自学考试 项目决策

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3.1 需求识别（理解） 需求识别也称为识别需求，它是项目概念阶段首要的工作。工期 和费用往往是需求识别的重要方面，与质量一起构成项目目标的三大 硬指标。 3.1.1 收集需求 需求是产生项目的基本前提。项目产生于社会生产、分配、消费和流 通不断的循环之中。科学研究也是项目的来源，而且是更重要的来源。 自然资源的存在和发现也是项目的来源。 3.1.2 需求识别的过程 需求识别是一个认识逐步深化和清晰的过程，它开始于需求、问 题、或机会的产生，结束于需求建议书的发布。 3.1.3 需求建议书（理解、应用） 1.需求建议书的内涵与作用 定义：需求建议书（Requirement For Payment，RFP）就是从客 户的角度出发，全面、详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经识 别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。 作用：好的需求建议书能让承约商或项目团队准确把握客户所期待的 产品、服务，或客户所希望得到的结果，只有这样，承约商或项目团 队才能准确地进行项目识别、项目构思等，从而向客户提交一份有竞 争力的项目申请书。 形式：并非所有的情况都需要准备一份正式的需求建议书。 2.需求建议书的内容 （1）项目工作陈述 （2）项目的目标 （3）项目目标的规定 （4）客户供应 （5）客户的付款方式 （6）项目的进度计划 （7）对交付物的评价标准 （8）有关承约商投标的事项 （9）投标方案的评审标准 陈述目标有规定 付款供应有进度 投标评价有标准 3.2 项目识别 3.2.1 项目识别的概念(理解) 项目识别是解答“如何做”的问题，是搞清楚所接手项目的范 围，需要通过何种方式（模式）或途径提供何种产品（服务）， 涵盖过程和方式两方面。项目识别就是面对客户已识别的需求，承约 商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求 承包商在识别项目时需要考虑的因素如下： （1）客户的预算是否能够满足其已经识别的需求。 （2）客户识别的需求在经济上是否合理。 （3）客户识别的需求在技术上是否可行。 3.2.2 需求识别与项目识别间关系 需求识别和项目识别处于项目生命周期的项目概念阶段，属于 项目范围管理的内容。 （1）根据需求识别，才能做项目识别；需求识别是项目识别的前 提。 （2）项目识别是为了做好项目参与方的定位、签订合同、组织公 司资源、组成团队、进行项目策划。 （3）项目识别往往在项目前期完成，而需求识别不但要在项目概 念阶段做，在项目的开发阶段和实施阶段也要不断深化，从定性到定 量不断地细化和分解。这就是目标管理的动态控制过程，可以使项目 的计划切实可行，不断调整更贴切目标。 需求识别与项目识别的不同之处 （1）需求识别是客户的一种行为，而项目识别是承约商行为。 （2）项目识别和需求识别是相互联系，相互融合的。 3.2.3 项目各参与方的需求识别与项目识别（理解） 1.项目各参与方的需求识别 项目参与各方都要做需求识别和项目识别。 2.需求识别与项目识别的具体体现 设计任务书、招投标文件、合同、项目建议书是需求识别和项 目识别的具体体现。 3.3 项目构思 项目构思，又称项目创意，是指承约商或项目团队为满足客户需 求，在需求建议书所规定的条件下，为实现客户的预定目标所作的实 施设想。构思在很大程度上是一种思维过程，是对未来事物的一种想 象和描绘，当然这种想象和描绘并非天马行空，无所约束。项目构思 是项目策划的基础和首要步骤，其实质在于挖掘组织可能捕捉到的市 场机会。 3.3.1 项目构思的内容（理解） （1）项目投资的背景及意义；（2）项目投资方向和目标； （3）项目投资的功能及价值；（4）项目的市场前景及开发的潜力 （5）项目建设环境及辅助配套条件（6）项目的成本及资源约束； （7）项目所涉及的技术及工艺；（8）项目资金的筹措及调配计划； （9）项目运营后预期的经济效益； （10）项目运营后社会、经济环境的整体效益。 (11)项目投资的风险及化解方法；（12）项目的实施及其管理。 