自学考试 项目启动与项目目标

自学考试 项目启动与项目目标

4.1 项目启动 项目启动最主要的目的是获得对项目的授权并以此来使用组织资源。 通过启动过程，定义项目的初步范围和落实初步财务资源并确认项目 经理。项目启动的信息主要反映在项目章程和利益相关者登记册中。 项目启动过程可以在组织、项目集或项目组合的层面上进行，因此， 超出了项目控制的级别。 4.1.1 项目启动的依据(理解) 1、项目目的 2、产品说明 3、企业战略目标 4、项目选择的标准 5、历史资料 4.1.2 项目启动的过程(理解) 1、锁定利益相关者 项目是为了给其利益相关者创造价值并使其满意，因此项目启动 的出发点应该从分析、识别和定义其利益相关者入手。 2、项目发起 项目就是为了让利益相关者充分认识到项目实施的必要性，并承 担起自己相应的责任。项目选定之后，还需要有一个发起过程，才能 使项目正式启动起来。项目发起人 （1）可以是投资者、项目产品或服务的用户或提供者、项目客户、 实施项目的组织； （2）可以来自政府或民间； （3）发起人通常不亲自实施项目，而是将其委托给承约商。这时项 目发起人就是项目委托人。项目委托人可以来自项目组织内部，也可 以来自项目组织外部。 3、项目核准 项目核准是指由项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要 性，把完成项目的全部权力授权给项目组织的过程。 （1）一些大中型项目，特别是由政府投资的公益性和基础性项目， 通常需要项目核准。 （2）而一些小型项目，特别是民间项目，只要合法，则不需经过核 准就可以启动。 4、启动项目 项目启动就是项目经理开始组建项目团队，并开始执行项目的具体工 作。项目正式启动的标志包括： （1）任命项目经理，开始组建项目团队； （2）发布项目章程。通常有项目组织以外的负责人或者高级管理层 签发，因此项目章程也可称为项目许可证书。 5、项目立项 当项目的实施关系到当地或整个国民经济和社会发展史，还需要 上报到相应各级政府的发展和改革委员会审批，重大项目需要报国务 院审批，通过后列入当地或国家的社会经济发展规划或基本建设规划 中，这一过程称为项目立项。 4.1.3 项目启动的方法 1、项目方案选择的方法 （1）项目选择的方法包括净现值法、内部收益率法、投资回收期 法、要素加权分析法、效益分析法和层次分析法。 （2）在具有约束条件时，可采用线性规划、动态规划、整数规划 以及多目标规划等。 2、专家判断法 专家判断法包括核心会议法、专家评分法和德尔菲法等，利用领域专 家来提出或评价各个方案。任何具有专门技能和知识的个人均视为领 域专家。领域专家可以来自于： （1）组织的其他部门 （2）咨询顾问 （3）职业或技术协会 （4）行业协会 4.1.4 项目启动的结果(理解) 项目启动过程的主要成果就是形成项目章程和任命项目经理。 1、 项目说明书 项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，因此通常需要编制 项目说明书。项目说明书是说明项目总体情况的文件。 2、 项目章程 项目章程就是正式承认项目存在的文件，它可以是一个专门的文 件，也可以是企业需求说明书、成果说明书等替代文件。 3、 项目经理的任命 应该尽早选聘项目经理，并将其委派到项目上。项目经理既可以 来自于企业内部，也可以来自于职业项目经理人才市场，还可以有利 益相关者推荐。 4、 项目限制条件 项目限制条件就是制约项目团队行动的因素，例如，项目的预算 将会限制项目团队的人员配备和进度安排等。限制条件一般有三个方 面：（1）项目的工期与日程；（2）项目的资源；（3）项目的范围。 5、 项目的假设条件 项目启动时，一般会假设某些因素是真实和符合现实的，这些 为启动项目而主观认定的项目前提条件，就是假设条件。 4.2 项目目标 4.2.1 项目目标概述 3.项目目标的特征 （1）目标的层次性 a.战略性目标 b.策略性目标 c.具体目标 （2）目标的多样性：时间、成本、技术性能 （3）目标的制约性 由于项目是一个多目标的管理系统，不同层次、不同性质的目 标之间同时也是互相制约、互相影响的。实施项目的过程就是多目标 体系制约与协调的过程。项目在同一层次的多个目标之间的制约协调； 项目总体目标与其子目标之间的制约协调项目目标与组织总体目标 的制约协调。 