管理学—领导领导管理管理学领导管理学管理学领导者

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领导K考纲要求》考试大纲对“领导”方面的考试内容要求为：1.领导与领导者、领导者权力构成、领导者的素质。2.人性假设与领导风格。3.激励理论：双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论。4.人际沟通。一、领导与领导者1.领导职能与其它职能相比最显著的区别是什么？领导职能与其它职能的显著区别在于领导工作与人的因素密切关联，具有人与人互动的性质，领导通过领导者与被领导者的双向互动，促使组织成员更有效地实现组织的目标。2・对领导的广义理解与狭义理解有什么区别？广义的领-^(leadership),指的是一个领导者的行为，也就是在与其部属相处中指导和动员他人行为与思想的这样一个过程。领导过程包含了确定一批人应当前进的方向，以及带领人们朝着这个方向前进以实现预期目标两方面的内容。它在很大程度上与该领导者作为一名正式组织的管理者围绕人的因素所开展的管理全过程相当。狭义领导(leading),仅指在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体的成员去实现目标。在组织的各种生产要素中，人的因素在很大程度上能直接或间接地决定组织目标的实现及其实现程度。3・何谓领导，何谓领导者与被领导者？O领导的定义：所谓领导，就是指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。领导职能包含着以下四个方面的含义。(1)领导者一定要有领导的对象：领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系。这些人包括其直接的下属，也可能还包括组织中的其他成员。这些人是组织所正式任命的，拥有合法的权力(即职权)对被领导者进行指挥命令和奖励处罚。(2)权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的：领导者拥有相对强大的\n权力，使他得以影响组织屮其他成员的行为，而其他成员却没有这样的权力，或者所拥有的权力并不足以改变其被领导的地位。(1)领导者能对被领导者产生各种影响：领导者具有引导和指挥下属思想和行动的权力，他不仅能够指导他人如何去做”，而且能够影响其“去做什么”。领导者能够通过影响被领导者，使其表现出某种符合组织期望的行为。(2)领导的目的性：领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力和贡献。与其他管理职能一样，领导工作也具有明确的目的性。这种目的：一是为了使组织目标得到更好地实现，二是使组织成员能在工作中得到发展和进步。但领导的目的决不应该是为了体现领导者个人的权威。组织需要建立领袖的权威，但独裁的领导方式通常并不是最有效的领导方式。有效的领导者应当赋予被领导者在执行组织任务过程中发挥主动性和创造性的一定的自由度。O领导者的定义：领导者是实施领导的人。被领导者是领导者的下属，领导工作的客体。领导者有两种类型：一种是居于领导职位的人，组织中所有被称为“上级”的人，包括全部的直线管理人员以及配有下属的职能机构的负责人，就都属于这一类的领导者。另一种是并不处于正式的领导职位但对他人有影响力的人。他们是从一个群体里自然产生出来的，虽然并不拥有正式的职位和职权，也不需要运用这种权力，但却能对他人的活动产生实质性的影响。这种领导者具有非同凡响的领导才能。=14.领导者与管理者有什么区别？领导者的工作与管理者的领导职能又有什么区别?领导者未必是管理者。现实中的领导者有两种类型：一种是居于领导职位的人；另一种是并不处于正式的领导职位但对他人有影响力的人。管理者未必是管理者。现实中的管理者并不都能使自己成为名副其实的领导者。尽管他们表面上都处于领导的职位。这类管理者也许会在计划、组织、控制等职能方面做得非常岀色，但只要不能有效地发挥对他人的领导作用，不能既居领导之“职”同时亦行领导之“能”，那么他就不可能是名副其实的领导者。领导的对象只能是人；管理的对象包括人、财、物、技术、信息等。领导者的工作等同于对领导的广义理解；管理者的领导职能等同于对领导狭义理解。※正式组织中的管理者二｛领导者+不领导他人的管理者｝\n非正式群体中的领导者4.正式组织的管理者如何才能成为卓有有效的领导者?正式组织的管理者要成为卓有有效的领导者，需要从制度赋予给它的权力和依靠个人特质形成的权力两大方面来扩大和提高其影响他人的能力。作为一个有效的领导者，他必须在政治素质、业务素质和身体素质方面符合一些基本的条件。一个有效的领导者能够有力地影响其下属，使下属现有的技能、才智和技术水平得到最充分的发挥，从而使组织取得更高的绩效。卓越的领导者要能够通过其领导过程，带领人们朝着一个确实更好的方向发展，并且不损害他人的利益。这样，他领导下的一批人才有可能结成具有凝聚力和战斗力的团体，对远景目标形成共识并努力实现这一目标。5.领导的本质特征是什么？下属或组织成员追随和服从某些领导人员的根本原因是什么？领导的本质特征是组织成员的追随与服从。领导意味着组织成员的追随与服从。正是来自其下属和组织其他成员的追随与服从，才使领导人员在组织中的地位得以确立，并使领导的过程成为可能。下属和组织的其他成员追随和服从某些领导人员的根本原因，就在于这些被他们所信任的领导人能够满足她们的愿望和需求。正是在充满艺术性的领导过程之中，领导者巧妙地将组织成员个人愿望和需求的满足与组织目标的实现结合了起来。7・领导的构成要素有哪些？领导的作用有哪些?O领导的构成要素：指挥、造势。O领导的作用领导活动对组织绩效具有决定性的影响。领导的这种决定性作用具体表现在如下三个方面：(1)沟通协调作用组织的目标是通过许多人的集体活动来实现的。需要领导者来协调人们的关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。(2)指挥引导作用在组织集体活动中，领导者应当通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。尽管引导、指挥、指导、先导等活动在形式上略有差异，但共同的要求都是：领导者不是站在组织成员的后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导他们前进，鼓舞人们去奋力实现组织的目标。\n（3）激励鼓舞作用任何组织都由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成，组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致。领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来，引导组织成员满腔热情地为实现组织目标做出贡献。8・领导为什么要发挥沟通协调作用?组织的目标是通过许多人的集体活动来实现的。即使组织制定了明确的目标，但由于组织中的成员对目标的理解、对技术的掌握和对客观情况的认识因他们个人知识、能力、信念等方面的差异而不同，人们在思想认识上发生分歧、在行动上出现偏离目标的现象都是不可避免的，因此，需要领导者来协调人们的关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。