3.3.2 项目构思的过程（理解） 项目构思一般分为三个阶段：准备阶段、酝酿阶段和调整完善阶段 1.准备阶段 项目构思的准备阶段即进行项目构思的各种准备工作的阶段，一般来 说它包括以下工作和内容。 （1）明确拟定构思项目的性质和范围。 （2）通过调查研究，收集项目构思所需的资料和信息。 （3）进行资料和信息的初步整理工作，去粗取精。 （4）研究资料和信息，通过分类、组合、演绎、归纳、分析等多种 方法，从所获取的资料和信息中挖掘有用的信息或资源。 2.酝酿阶段 酝酿阶段一般包括潜伏、创意出现、构思诞生三个小过程。 （1）潜伏 潜伏过程实质上就是把所拥有的资料和信息与所需要构思的项目 联系起来，通过全面系统地反复思考，进行比较分析。酝酿阶段对于 整个项目构思阶段非常重要。因为在这一阶段能否出现独特的创意， 往往会成为决定整个项目未来蓝图的关键环节。 （2）创意出现 创意出现就是在大量思维过程中出现的与项目有关的独特新意 ，但这些想法或构思又不完全成熟或全面。 （3）构思诞生 构思诞生就是通过多次、多种创意的出现和反复思考形成项目的 初步轮廓，并用语言、文字、图形等可记录的方式明确表现出结果。 3.调整完善阶段 项目构思的调整完善阶段，是指从项目初步构思的诞生到项目 构思完善这一过程。它又包含发展、评估、定型三个具体的小阶段。 项目构思的三个阶段，体现了一个渐进发展的过程。只有每个阶段、 每一个步骤的工作做得扎实了，才能达到理想的目标。 （1）发展 所谓项目构思的发展，就是对诞生的构思进行进一步的分析和设 计，在外延和内涵上作进一步补充，使整个构思趋于完善。 （2）评估 评估就是对已形成的项目构思进行分析评价，或是对形成的多个 构思方案进行评价筛选。 （3）定型 定型就是在发展和评估的基础上进行进一步的调查研究，并分析 已形成的项目构思是否令客户满意、是否符合实际情况、是否能获得 预期的经济效益、资源是否充足、成本是否合理，最终将项目构思具 体化为可操作的项目方案。 3.3.3 项目构思的方法（理解） 项目构思是一种创造性的思维活动，没有固定的方法、模式可循， 需要针对具体的项目进行具体的分析，从而产生特有的构思。项目管 理者经过长期的实践总结出以下常用的方法。 1、项目混合法： 根据项目混合的形态，项目混合法又分为两种形式：项目组合法和项 目复合法。所谓组合法，简单的说，就是把两个以上的项目相加 ，形成新项目，是项目构思时常采用的最简单的方法。项目复合法就 是将两个以上的项目，根据市场需要，复合形成一个新的项目。 与项目组合不同的是，项目经过复合后，可能变成性质完全不同的 新项目，而经过组合后的项目基本上仍保留原被组合项目的性质。 2、比较分析法 比较分析法是指项目策划者通过对已经掌握或熟悉的项目—既可 以是成功的项目也可以是失败的项目，进行横向或纵向的比较分析， 从而挖掘和发现新的项目投资机会。这种方法比混合法要复杂，需要 对项目进行内涵和外延的深入思考和研究，要求项目策划者掌握大量 的信息和资料，并具有一定的思维。 3、集体创造法 集体创造法，顾名思义就是集思广益，通过集体的力量共同创造 的方法。集体创造一般有以下四种方法。 （1）头脑风暴法 头脑风暴法是一种多人集思广益的创造构思方法。 （2）逆向头脑风暴法 逆向头脑风暴法是假设已有的构思存在着或多或少的缺陷，然后 针对构思中的不足加以讨论、解决。这种方法不是进行新的项目构思， 它常用于项目构思方案的调整、修正和完善。 （3）多学科法 多学科法是根据构思项目的性质和特征，选择相关多学科的专家 来进行共同的研究和讨论。其目的是考虑所涵盖的方方面面，做到取 长补短。 （4）集体问卷法 集体问卷法就是以问卷的形式，让每一位参与者解答相关的额主 要问题，提出自己的看法、设想，并且在一定时间内将问卷收回，进 行统一的整理、归纳和总结，再提交集体讨论会做进一步的研究、讨 论、比较和筛选，并最终形成一致的项目构思。 4、创新法（聚散逆合） （1）信息整合法：信息整合法是将通过各种途径获取的信息整理后， 把不同性质的信息进行相互“交合”、“杂交”，可以生成创新构思。 例如，医药疗效的食品研制项目。 （2）聚集式创新：这种方法是使头脑中的许多创新思维向某一思维 结点发起创新攻势。它的基本功能是抽象、概括和判断。 （3）发散式创新：这种方法就是从某一研究和思考的对象出发，充 分发展想象思维，从一点联想到多点联想，在对比联想、接近联想和 相似联想的广阔领域中分别涉猎，从而形成项目构思的扇形格式，产 生由此及彼的多项创新思维。 （4）逆向式创新：人们一般采用的是顺向思维方式，而这种逆向式 创新的思维法反其道而行之，故有其独特性，且能获得独特的效果。 3.4 项目选择 项目选择是指项目组织按照自己的意图和目的，在调查分析和研 究的基础上对项目投资的方向、规模、结构以及风险等方面进行技术 经济分析，判断投资项目是否必要和可行的一个过程。在一个以项目 为主体的组织中，作为候选项目所需要的资源总是比组织所能提供的 资源多，不同的项目必须要为有限的资源而竞争。作为一个组织，必 须要考虑哪些项目应该获得优先权并给予资源上的支持，做到资源利 用最优化。没有一个系统和有效地项目选择过程，组织中项目的实施 就很难做到支持组织战略，更无法有效地利用组织中的有效资源，还 会在项目团队中造成沮丧和困惑，降低组织整体的内部效率。 3.4.1 项目选择的过程 1. 项目选择过程的基本阶段 一个标准的项目选择过程应该包括五个阶段：项目构思阶段、可 行性研究阶段、自我评估阶段、专家评估阶段、排序注册阶段。项目 选择时，可以严格遵照这个过程实施，也可以不完全地遵守这一流程。 （1）项目构思阶段 这个阶段的主要任务是从项目构思开始，收集有关信息，为项目的初 步形成做准备。这个阶段主要围绕以下四个问题而产生。我们需要做 什么样的东西？我们做这个东西的依据是什么？我们是为谁做 这个东西？这个项目大概的费用和所需时间是多少？ （2）可行性研究阶段 五个步骤：（1）对项目做一个大概的描述；（2）具体描述成立该项目 的原因和需求；（3）描述项目团队的组成；（4）编写可行性研究报告； （5）形成项目建议书，对拟建的项目做一个总体轮廓的描述 （3）自我评估阶段 项目团队成员对照项目评估审查机构公布的评判标准进行自查， 对项目的几个基本要素和合理性进行初步自我审查和评估。基本要素 主要包括信息的完整性，格式是否符合组织的基本要求，项目报告的 可读性。自我审查结束后项目团队向项目评估审查机构提交他们认为 合格的项目报告。 （4）专家评估阶段 这个阶段是项目选择过程中最重要的阶段。项目团队在提交了项目建 议书后，将由专门的管理机构根据固定的评估程序和标准对项目建议 书进行讨论和审核，对于合格的项目予以批准。项目选择模型 的制定是整个项目选择系统中的核心。 （5）排序注册阶段 这个阶段主要是由评审人员对于评审合格的项目按照项目建议书 得分的多少进行排序。在多项目的情况下，评审委员会根据项目建议 书得分的多少由上至下分配资源。在项目评审委员会决定批准项目后， 项目经理应该在这个阶段被正式任命，项目团队开始在公司的项目管 理数据库中注册项目的相关资料。注册信息：(1)为项目注册一个编 号(2)指定项目支持者(3)记录项目参与者的信息(4)备案项目资料。 2、项目选择模型（理解） 管理者在选择评估模型是一般需要注意以下五个问题： （1）实用性：模型应该真实反映管理者的决策环境，包括企业和管 理者的多重目标。 （2）可比较性:所选择的模型应该能适用于不同类型项目的选择。 （3）灵活性:由于外部环境的不断变化，以及企业自身的目标也可能 发生变化，要求模型应该具有易于调整或自我调节的能力。 （4）易用性:模型应该易于理解和使用。 （5）成本:数据收集和建立方法的成本要低于相应的项目成本，而且 必须低于项目未来的预期收益。 项目选择模型一般分为两类：数学模型和非数学模型。数学模型 主要包括利润/ 盈利能力模型、评分模型和层次分析法等。非数学 模型有比较利益模型等. 1）利润/盈利能力模型。这是数学模型中一类重要的模型。当项 目的现金流可以被清晰估计时，财务指标是进行项目选择需要考虑的 重要因素，这时大多数企业在选择项目时把财务方面的利润/ 盈利能力作为重要度量标准。利润/盈利能力模型主要从净现值、投 资收益率、投资回收期等几个指标来进行分析。 优点： （1）模型简单易用，容易理解； （2）可以使用容易获取的财务数据来表示现金流量； （3）企业决策者非常熟悉模型的术语； （4）除了个别例外情况，模型的结果都是确定的利润/盈利能力值， 可做出明确的“接受或拒绝”决策； （5）有些利润模型考虑了项目风险。 