自学考试 项目管理软技术复习 项目领导力和决策管理

自学考试 项目管理软技术复习 项目领导力和决策管理

2.1 领导者与领导力 2.1.1 领导者 所谓领导者，是指居于某一领导职位、拥有一定领导职权、承担 一定领导责任、实施一定领导职能的人。领导者如果具备了预见、挑 战、阐释、决 策、协调和学习 6 项技能，就能战略性地思考，并有 效地驾驭未知状况，成为一名战略性领导者。 2.1.2 领导力 领导力实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的 能力。 领导力主要包括以下四个方面的能力： （1）自我管理能力，包括自我管理和自我控制等。 （2）人际关系能力，包括沟通、协调和团队运作等。 （3）组织领导能力，包括团队建设、团队激励、团队管理与控制等。 （4）商业管理能力，包括管理规划、工作计划、绩效评估、成本管 理和创新思维。 领导力一般包括权力性领导力和非权力性领导力。 （1）权力性领导力是由组织赋予的、在领导者实行之前就获得了的 要被领导者服从的影响力， 其核心就是权力。 （2）非权力性领导力是领导者通过自身良好的综合素质和行为的体 现，建立领导威信，从情理 上影响下属，使下属团结在自己周围的 一种凝聚力。 权力性领导力是由外界赋予的，而非权力性领导力是由领导者自身因 素产生的。非权力性领导力更加持久，常常能发挥权力性领导力所不 能达到的作用。同时，非权力性领导力越大越有助于权力性领导力的 发挥。20 世纪 80 年代，Burns 在对政治领导研究的基础上提出了 变革型领导和交易型领导两种领 导风格。 2.2 项目领导者与项目领导力 2.2.1 项目领导者 表 2-1 项目管理者与项目领导者之间的区别 项目管理者 项目领导者 制定项目计划，指导成员行动 制定策略和项目发展的宏观方向，激发成员的 工作 积极性 规划项目的工作内容、方法及时间 确定项目工作机构的实际需求及原因 侧重方法、制度和程序 侧重人们的表现和想法 以管理、层级和控制为基础 鼓励透明、忠诚和信任 传达项目计划 规划项目发展远景 有效的监控系统 善于创新及做出大胆决策 在机构的规范内行使职责 往往改变规则 所做之事皆为“正确” 只做正确的事 下属出于工作职责所需而依据领导 指示行事 下属出于个人判断而自愿依据领导指示行事 实现从管理者向领导者的跨越，应该从以下几个方面努力： （1）树立清晰的团队目标。 （2）建立便捷的沟通平台。 （3）重视提升团队智慧。 （4）授权。授权必须针对清晰的、具体的、成员能力能达到的任务。 2.2.2 项目领导力 在项目的背景下，领导力可以定义为：项目领导者为实现项目目标而 寻求个体参与的能力。 项目领导力的内涵包括三个层次： （1）首先，项目领导力是在项目背景下的一种集体现象，是一种群 体过程，不是领导者个人的 事情，而是领导者——情境——被领导者 之间的互动影响和说服过程。 （2）其次，被领导者一定是认同并承诺实现项目愿景而选择追随领 导者，不是简单地依照项目 领导者意愿行事，以获得有价值收人的 一种易型现象。 （3）最后，通过各种领导技巧（如谈判、协商及说服等），使得利益 相关者的需求和权利与项 目愿景协同一致，以获得必要的承诺和资 源性支持，这是项目领导力的核心要素。 项目领导力的发展大致经历了特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。 （1）特质论阶段。 主要集中研究个体领导的特质构成。 （2）提出了三种领导风格： ① “考虑周到型” ②“个人魅力型”③ “咨询型领导”。 （3）权变论阶段。领导力的四个主要变量： ①领导者的特质。 ②追随者的态度、需要和其他个人特 质。 ③所在组织的特征，例如组织目标、组织结构和即将被执行的 任务性质等。 ④外部的社会、经济和政治环境。 2.2.3 成功的项目领导力 1.成功项目领导力的构成 成功项目领导力可以归纳为三个层次：成员自主决策执行力、项 目组织适应力和项目组织凝聚力。 2.成功项目领导力的培育 成功项目领导力的培育应注重以下策略： （1）实行多样性的激励。