□拿破仑•波拿巴曾说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”我国也有俗语言道：“干部，干部，先走一步。”，这些说明了什么?这些都说明，领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力，才能真正起到指挥的作用。9・为什么领导要发挥激励鼓舞作用？任何组织都由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成，组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致。领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来，引导组织成员满腔热情地为实现组织目标做出贡献。领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的上气自觉地为组织做出贡献。如果领导不具备激励、鼓舞的能力，那么，即便组织内拥有再多的优秀人才，也很难发挥其整体作用。10・什么是权力？权力关系形成有哪些条件?所谓权力，指的是一个人（A君）借以影响另一个人（B君）的能力。依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。“影响”是权力的表现和权力使用的结果。资源的重要性、稀缺性和不可替代性，三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。依赖和权力关系的建立，与A君相对于B君所拥有的重要而且稀缺资源的不可替代性相关联。首先，如果B君不对A掌握的资源感兴趣，就谈不上什么依赖和权力关系。其次，这种被看重的资源是否相对稀缺，也是形成权力关系的另一个条件。假如某种资源非常充足，则拥有这种资源实际上并不会增加这个人的权力。※譬如，大家都富有智慧，某人的智慧就没有特殊价值了。同样，金钱就\n不是一种能影响富豪行为的权力基础。因此，稀缺的资源才能使他人依赖于你。权力关系形成的再一个条件，就是资源的不可替代性。一种资源越是没有替代物，则该资源的控制者所拥有的权力就越大。※如果一个员工相信除了目前的工作外，他在别的地方还有许多满意的就业机会，这种情况下他就不用担心被解雇，而他的主管人员就会发现，此时以解雇作为威胁手段试图影响这位下属的行为就一走是不可能的。11・根据权力来源的基础和使用方式的不同可将权力划分为几种类型?•根据权力来源的基础和使用方式的不同，可以将权力划分为五种类型:⑴合法权力，法定、正式的权力。指组织内各管理职位所固有的权力。(2)奖赏权力，奖励权。指提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力。(1)强制权力，也称做惩罚权或处罚权。指可施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力。(2)专家权力，亦称专长权。指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。(3)感召权力，也称做个人影响权。这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。※强制权力恰好是奖赏权力的反面。与奖赏权力一样，一个人不一定非要成为管理者才拥有强制权力。以上五种权力可以归纳为两大类:一类是制度权，即与职位有关的权力，亦称行政性权力。这种权力是由上级和组织所赋予的，并由法律、制度明文规定，故常称为制度权。制度权不依任职者的变动而变动。制度权的基本内容，包括对组织活动的合法的决定和指挥权，以及对组织成员的奖赏和惩罚权。另一类是与领导者个人有关的权力。这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。这种来自于个人的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生影响力的，因而易于贏得组织成员发自内心的长时期的敬重和服从。［思考题］□针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的人拥有磨盘大的权力，还捡不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能\n够推动磨盘。”这句话反映的情况说明了什么？这句话反映的情况说明：非职务性权力所产生的影响有时会大于职务性权力所产生的影响。※不同类型权力在来源、接受情况与时间性方面的特点比较:权力来源接受情况时间性领导者下属制度权力合法权力职位习惯观念不得不接受和服从服从具有表面性与暂时性奖赏权力欲望强制权力恐惧与个人有关的权力感召权力个人魅力信任自愿接受长时期敬重与服从专家权力个人专长尊敬12.权力正当使用的原则有哪些?正当使用权力的基本原则有：(1)慎重用权。不可滥用，在关键时刻又要当机立断。⑵公正用权。公开、公平、廉明。(3)例外处理。在特殊的例外事件中可不与囿于规章制度去处理事务，旨在补充、完善规章制度，使之更加合理。13・领导者运用权力的最重要原则是什么？为什么?领导者运用权力的最重要原则是公正廉明。因为领导者必须用自己的实际行动使下属相信，在他运用权力时一定能做到不分亲疏、不拘私情、不谋私利。只有如此，才能服众。一个领导者在其所办的100件事中，如果有一件事由于考虑顶头上司、老领导、老同学、老同乡、老朋友、老部下以及自己、亲属、子女的利害得失,不能够秉公处理，就会在群众中造成不良的影响，甚至丧失个人的威信。在这种情况下，他拥有的制度权力虽然未变，但其实际的指挥、协调和激励能力就象在组织中的蔓延。会大大削O随之而来的，是牢骚怪话、扯皮推诿、组织涣散、营私舞弊的现所以，领导者必须充分认识公正用权的重要性，做到工作的公开、公平和廉明的处置。14.领导者在对特殊事件进行例外处理时应注意什么？规章制度是组织成员应当共同遵守的行为准则。领导者必须维护规章制度的严肃性，按照规章制度的要求正确使用他手中的权力，但在特殊的时候，他也应当有权进行特殊事件的例外处理O\n这里，例外处理不是为了破坏规章制度，而恰恰是为了使规章制度在执行中表现得更加合理，更符合实际的情况。不过，为确保其行为能得到广大群众的信任、拥护和支持，也为了保证规章制度的严肃性，例外处理必须有充分的正当的理由，必须光明正大地进行。切忌以例外处理为“名”行贪污腐化之“实”。必须在坚持组织根本目标和员工普遍利益的前提下，通过实施例外处理，使员工们一方面了解到领导者是尊重事实和通情达理的，另一方面也从该事件中对领导者期望自己表现出何种行为产生明确的认识。14.领导者的基本枉务有哪些？一般地说来，领导者的任务有两项：1）实现组织或者群体目标，即完成组织和上级交给的任务；2）尽对能满足组织或群体成员的需求（包括物质需求和精神需求）。这两项任务是相互关联的：只有满足组织或群体成员的需要，才能调动其积极性、保持旺盛的士气，并且维护领导者的影响力，从而保证第一项任务的完成；也只有实现群体或组织目标，才能更好地满足组织成员个体的需要，即完成第二项任务。