缺点： （1）如忽视了风险以外的非货币因素； （2）非折现模型忽视了现金流量的时间性和货币的时间价值； （3）把现金流量折算为现值的模型偏重于短期分析； （4）投资回收期模型忽略了回收期之后的现金流量； （5）内部收益率模型可能会产生多个可行解。 2）评分模型 评分模型是基于多个标准来进行项目选择的方法。评分模型有非 加权 0-1 因素模型、非加权因素评分模型、加权因素评分模型和带约 束的加权因素评分模型等几种类型。 优点： （1）可以使用多个标准进行评估和决策，包括利润/盈利能力模型指 标中的一些有形和无形的标准。 （2）结构简单，容易理解和应用； （3）直接反映管理政策； （4）便于修改以适应环境或管理政策的变化； （5）加权因素评分模型允许一些标准有不同的重要性。 （6）这些模型易进行敏感性分析，多个标准的平衡关系一目了然。 缺点： （1）评分模型的结果是相对的，项目得分结果并不代表与之相对应 的价值和效用，也不能直接表明项目是否应该得到支持。 （2）—般来讲，评分模型是线性模型，它假设模型中的要素都是独 立的。 （3）模型中包含大量的标准，但其中许多标准的权重非常小，以至 于它们对项目的总分没有什么影响。 3）层次分析法 层次分析法思路简单明了，尤其是紧密地与决策者的 主观判断和推理联系起来，对决策者的推理过程进行量化的描述，可 以避免决策者在结构复杂和方案较多时出现逻辑推理上的失误 ，减少了主观因素带来的误差，但也存在一定的不足之处。 4）比较利益模型 当企业有很多备选项目但又缺乏准确的方式来定义和衡量“收益 ”时，就可以用比较利益模型来选择项目。比较利益模型（Compara -tive Benefit Model)通过排序的方法来选择项目。比较利益模型首 先根据每个项目的优势和劣势，将项目分为 3 组—好、中和差。 3.4.2 项目建议书 1、项目建议书的含义 项目建议书（Project Proposal)是项目发起方向项目主管部门呈 报的项目申请，是投资机会的具体化，是项目得以成立的书面文件。 项目建议书一般由提出项目的单位或部门编写，也可由他们委托第三 方（如有关设计院或咨询公司）经调研后编写。项目建议书是项目发 展周期的初始阶段基本情况的汇总，是对项目提出的框架性的总体设 想。项目建议书可供管理决策者作出初步决策，以减少项目选择的盲 目性，为下一步可行性研究打下基础。涉及利用外资的项目，在项目 建议书批准后，方可开展对外工作。 2、项目建议书的内容 项目建议书是由项目发起人在确定了项目需求后编写的。一个标 准的项目建议书包括封面、标题、摘要、项目所要解决问题的介绍、 项目目标、项目所要采用的方法、评价体系、任务分配、预算、附录 等部分。 （1）封面和标题；（2）摘要；（3）简介（4）问题/需求/情况描述 （5）解决方案（6）商业论证（7）风险分析和机会识别 3、项目建议书的原则 编写项目建议书的一个核心问题就是：项目团队需要让资金提供者相 信要解决的问题是重要的，本项目团队则是解决这方面问题的最合适 人选。一个好的项目建议书应该做到以下几点： （1）正确和无偏见（2）清晰（3）有效 4、项目建议书的意义 项目建议书是为了获取组织对项目的批准而正式提交给组织管理决 策者的第一份正式的项目文件，是项目设计阶段的主要成果 之一，其意义主要体现在如下几点。 （1）项目建议书可以使组织的管理层在项目的组合和选择阶段对各 种项目构思进行比较，以此来决定组织要启动哪些项目，或者说要开 展哪些项目来支持组织的战略。 （2）项目建议书可以为组织的管理层提供一个全面了解项目的机会 ，这些决策者可以在对项目建议书中的内容进行综合评估后，做出对 项目批准与否的决定。 （3）项目建议书可以在组织内部作为模板来使用，最大的一个优点 就是可以规范组织在项目设计阶段的流程和设计，使得组织在项目的 启动决策过程中做到决策标准的一致性和决策行为的规范化。 （4）项目建议书可以使项目团队对项目产生的背景、项目的需求、 项目的构思、工作的方法和项目在开展过程中可能遇到的风险有一个 比较全面的了解，从而使得项目团队在执行工作中能够对项目工作有 一个比较全面的了解。 （5）制定项目建议书本身就是一个小项目，项目发起人应该为项目 建议书的制定提供一定的成本预算。