4.2.2 项目目标间的平衡关系 在实际的应用领域中，对于不同的项目而言，无论项目大小及类型如 何，其基本目标通常表现为三个方面：时间、成本以及技术性能 。这三个基本目标之间往往存在着一定的冲突。通常时间的缩短要以 成本的提高为代价，而时间及成本投入的不足又会影响技术性能的提 高，因此三者之间往往需要进行一定的平衡。 项目范围管理就是要寻找可以产生最大效益的项目实施范围或规 模，从而确定其相应的成本。当进度要求不高时，质量要求越高，则 成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准 不变时，项目的进度过快或过慢都将导致成本的增加。 4.2.3 项目目标的确定 如果要确保项目实现其潜在的价值，那么就要对它将要达到的结 果有清晰的认识，确定可测量的指标和方法。项目目标要尽可能避免 模糊、不可测量，通常用简练的语言概括项目的目标点，确保每个项 目成员都完全清楚项目要达到的结果。 1、确定项目目标的 SMART 原则 SMART：Specific，具体的；Measurable，可考核的；Attainable ，可达到的；Relevant，相关的；Timebound，有时限的。 (1)项目目标应该是具体的。 研究和实践都证明，具体的目标比那些泛泛的“尽最大能力”之 类的目标要有效。比如，描述生产线的生产能力，按照这一原则就应 该描述为“生产线的生产能力提升 3-5%”；而“生产能力得到极大 的提升”就是一个不具体的、不具有操作性的目标。 (2) 项目目标应该是可以考核的。按项目目标可以考核的性质将目标 分为定量目标和定性目标。项目目标必须是可考核的，而是目标具有 可考核性的最方便的方法就是使之定量化。大多数的定性目标也是可 以考核的，考核定性目标不可能像定量目标那样得到那么准确的结果， 但任何定性目标都能用详细说明规划、其他目标的特征或其他辅助方 法（如问卷调查）来提高其可考核的程度。 (3)目标应该是可达到的项目团队应该根据自身的能力和资源的可及 情况来考虑实现目标的可能性。目标的可达到性一方面要保证确定的 目标应该是能够实现的。另一方面，目标的设定也应该具有一定的挑 战性，组织中设定项目目标的管理层或项目经理可以根据实际情况设 定具有一定挑战性的目标，这样可以充分发挥目标的激励作用。 (4) 目标的设定要紧紧围绕项目希望达成的结果并且是与项目相关 的，以避免出现项目目标实现了但是“项目效果不好”的情况。比如， 生产线的生产能力得到 3-5%的提升，而不是“该生产线的产品能够 满足广大客户的需求。 (5)项目目标应该具有时限性。目标设定应该有一个 明确的实现时间，这样才能促使项目团队的成员将更多的精力投入到 实现目标的项目工作中去。 2、确定项目目标的过程 项目目标的确定有一个由一般到具体的逐渐细化过程。项目目标 的确定可以按系统工作方法有步骤地进行，它通常包括情况分析、问 题定义、提出目标因素、目标系统建立、研究目标系统各因素之间的 关系等工作。 （1）情况分析 目标设计是以环境和系统上层状况为依据的。情况分析是在项目 构思的基础上对环境和上层系统状况进行调查、分析、评价，以作为 目标设计的基础和前导工作。经验表明，正确的项目目标设计和决策 需要良好的计划条件、良好的环境和大量的信息。 （2）问题定义 经过情况分析可以从中认识和引导出上层系统的问题，并对问题 进行界定和说明（定义）。项目构思所提出的主要问题和需求表现为 上层系统的症状，而问题定义是目标设计的诊断阶段，从中研究并得 到问题的原因、背景和界限。 （2）提出目标因素 分为两个方面，一方面是目标因素；另一方面是目标因素的确定。 a.目标因素，通常由两方面决定：一是问题的定义；二是有些边界限 制也形成项目的目标因素。b.目标因素的确定。提出的目标因素应尽 可能明确、具体、并尽量可能定量化、可以进行分析、对比。 （4）目标系统的建立 在目标因素的基础上进行集合、排序、选择、分解和结构化，形成目 标系统，并对目标因素进行定量描述。 （5）研究目标系统各因素之间的关系 目标因素按性质可以分为：一是强制性目标，即必须满足的；二是期 望的目标，即尽可能满足的。目标因素之间经常有矛盾，但在目标系 统设计时，必须解决这个问题。 4.项目总目标的描述（理解） 在项目实施的开始，项目经理最主要的任务是准确地界定项目的总目 标，通过对总目标的分解便可得到项目实现的目标体系。在对项目目 标描述的时候就应该确定项目的总目标，而总目标的描述应该具体、 明确，并尽可能定量化。