【思考题】□作为一位领导者，你认为主要应做好哪几方面的工作？一位领导者主要应该做好以下几方面的工作：①主持确立组织或群体目标;②组织与协调下级的工作；③协调本组织或群体与外部的关系；④激励下级为组织或群体目标的实现努力工作并控制和评定下级的工作；⑤发现人才，使人尽其才、人事相宜、事尽其功。15.有效领导者的素质包括那几个方面？领导者应具备这样的知识结构？O有效领导者的素质：1.政治素质。主要包括思想观念、价值体系、政策水平、职业道德、工作作风等方面。2.业务素质。有效的领导者应具有管理现代化企业的知识和技能。3.身体素质。领导者必须具有强健的体魄、充沛的精力与足够的智慧。O领导者应具备的知识结构：作为领导者必须了解专业知识、管理知识和相关知识。管理者的知识结构必须是一种动态结构，即随着社会的发展和技术的不断进步而不断更新、完善。17•“现代化的管理思想”包括哪十大全新的管理观念？"现代化的管理思想”一系列全新的管理观念主要包括：系统观念、战略观念、信息观念、时间观念、人才观念、竞争观念、质量观念、创新观念、法\n制观念、效益观念等。※管理观念属于政治素质，不要误认为是业务素质。二、人性假设与领导风格1.为什么说对人性的认识是管理者从事管理和领导活动的起点？人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断。领导人员对组织成员在人性上所做的不同假设会导致其采用不同的领导方式，并影响到员工激励策略的设计和使用。从这一意义上说，，对人性的认识，是管理者从事管理和领导活动的起点。2.四种人性假设分别是谁提岀的？各自的基本观点有哪些?1）经济人假设，又称X理论。由道格拉斯•麦格雷戈提出。这种观点认为人是以一种合乎理性的，精打细算的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。在这样的认识下，管理者激励下属的主要手段就是“胡萝卜加大捧”，即运用奖励和惩罚手段来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式来行事，做出组织或管理者所要求的行为。2）社会人假设。由梅奥等人提出。这种观点认为，人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。按照这种假设，领导者就应该关心体贴下属，重视人们之间的社会交往关系，通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性，促进生产率的提高。3）自我实现人假设，又称Y理论。由道格拉斯•麦格雷戈提出。人际关系论发展到后期，开始把追求自我实现看做是人们工作的最根本目的。这种观点认为，人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。从这一观点出发，企业就应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。而一旦工作被设计得富有意义、具有吸引力，足以引起人们的成就感，那么按照自我实现人的假设，人就可以在高强度的自我激励之下，不需要借助其他外来的激励力,就能自动、自愿地将自己的才能发挥出来，为企业做出贡献。4）复杂人假设，也称为超Y理论。由埃德加•沙因等人提出。这一观点认为，现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化和一般化地归类为前述的某某一种假设。应该看到人是千差万别的，不同的人，以及同一个人在不周的场合，会表现出不同的动机和需要。根据这种权变\n认识，管理者对人进行激励的措施和领导方式也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题和因环境等的不同而采取相应的领导策略。1.影响领导效能的主要因素有哪些?领导行为能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面因素。1）领导者领导者是领导工作的主体。领导者本身的背景、经验、知识、能力、个性、价值观念以及对下属的看法等，都会影响到组织目标的确定、领导方式的选择和领导工作的效率。2）被领导者被领导者是领导工作的客体。被领导者的背景、经验、知识、能力，他们的要求、责任心和个性等，都会对领导工作产生重大影响。被领导者的状况,不仅影响领导方式的选择，也影响领导工作的有效性。3）领导工作的情境领导工作是在一定的环境中进行的。这里，环境是指领导工作所面对的特定情境条件。一般而言，情境特征可以反映在群体的规模与类型，工作任务的性质与目标，形势的压力与时间的急迫性，上级领导的期望与行为，与下级员工的关系，以及组织的文化与政策中。与特定情境相适应的领导方式才是有效的，与情境不相适应的领导方式，则往往会是无效的。※可用公式表达三种因素对领导绩效的影响关系:E=f（L,F,S）E为领导绩效，L、F、S分别代表三种影响因素，于是形成一种函数关系，即所谓权变理论的模式。2.领导特质理论、领导行为理论与权变领导理论的基本观点有什么不同?1）领导特质理论这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关，主张领袖人物是天生的，而不是后天造就的。这种理论的前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。2）领导行为理论与特质理论不同，领导行为理论试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张评判领导者好坏的标准应是其外在的领导行为，而不是其内在的素质条件。由于领导有效性取决于领导者所实际表现出的领导行为，这样，人们就可以通过培训和学习而成为有效的领导者。3)权变领导理论权变理论的基本主张是，没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要采取不同的领导方式。随机应变的\n权变领导理论提出以后，对影响领导行为有效性的情境因素分析也就得到明显重视。1.何谓领导风格？如何对领导风格分类？所谓领导风格、领导方式或领导作风，即领导者的用权方式，也就是对不同类型领导行为形态的概括。不同的研究者对领导行为有不同的分类角度。(一)基于权力运用的领导风格分类：1)勒温的三种极端领导作风，即专制、民主、放任式，包括：(1)专制式;⑵民主式；⑶放任式。2)利克特的四种领导方式，包括：(1)专制一权威式；⑵开明一权威式；(3)协商式；(4)群体参与式。(二)基于态度和行为倾向的领导风格分类：1)“双中心”论；2)“管理方格”论。(三)对情景的适应性领导风格分类:1)领导行为连续统一体模型；2)最难共事者模型；3)领导方式寿命周期模型。2.专制式、民主式与放任式三种领导方式各有什么特点？心理学家勒温在实验研究基础上，把领导者行为方式划分为专制式、民主式和放任式三种基本类型：(1)专制式。亦称专权式或者独裁式。这类领导者是由个人独自决策，然后命令下属执行，并要求下属遵从其命令。(2)民主式。在民主式领导风格下，领导者在采取行动方案或作出决策前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。