期望理论（背）：期望理论的基础是人之所以从事某项工作并达成组织目标是因为这些工作和组织目标会舷诡披Z迖成肓己拔月疾满足自己某方面的需墓他认为某一活动对某个人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率，用公式可以表示为:M二V*E其中:M激发力量、V目标效价、E期望值这个公式实际上提出了进行激励的时候应该注意以下三方面的关系，这也是调动人们积极性的三个条件:第一努力与绩效关系、第二绩效与奖励的关系、第三奖励与满足个人需要的关系期望理论给我们实际的激励提出了有益的启示：\n(1)管理者不要泛泛啊一瑕的激励措施,而应当抓犬多数人认为效价最大的激励措施。(2)设置某一激励目标戟札尽可能的加大其效价的综合值。(3)适港加大不同人实际所得效价的差值(4)适当控制期望概率和实际概率(5))期望心理的疏导亚当斯公平理论：公平理论的基本观点是当一个人蚀成斟趣鹽匠，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且比较关心自己所得报酬的相对量，因雌叠乐种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。横向比较：一种比较为横向比较:0p/Ip=0c/Ic(Op自己对所获报酬的感觉、Oc自己对他人所获报酬的感觉、Ip自己对个人所作投入的感觉、Ic——自己对他人所作投入的感觉)当上式为不等式的时候可能出现以下两种情况:Op/IpOc/Ic：他可能减少Op或开始自动多做一些工作纵向比较：既把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等他才认为公平。斯金纳的强化理论：无论是人还是动物为了达到目的都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时这种行为就会减弱或消失，这就是环境对行为强化的结果。强化有几种类型:根据强化的性质和目的可分为正强化和负强化：在管理上正强化就是奖励那些组织需要的行为；负强化就是惩罚那些组织不\n相融的行为。但不要把正强化仅仅理解为给奖金，对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、给予学习和成长的机会都能起到正强化的作用；负强化的办法也很多，如批评、处分、降级，甚至不给奖励和少给奖励也是一种负强化。第八章：领导影响力來源：职位权力、个人的权利权利类型：（1）惩罚权（2）奖赏权（3）合法权（4）模范权（5）专长权，其中：惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权、专长权属于个人权力人性假设理论（麦格理格提出）：经纪人假设（X理论）：人都是懒惰的，不愿意工作，需要满足其物质需求；自我实现理论（Y理论）：人都是积极努力的，需要满足其精神需求.领导方式（管理方格理论）:管理方格中列出5种领导方式：1.1为贫乏的管理、1.9为俱乐部式的管理、9.1为权威式的管理、9.9为团队式的管理、5.5为中间式的管理（方格见课件）费德勒模型（背人有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与T7属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度。在不同类型的情境中，总有某种领导风格作为有效。费德勒认为，影响领导成功与否的关键因素之一是个体的基本领导风格.他进一步指出个体风格属于两类之一：任务取向和关系取向.任务取向的领导者在非常有利的情景下和非常不利的情景下效果更好（图中12378）；关系取向的领导者则在中间情境下，即45的情境下干得更好.第九章：沟通沟通的过程：尤其各要素组成:信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。此外，必须注意整个过程该受到噪声的影响。噪声，就是指对信\n息的传送.接受或反馈造成王幽磁-发送者对头脑中的想法进行编码而生成了信息，被编码的信息的质量高低受到四方面条件的影响，即发送者的技能、态度、知识,以及社会—-化惑。信息本身会是沟通过程失真，而不论支持的工具或使用的技术属于何种类型。被选用来沟通信息的通道也会受到噪声的影响。不论是当面谈话，还是发送电子邮件或全公司范围的备忘录，失真可能而且确实发生，管理者需要认识到，特定的通道对传递某些信息时更有效的。接受这是信息指向的个体。但在信息被接受之前，必须想、將真申包含的徒号翻译成接受者可以理解的形式,这就是对信息的解码。与发送者一样，接受着同样受到自身的技能、态度、知识和社会一一文化系统的限制。沟通过程的最后一环是反篋魄。反馈把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行盛。反馈信息可以沿着与原始信息类似的通道传递,因此也面临着类似的失真问题。