激励方式主要有形象激励、感 情激励、信心激 励、目标激励、绩效薪金制、肯定 与赞美、工作丰富化、参与管理、教育培训、对外 交流机会等。激励具有差异性，主要指外部激励差 异性和内部激励差异性。设计激励方式时要考虑激 励差异性这一因素。 （2）转变领导方式。服务引导式。 （3）项目文化。项目文化的关键在于以项目的价值观、 共同使命和共同愿景为基础，形成一种专业的、能 动高效和充满活力的文化氛围。 2.3 项目经理领导力 2.3.1 项目经理领导力模型 项目经理领导力是动态的。.从下属的角度看，项目经理扮演着激 励者和调解者的双重角色。（1）作为激励者，项目经理鼓励成员不断 完善他们的流程，并保持住团队的重点；（2）作为调解者，项目经理 携手团队成员来解决设计和施工阶段出现的问题。 从管理角度而言，项目经理又扮演着沟通者和问题解决者的双重 角色。（1）作为沟通者，项目经理传递团队成员和管理者之间的想法； （2）作为问题解决者，项目经理要处理超出项目范畴的人事问题。 情景领导模型有助于项目经理针对每位项目干系人采用最适用的 领导方法。情景领导模型包括 了解、调整和行动 3 个步骤。 2.3.2 项目经理领导力要素 项目团队发展有五个阶段：组建期、动荡期、规范期、成熟期和 衰落期。在组建期，项目经理多采取命令风格，，扮演的是家长式角 色。在动荡期和规范期，项目经理采取的是指示型领导，扮演的是权 威专家角色。当各项工作步入正轨之后，，扮演的是主持人角色。 纵观整个项目周期，项目经理的领导力主要体现为以下几个方面， 即制定目标能力、有效沟通能力、激励能力、授权能力、人才培养能 力以及冲突解决能力等。 （1）制定目标能力。项目目标有三个主要的维度：费用、工期和 质量。 （3）激励能力。 激励理论学者马斯洛认为每个人都有五个不同 层次的需求：即生理需求、安全需求、社会需求、 尊重需求以及 自我实现需求。 （4）授权能力。项目经理对员工的权力主要来源于两个方面：职 位权力和个人权力。 2.3.3 项目经理领导力塑造 （1）项目经理自身品德的塑造。（2）项目经理要具备选人用人能力 （3）项目经理要具备决策能力。（4）项目经理要具备沟通能力。 （5）项目经理要具备协调能力。6）项目经理要具备运用权力的能力。 2.4 项目决策管理 2.4.1 项目决策内涵 1.项目决策 广义理解认为，决策是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方 案的过程； 狭义理解认为，决策是从几种备选的行动方案中做出最 终抉择，是决策者的拍板定案。决策过程主要有针对性、目标性、实 施性、选择性和预测性的特点。项目决策主要包括项目投资决策、项 目行为决策和项目多属性决策等。 2.项目投资决策 项目投资决策具有确定性、科学性、方案多样性、实用性、风险 性和多阶段性的特点。 3.项目行为决策 项目行为决策主要分为个人行为决策、群体行为决策和组织行为 决策。 2.4.2 项目决策点识别 准确地识别决策节点是成功进行项目决策的前提。每一个决策节 点的决策过程都按照提议、审批、执行和监督四个不同的阶段进行。 提议和执行是由同一主体完成的，统称为决策经营，而审批和监督是 由同一主体完 成的，统称为决策控制。 2.4.3 项目决策策划 项目决策策划一般包括 6 项任务： 2.4.4 项目决策实施 1.项目环境调查分析 2.项目定义 主要解决两个问题。 （1）明确项目定位。 项目定位是指项目的 功能、内容、规模、组成等，也就是项目实施的基本思路. （2）明 确项目目标。项目目标是一个系统，包括：质量目标、投资目标、进 度目标等三个方面。 3 项目经济策划。 项目经济策划包括项目国民经济评价、财务评价和社会评价三 个部分。在项目决策策划阶段主要进行财务评价。 4.项目组织与管理总体方案 项目决策的策划内容中还包括组织策划、管理策划、合同策 划等内容，这三项内容可以归集为项目组织与管理总体方案。项目组 织与管理总体方案包括项目组成结构、项目管理组织方案、项目合同 结构 方案以及项目总进度纲要等几个方面的内容。 5.项目设计要求文件