(3)放任式。放任式领导者的主要特点是极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。以上三种领导方式下的领导行为各有优缺点。勒温得岀的结论是：放任式的领导方式工作效率最低，能达到社交目标，但完不成工作目标；专制式的领导方式能够达到任务目标，但成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主式领导方式工作效率最高，能完成工作目标，成员间关系融洽工作积极主动、富有创造性。7・利克特的四种领导方式有什么区别?美国密西根大学的伦西斯・利克特教授及其同事，经过长期的领导方式研究，提岀了领导的四种基本行为方式：⑴专制一权威式。采用这种领导方式的领导者非常专制。决策权仅限于最\n高层，对下属很少信任，激励也主要是采取惩罚的方法，沟通采取自上而下的方式。(1)开明一权威式。采用这种方式的领导者对下属有一定的信任和信心，采取奖赏和惩罚并用的激励方法，有一定程度的自下而上的沟通，也向下属授予一定的决策权，但自己仍牢牢掌握着控制权。(2)协商式。这种方式的领导者对下属抱有相当大但并不完全的信任，主要采用奖赏的方式来进行激励，沟通方式是上下双向的，在制定总体决策和主要政策的同时，允许下属部门对具体问题作出决策，并在某些情况下进行协商。(3)群体参与式。采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信心与责任，积极采纳下属的意见，更多地从事上下级之间以及同级之间的沟通，鼓励各级组织作岀决策。利克特提倡专制一权威式、开明一权威式的领导方式要向协商式和群体参与式的领导方式转变。利克特认为群体参与式是领导一个群体最为有效的方式。8•“双中心”论的主要观点有哪些？“双中心”论也称作领导方式或领导风格的双因素理论。“双中心”论提出了两种典型的的领导风格：(1)以任务为中心(或关心任务式)的领导风格。这种类型的领导者最为关心工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心,有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。以工作任务为中心的领导者往往在实际领导行为中表现为是前述的专制式。这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意程度和影响群体团结。(2)以人员为中心(或关心人员式)的领导风格。这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。这种领导风格能够提高组织成员的满意程度，并加强群体的团结，但对工作效率的作用并不总是成正比的。换句话说，领导者表现出关心体谅下属未必就能保证工作效率会自然地得到提高O※四分图理论：上述两个方面不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起，任意组合可形成四种类型的领导风格。如图所示。\n人高关系低工作低工作高关系高工作高工作工作四分图9.；理方格”论的的主要观点有哪些?美国管理学家罗伯特•布莱克和简•穆顿1964年提岀的“管理方格”理论认为，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的,它们可以按不同的程度结合在一起。关心任务和关心人员不过是同一事物的两面，而不应是一面上的两个极端。对人的关心并不意味着必定忽视任务，同理,对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心。领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人员表现出不同程度的关心。根据这种思想，布莱克和穆顿设计出了一幅巧妙的二维坐标图，他们称之为“管理方格图”（如图所示）。9n关心人51-9（俱乐部）5・5（中间）9-9（团队）（或战斗集体）9-1（任务）1M（贫乏）159关心生产管理方格图图中，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。纵横轴上各有9个不同的刻度，表示对人或者生产（任务）的不同关心程度。这样，两者的组合就形成了81种管理方格，分别代表81种不同的领导方式。其中有五种典型的组合状态，即1・1、1・9、9・1、9-95-5,反映出五种典型的领导方式：贫乏型：这种方式下的领导者对员工表现出极度的漠不关心，领导者自己也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作。1:19-1任务型：领导者的注意力集中在完成任务的效率方面，不关心人的因素,对员工土气和能力发展很少注意，代表了以任务为中心的领导方式的极端情形。1・9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，对任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心，代表了以人员为中心的领导方式的极端情形。\n5・5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。9-9团队型（战斗集体型）：领导者对员工、对生产都极为关心，努力使员工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。布莱克和穆顿认为，9・9型的领导方式最为有效，是领导者改进其领导行为的目标模式。对于领导者现行所采取的领导方式，则可根据该领导者“对人的关心”和“对生产的关心”在态度和行为方面的实际表现来进行衡量，如此便可从其在81个方格中所处的位置而大致确定出该领导者所奉行的领导方式。然后通过专门的管理方格法培训和学习，使之向理想的领导方式转变。10・领导行为连续统一体模型的基本思想是什么？领导行为连续统一体模型也叫“独裁民主续贯图”，由坦南鲍姆和施米特提出。坦南鲍姆和施米特认为，领导方式并不仅仅是有限的几种或几十种方式,领导方式的变化应是一连续性变化过程。领导行为连续统一体模型理论描述了从主要以领导人员为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式的转化过程。这些方式因领导者授予下属权力大小的差异而发生连续性的变化。如图，从左到右，经理权力在逐渐弱化，而下属的自由度在逐渐增大。从“独裁”到“民主”的领导风格是一个连续的变化过程。领导行为连续统一体领导方式是多种多样的，一个适宜的领导方法取决于环境和个性。领导方式不是在独裁或民主两种方法中任选其一。领导行为连续流反映的是一系列的领导方式。不能说哪一种方式总是正确的，而另一种方式总是错误的。领导者不能机械地从专制、民主两种方式中作出选择，而应根据客观条件与要求，把两者恰当地结合起来。领导行为连续统一体理论的重要价值在于很好地说明了领导风格的多样性和领导方式所具有的因情境而异或随机制宜性质。11.何谓“最难共事者”？何谓LPC问卷？LPC分高低分别说明什么?