项目总目标的确定，通常包括以下几方面： （1）工作范围：即可交付成果，交付物的描述主要是针对项目实施 的结果---产品。 （2）进度计划：说明实施项目的周期、开始及完成时间。 （3）成本：说明完成项目的总成本。 4.2.4 里程碑计划及其制定 1、里程碑定义：项目的里程碑式项目实施过程中，对项目实施进度 有重要影响的标志性事件。 2、里程碑内容 项目的里程碑式项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的标志 性事件。 （1）是项目中一部分工作包集合的输出结果（或工作成果）。 （2）对大多数项目而言，一旦确定了项目的范围，需要做的第一件 事就是确定项目实施的里程碑。a.根据确定的阶段划分，在里程碑中 应该清楚地定义每一个阶段的开始时间、结束时间与负责人，各阶段 的可交付成果由各阶段的实施规范确定。b.一旦确定里程碑，负责人 就应确保按时交付任务，必须在里程碑所注明的时间内完成 各项预定任务。 （3）对于不同的里程碑阶段可以根据不同的需要制定阶段里程 碑，阶段里程碑一般由实施组织内部确定，以便更好地控制和管理项 目的进程。 3、里程碑计划的编制 首先，从项目的终点开始，反向依次界定每一个里程碑。每界定一个 里程碑，需要检查其是否符合以下条件 （1）界定是否明确。 （2）是否与前面的里程碑重叠 （3）是否符合因果路径。 4.3 制定项目章程 4.3.1 项目章程（理解） 成功的项目一开始就要有一个能被各方利益相关者理解和接受的 详细的项目定义。项目定义就是把项目要开展的主要工作元素都以书 面的形式写下来。以确保得到团队成员对项目各项活动的承诺，以及 项目团队和项目利益相关者对工作范围和资源配置的承诺。在不同的 组织，启动文件不一定命名为项目章程。在建筑施工领域，这份文件 可能叫做项目方案；在地产开发公司，项目章程可能就是提交董事会 批准的项目建议书。 项目章程是一份由项目团队以外的、对组织资源有控制权的直接 管理者和支持项目的管理者签发的书面文件。它通常包括项目概况、 目标、可交互成果、需求、资源、成本估算和可行性研究等方面的内 容，并应该制定项目经理、项目团队成员等的主要职责。其目的是正 式批准项目，授权项目经理能够在项目内部调配组织资源来开展项目 活动。完备的项目章程可以使项目利益相关者避免许多在项目初期遇 到的及随后可能出现的问题。 项目章程的签发的完成以项目启动会议的召开为标志，一般情况 下，项目章程由项目经理来编写，但必须是项目经理以外的高层管理 人员来公布，并且应分发给相关的项目利益相关者。通过编制项目章 程，可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来，但不要把项 目章程看成合同，因为其中未承诺金钱报酬以及用于交换的代价。 4.3.2 项目章程的编写过程（理解、应用） 编写项目章程的一般步骤如下： （1）收集基本信息。包括组织的战略规划、客户需求或者客户合 同、项目利益相关者的分析情况、项目选择和成功标准、项 目建议书、组织的环境因素、组织内部的审批程序的过程、 来自以前类似项目的信息、项目团队成员的项目知识和经验。 （2）编写项目章程的主要内容。包括项目需求、项目的成功标准 和项目目的、项目产品、项目的具体目标、指定项目经理、 明确项目里程碑、主要项目利益相关者的识别、项目的组织 权力结构、项目的外部环境描述、项目的主要风险、项目的 预算和预期的投资回报。（按顺序） （3）在项目章程的末尾还应列出以下内容：1）授权批准项目的 直接管理者、项目发起人、项目客户的签名或所在部门的印 章。2）项目章程所抄送的部门清单。 4.3.3 编制项目章程的意义（理解） （1）项目章程作为正式的项目授权文件，不仅给项目树立了 合法地位，提高了项目在组织内部的显著性，而且能起到调配资 源、知会项目进度的作用，让项目经理能够有权在项目内部调配 资源，已达到项目的预期目的。 （2）项目章程能够清晰的描述项目所需要的资源和时间投入， 需要哪些部门的协助，项目的进度以及谁负责项目的哪个方面。 （3）项目章程的主要优点体现在它简洁明了，用简练的语言 描述了项目的宗旨和目的，既交代了主要内容，又省略了细节， 避免让细节来混淆信息。 （4）在实践中，在项目的启动阶段仓促立项往往导致项目的 失败。从项目管理角度分析，其本质原因就是在启动阶段没有对 项目章程中的管理要素予以详细分析。