所谓“最难共事者”，准确地翻译，就是从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选出来一起工作的属员O\nLPC问卷就是最难共事者(least-preferredco-worker,LPC)问卷12・最难共事者模型的基本思想是什么?最难共事者模型是由菲德勒提出的。他指出，普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式。按照这种权变观点，他提出了有关领导方式与领导工作情境条件之间对应关系的权变领导理论。最难共事者模型的基本思想是:⑴影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。⑵领导者对“最难共事者”人品特征等在LPC问卷上做出评价。问卷要求问卷应答者在与自己共过事的人员中找出一位这样的“最难共事者”，然后对这个他最不愿意与之共事但又不得不共事的人的人品特征等作出评价。⑶做出低LPC分评价的领导者是趋向于任务导向型的；而做出高LPC分评价的领导则是趋于关系导向型的。所谓的低LPC分是指领导者多用含敌意的词句评价这位最难共事者。这说明该领导者没有将这位最难共事者的人品好坏和工作表现区分开，认为只要工作表现不好的下属，其人品就一定不好。由此可见，该领导是任务导向型的。所谓的高LPC分是指领导考多用善意的词句锦评价这位最难共事者。这说明该领导把一个人的工作表现和人品好坏区分开来，认为工作表现不好的人,人品未必不好。由此可见，该领导是关系导向型的。⑷在领导方式测评基础上，把领导工作所面临的环境状况具体分解为以下三方面情境因素：①领导者与被领导者的关系。这里指领导者与属员在上下级相处中关系的性质和友好程度。如果双方高度信任、互相尊重、互相支持、密切合作，则相互关系是好的；反之，关系则是差的。②工作任务的结构。指属员所从事工作在任务结构方面的明确程度。如果工作任务是例行性的、常规化的、容易理解和有章可循的，则这种任务结构是明确的或者说是高程度结构他的；反之，则属于不明确的或低程度结构化的。③领导所处职位的有权力。指组织赋予领导者的与该职位或职务相关联的权力。这种权力并非来源于个人的影响或专长，而是来源于职位本身，这意味领导者的职位越高，所拥有的职权就越大，从而就更易得到他人的追随。1:1根据上述三方面情境因素的不同组合，归纳岀8种不同类型的环境条件。如图所示。\n好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型•••上下级关系任务结构职位权力情景类型情景判断右效的领导方式关系导向（高LPC）任务导向（低LPC）非德勒权変领对于各种情境来说，只要领导能与之相适应，都能取得良好的领导效3类情境）及最为不利的（第8类果。当情境处于有利的（第1、3类情境）及最为不利的（第8类）状态时，采用“枉务导向型”的领导方式，效果比较好；当领导工作处于中间状态（第4、5、6、7类啲情境条件时，则适宜采用“关系导向型”的领导方式。组织可以采取两条途径来改善领导工作的有效性：一是替换领导者以适应领导工作特定情境的要求；二是改变领导工作情境以适应现有的领导者风格。\n13.领导方式寿命周期模型的基本思想是什么？由科曼首先提出后经赫西和布兰查德发展的领导寿命周期理论指出，“高工作、高关系”类型的领导方式并不是经常有效的，“低工作、低关系”类型的领导方式也并不一定经常无效，关键要看下属的成熟程度。换句话说，有效的领导风格应当适应其下属的不同的成熟度“成熟度”作为影响领导方式有效性的权变因素，在这里指的是下属对自己直接行为负责任的意愿和能力。它由工作成熟度和心理成熟度两项要素构成。工作成熟度是指一个人工作的知识和技能。工作成熟度高的人，由于拥有足够的知识、能力和经验，能独自完成其工作任务而不需要别人的指导。心理成熟度则是指一个人做事的意愿和动机。心理成熟度高的人不需耍太多的外界鼓励，他们主要靠自我的内在动机来激励。随着下属人员在这两方面成熟程度上的不同，领导者的行为风格就应当做出相应调整，这样才能取得好效果。授权式命令式低关系低工作低关系高工作作型成熟度成熟较成熟较不成熟不成熟领导方式寿命周期曲线在如图所示的领导寿命周期曲线图中，纵坐标表示以关心人为主的关系型领导行为，横坐标表示以关心工作任务为主的工作型领导行为，图下部的第三维坐标是下属成熟度。随看下属成熟程度由低向高变化，其适合的有效领导方式会出现类似“产品寿命周期”曲线的抛物线型变化，该理论因此而被命名为领导寿命周期理论。该理论所提出的四种领导方式及其适用条件是：(1)命令式。这是体现高工作、低关系结合的领导方式。适用于下属成熟度低的情况。即下属既不愿意也无能力执行某任务，因此，他们既不能胜任工作又不能被信任。对这种下属，领导者可采取单向沟通形式，责令下属执行工作枉务。(2)说服式。这是体现高工作、高关系结合的领导方式。适用于下属较不成熟的情况。下属愿意担负起工作责任，但目前尚缺乏足够的技能，这时，领导者应以双向沟通信息的方式说服下属接受他所决定的工作任务和工作方法，同时从心理上增强他们的工作意愿和热情。(3)参与式。这是体现高关系、低工作结合的领导方式，适用于下属比较成\n熟的情况。下属的工作能力强但工作意愿比较低，这时，领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流，支持下属按自己的想法发挥其工作能力，而不给予过多的指示和约束。(1)授权式。这是体现低工作、低关系结合的领导方式，适用于下属高度成熟的情况。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任，这时，领导者可赋予下属自主决策和行动的权力，领导者只起监督的作用。对上述观点进行概括，那就是随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按高工作、低关系——高工作、高关系一工作、高关系一低工作、低关系逐步推移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。现实中没有一成不变的普遍最好的领导方式，而只有对特定情况最为适合的领导方式。三、激励理论\n1.何谓激励？激励的原理是什么?激励这一概念含有满足需要・激发动机、引导行为的意义。通俗地说，激III励，就是激发、鼓励，满足需要，调动人的工作积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来。从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。当人们产生了某种需要，该需要又具有一定的强度，而且一时又不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，并成为一种内在的驱动力，在一定的外界刺激下，促使个体采取某种行为或者行动。2・何谓需要、动机、行为？三者有何关系?所谓需要，就是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指人们对某种目标的渴求。所谓动机,是驱使人产生某种行为并导向某一目标的愿望或意念等内在力量。所谓行为，是人类在日常生活中所表现出的一切动作的总称，是有机体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反应。需要、动机、行为三者的关系是当人产生某种需要而又未满足时，就有一紧张的心态将转为动种紧张不安的心理状态，一旦能够遇到满足需要的目标,机，引发人们去从事某种活动，进而实现目标。目标实现后，就可获得心理或生理的满足，紧张的心理状态就消除。于是新的需要又将产生，引起新的动机,指向新目标。这是一个周而复始、往复循环的过程。如图所示。.需要I需要—>动机>行为—目标产生引起达到需要、动机、行为三者的关系示意图需要是动机与行为的基础，没有需要，也就无所谓动机和行为。每个动机都可以引起行为，但并不是每个动机都必然引发行为。存在多种动机时，只有主导动机才会引起人的行为。3.行为动机的形成有哪两个条件？行为动机的形成有两个条件：一是人的内在需要和愿望；二是外部提供的诱导和刺激。有需要，还要有诱因，才能产生现实动机，导致行为的发生。\n4.；理者如何才能有效激励员工的行为?管理者在员工行为激励中的作用，首先就在于通过提供这种诱因或刺激,\n在一定程度上影响个人的需要和动机，从而使其产生所期望的行为。其次，管理者要能切实有效地激励员工，还必须了解人的动机是如何将化为其实现目标的特定行为，以及此次行为对其个人需要的满足状况又是如何影响他的下一回的行为等激励过程的问题。5.激励一般如何分类？激励理论一般可分哪几类?对激励可按照不同的标准分类O按内容分，激励可分为物质激励与精神激励；按性质分，激励可分为正激励与负激励；按方式分，激励可分为内激励与外激励。精神激励一般有目标激励、荣誉激励、形象激励、榜样激励、感情激励、内在激励、兴趣激励、参与激励等。激励理论可以分为三大类：其一，内容型，从激励过程的起点，即人的需要出发解释对人的动机与行为的激励问题；其二，过程型，从人的动机的产生研究人的动机与行为的激励问题；其三，状态型，从激励的终点——需要的满足状态探讨激励问题。6・感情激励与西方企业常用的“感情投资”有什么不同?感情激励与西方企业常用的“感情投资”有本质的不同：前者是出于对职工的真诚关心，后者是资方对职工施展的手腕，是虚伪的感情游戏剧，其目的在于“获利”。二者的效果也不同，前者可使管理者与职工之间建立真诚的友谊,进而实现上下同欲；后者弃其量是维持表面的和谐，一旦职工发现其虚伪性,便会产生强烈的逆反心理，产生难以挽回的严重后果。7•激励应遵循哪些原则?（1）物质激励与精神激励相结合；（2）外激励与内激励相结合；（3）正激励与负8.马斯洛需要层次理论的主要内容有哪些？美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论（见图），主要包括如下基本观点:I自我实现需要要社交需要駐需要生理需要需求层次示意图(1)人的需要分为五种：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需\n要。在这五种需要中，马斯洛把生理需要、安全需要称为人的基本的低层次的需要，而把社交需求、尊重需求和自我实现需要称为较高级的需要。(1)人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用。(2)人的各种需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性。如图所示，马斯洛将人的五种需要按照由低到高的顺序，排列为金字塔状的层次结构，并指出只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需要。(3)人的行为是由主导需要决定的。对于具体的人来说，并不是在任何条件下都同时具有这五种需要且保持它们间的同等的需要强度。这样，对人的行为方向起决定作用的就是这个人在这一时期的主导需要。9・赫茨伯格双因素理论的主要内容有哪些?美国心理学家赫兹伯格于1959年提出这一理论。将组织中影响人的积极性的因素分为两类：激励因素和保健因素。(1)激励因素：与工作内容和工作本身有关的因素，如晋级、评选先进、成就、赏识、成长、责任等。得到则感到满意，得不到则没有满意一一然而未必是不满意！(2)保健因素：与工作条件和工作环境有关的因素，如工资、安全、公司待遇、社交地位等。得到则没有不满，得不到则产生不满。据上述观点可以绘出示意图，来说明二者的区别，如下表。双因素本质差别示意图态因素得到得到激励满意没有满意保健没有不满不满从表中可以简明地看岀两种对立关系分别是:满意A没有满意(未必是不满意!)没有不满(未必是满意！)►不满一般，工资是作为一种保健因素存在的，而浮动工资(奖励工资)却是激励因素；奖金一般也作为激励因素，而“大锅饭”式的奖金却是保健因素了。管理者应注意千万不可以无端地将激励因素转化为保健因素；而要将保健因素尽可能转化为激励因素，推进组织目标的实现。※需要层次理论与双因素理论属于内容型激励理论。10・期望理论的主要内容有哪些？\n美国心理学家弗鲁姆提岀的期望理论认为，人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果，并且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。在一项工作上人们受到激励的程度，取决于经其努力后取得的成果的价值（即效价）与他对实现目标的可能性的看法（期望值或称期望率）的乘积。用公式可表示为:激励力=效价X期望值上述公式中，激励力是指一个人所受激励的程度；效价指个人主观作岀的对某一预期成果或目标的吸引力（效用）的估价，期望值在这里是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到顶期成果或目标的概率。期望理论说明，促使人们去做菜件事的激励力大小同时取决于效价和期望值这两个因素。并且只有在效价和期望值都较高的情况下，员工的激励力才会高。※内容型激励理论有关人的需要动机分析仅仅有助于说明同一个结果对不同的人或者同一个人在不同的时期为什么会有不同的效价，但却忽视了人们对预期结果实现的可能性即“期望值”的认知所可能存在的差异。11・公平理论的基本观点有哪些？公平理论主要研究相对报酬对人们的工作积极性的影响O公平理论认为，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。个人对组织给予自己的报酬是否合理，通常没有一个客观的评价标准，而是采用一种主观评价和相互比较的方法来进行考察的。公平理论的基本观点可以用下式表示为：个人对自己所得的感觉>个人对他人所得的感觉个人对自己投入的感觉V个人对他人投入的感觉在与他人比较之前，个人首先会思考自已所得的好处与所付岀的投入是一个什么样的比率然后将自己的所得与付出比同相关他人的所得与付出比进行比较，如果感觉到自己的比率与他人的比率相同，则可能产生公平感，否则就会有不公平感出现。对于初步比较产生的不公平感，个人可能会通过一些手段和方法对其主观所估计的自己及他人的所得量（包括经济和非经济的收入要素）与付出量（包括努力、素质、教育、经济等方面的投入要素）做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。公平理论认为，只有在公式的左右两边相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为也才舍得到有力的激励。公平理论关于组织的报酬分配方法对员工行为的影响，有以下几方面的解析和判断：\n(1)按时间付酬时，收入超过了应得报酬的员工，生产率水平将高于收人公平的员工。(2)按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降。(3)按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，而可能主要提高产品的质量。(4)按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。12.强化理论的主要内容有哪些？美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获剌激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员就可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的坏境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。强化的具体方式有四种：(1)正强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，但连续性强化既费时费力，也易出现效力递减问题。强化理论认为，科学有效的正强化方法应该是，保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定，而由管理人员根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。实践证明，组织采用这种方法的效果更好。那种连续、固定的强化，效果不一定好，因为久而久之。会使组织的成员感到组织的强化是理所当然的，甚至会产生越来越高的期望。(2)惩罚。当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。与正强化是鼓励所希望的行为更多地出现并维持下去不同，惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。根据所发生行为的性质及严重程度不同，惩罚可以间隔地或者连续地进行。间隔性惩罚是间隔一段固定或不固定的时间间隙或者某种行为发生了固定或不固定的次数才进行惩罚处理。连续性惩罚是每次发生所不希望的行为都及时地予以惩罚处理。这样可消除人们的侥幸心理，减少直至完全消除这种行为重复出现的可能性。\n（3）负强化。与正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事前的规避。它通过对什么样的行为会不符合组织目标的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚的规定，使员工从力图避免得到不合意、不愉快结果的考虑中对自己的行为形成一种约束力。这种约束、规避的作用会使组织成员的行为趋向于符合要求的比较规范的状态，所以，这是一种非正面的对所希望行为的强化，称之为负强化。负强化与惩罚是相关联但不同的两个概念。俗语“杀鸡儆猴”形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。当然，规定本身并不一定就是负强化，只有当它使员工对自己的行为形成了约束即“规避”作用时才是。（4）忽视。忽视就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。与惩罚一样，忽视也可能使组织或管理者所不希望的行为弱化下来，但因为这种行为弱化过程并不需要管理者的干预，所以常称之为自然消为强化理论认为，四种行为强化方式应该配合起来使用。12.在应用强化理论的时候应该注意哪些问题?在运用强化理论时应当注意以下几个方面：1）对于不同的强化对象要采取不同的强化措施；2）组织目标不能一次定得过高或者定得过大，应该分阶段设立目标，采取小步子前进的方法；3）及时强化；4）及时反馈。!1!人际沟通1.何谓沟通？如何理解沟通的重要性？所谓沟通，就是信息的传递与理解，是发送者通过一定的渠道把有一定内容的住处传递给接收者的过程和行为。它是人与人之间传达思想、观念、态度、感情或交换情报的过程。•raw对组织中的管理工作来说，沟通的重要性至少体现在两个方面：首先，沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实施和完成的基本条件。其次，沟通也是领导者最重要的日常工作。具体地说，沟通的重要性是：1）为组织提供充分而确定的材料，该材料将成为正确决策的前提和基础；2）通过沟通，组织内部可以交换意见、统一思想、行动一致的工具；3）通过沟通，可以在组织成员之间、特别是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系；4）组织成员参与管理的手段；5）通过沟通，组织与外部环境之间可以建立联系，帮助组织树立形象，发展公共关系。\n2.沟通的基本要素和条件分别是什么?沟通过程的四个基本要素是：发送者（信源）、接收者（信宿）、传递的内容（信息）和传递信息的渠道（信道）。沟通的基本条件是：（1）涉及两个人以上；（2）有一定的沟通客体，即信息情报；（3）有信息传递的载体，如方法、语言、书信等。3・人际沟通的一般特点是什么？与机器间进行的沟通相比，人际间的信息沟通具有以下特点：（1）人际沟通虽然也离不开机器沟通中所使用的传统的书面语言和现代化的电子语言，但更经常地，人际沟通主要是通过口头语言进行的，同时还常辅之以姿态、手势等非言语性质的语言。后者，有时也被称做身体语言。⑵人际沟通的内容并不仅限于纯粹的情报、消息的沟通，同时还包括思想、感情、观点等的交流。（3）由于每个人的知识、经历、价值观不同，人际沟通常会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响而易造成信息失真。1.组织中各种人际沟通方式各有什么不同？组织中的人际沟通，是指在组织之中发生的人与人之间传递情报、消息和交流思想、感情的过程。鉴于组织中的人都身居一定的职位，都处在上下左右的各种关系中，并受到正式和非正式权力关系的影响。因此，对组织中发生的人际沟通方式可以从各种不同的角度进行分类。1）书面・口头・非言语沟通及电子沟通1:1这是按照沟通中信息符号承载媒体的不同来区分的。（1）书面沟通是以文字为媒体的信息传递，主要包括文件、报告、信件、书面合同等。以书面方式进行的沟通通常显得比较规范、严肃，有据可查，便于保存，信息传递准确性较高，传递范围比较广泛。（2）口头沟通是以口语为媒体的信息传递，主要包括面对面交谈、电话交谈、开会、讲座、讨论会等。以口头方式进行的沟通比较迅速、灵活，并且可直接得到反馈。（3）非言语沟通是指以非口头和书面语言的形式所进行的信息传递，如交通路口的红绿灯信号、警察的手势就向车辆和行人传达着能否通过路口的信息,上课教师对不遵守课堂纪律的学生常以严厉的目光加以制止，等等。这种依靠信号和体态语言进行的非言语沟通，作为人际沟通的一种辅助手段，使用得当会有利于提高沟通的效果。⑷电子沟通是以电子符号的形式通过电子媒体而进行的沟通，如电报电传、\n录音录像、可视电话、计算机网络等可用来有效地传递或保存、处理信息。随着现代信息和通信技术的发展，电子媒体在信息沟通过程中将扮演越来越重要的角色。2)正式沟通与非正式沟通信息沟通总是循着一定的路径、通道或渠道进行的。一般地，按照信息沟通渠道是否是组织设计过程中所正式规定的，可相应地将组织中发生的人际沟通区分为正式沟通和非正式沟通两种:(1)正式沟通就是按照组织设计中事先规定好的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。其优点主要是正规、严肃，富有权威性；参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和义务感，从而易保持所沟通信息的准确性及保密性。缺点主要是，比较刻板，缺乏灵活性，信息传播范围受限制,传播速度比较慢。(2)非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式。这类沟通主要是通过个人之间的接触，以小道消息传播方式来进行的。由于非正式沟通不必受规定程序或形式的种种限制，因此，比较灵活方便，但也伴随着随意性强、信息扭曲和失真可能性大等问题。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。在相当的程度上说，非正式沟通对于促进组织信息更快、更好、更全面的沟通有积极的意义，但也要注意非正式沟通的负面影响。3)下行、上行、横向和斜向沟通按组织内信息沟通的流向，可将沟通分为以下四种；(1)下行沟通，即自上而下的沟通。其通常的表现形态是，在组织职权层级链中，信息由高层次成员向低层次成员流动，如上级向下级发布各种指令、指示、命令、指导文件和规定等。这种自上而下的沟通在实行专制式领导的组织中尤为突出。(2)上行沟通，即自下而上的沟通。是指在组织职权层级链中，信息由下层向上层流动，如下级向上级提出自己的意见和建议等。它通常存在于参与式或民主式管理的组织环境之中。(3)横向和斜向沟通。横向沟通也就是水平方向的沟通，是指组织结构中处于同一层级的人员或部门间的信息沟通。斜向沟通，也称交叉沟通，是指信息在处于不同组织层次的没有直接隶属关系的人员或单位问的沟通。横向沟通和斜向沟通往往具有业务协调的作用。1.怎样对待非正式沟通?1)必须承认非正式沟通的重要性。2)非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。3)充分利用非正式沟通为组织服务。2.正式沟通有哪几种网络形态？其各自特点是什么？沟通效果如何？\n正式沟通有信息沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。组织中的许多信息通常需要经由多个坏节的传递，才能达到最终的接收者。在正式组织环境中，信息沟通网络的形态可以表现为五种：链式、Y式、轮式、环式和全通道式。1）链式链式是指信息在组织成员中间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络形态。在链式沟通网络中，两端成员只与其内侧人联系，居中成员则可与两侧人联系。成员间的联系面很窄，平均满意度较低。信息经层层传递、筛选，容易失真，最终环节所收到的信息往往与初始环节发送的信息差距很大。在现实组织中，严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管人员间逐级进行的信息传递就是链式沟通网络应用的实例。2）轮式这种网络中的信息经由中心人物而向周围多线传递。结构形状象轮盘。在现实中，轮式沟通网络大致相当于一个领导直接面向有关组织成员进行沟通的仅两个层次的组织沟通系统。网络中只有领导人物是各种信息的汇集点与传递点，其他成员间没有相互交流关系，所有信息都是通过他们共同的领导人进行交流的。因此，信息沟通的准确度很高，解决问题速度快，主管人员控制力强，但其他成员满意度低。轮式网络是着眼于加强组织控制而采取的一种沟通结构形式，但网络中的领导者在成为信息交流和控制中心的同时可能面临着信息超载的负担。一般地说,轮式网络适合于组织接受紧急任务，需要进行严密控制，同时又要争取时间和速度的情形。3）Y式这实际上是轮式网络与Y式网络相结合的纵向沟通网络。Y式网络中也有一个成员位于沟通网络的中心，成为网络中因拥有信息而具有权威感和满足感的人。现实中经常看到的是倒Y式网络形态。比如，主管、秘书和几位下属构成的倒Y式网络，就是秘书处于沟通网络中心地位的一个实例，由此我们不难理解为何秘书人物的职位并不高却常拥有相当大的）组织中的直线职能系统，也是一种变形的Y式网络，大致相当于主管领导从几位参谋人员处收集信息和建议，形成决定后再向下级人员传达命令这样一种信息联系方式。通常当主管人员的工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信息和提供决策依据，同时又要对组织实行有效的控制时，适合采用这种Y式沟通\n网络。此网络中组织成员的士气比较低,同时，与轮式网络相比较，因为增加了中间的过滤和中转环廿，容易导致信息曲解或失真，因此沟通的准确性也受到影响。4）环式坏式网络可以看做是将链式形态下两头沟通环节相联结而形成的一种封闭式结构；它表示组织所有成员问都不分彼此地依次联络和传递信息。环式网络中的每个人都可同时与两侧的人沟通信息，因此大家地位平等，不存在信息沟通中的领导或中心人物。采用环式沟通网络的组织，集中化程度比较低，组织成虽具有较高的满意度。但由于沟通的渠道窄、环节多，信息沟通的速度和准确性都难以保证。如果组织中需要创造出一种能激发昂士气的氛围来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的方式。5）全通道式这是一个全方位开放式的沟通网络系统，所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。采取这种沟通网络的组织，集中化程度低，成员地位差异小，有利于提高成员士气和培养合作精神。同时，这种网络中具有宽阔的信息沟通渠道，成员可以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通的准确性。全通道式沟通网络对于组织解决复杂的问题有明显促进作用。这种网络沟通的渠道太多，易造成混乱，且讨论过程通常费时，从而会影响到工作的效率。委员会方式的沟通就是全通道式沟通网络的应用实例。网络结构及其特征网络名称链式Y式传递效率低（失真）低（失真）满意程度差异大差异较大传递方式iortiorf网络特点中W?多中iWW适用组织控制型参谋制高高士气低低快快轮式环式全通道式高较高低低一致高直接左、右多权威控制封闭式开放式控制型高昂士气型高昂士气型（Max）高低低低高高快慢慢1.信息沟通的障碍是怎么产生的？就沟通的过程来看，沟通的障碍主要有下列几个方面：（1）信息发送方面的障碍，可能由于技能、知识、态度、社会一文化系统等因素造成的。\n(2)信息传递中的障碍，包括技术性的障碍，在多环节通道过程中对信息的筛选和过滤作用造成的失真，以及沟通者在选择或者使用特定的信息通道和网络时岀现的失当或失误。(3)信息接收(受)方面的障碍，可能由于技能、知识、态度、社会一文化系统等因素造成的。