班组长应备的管理技能

班组长应备的管理技能

班组长应备的管理技能 第一部分 沟通技能 第二部分 时间管理 第三部分 激励管理 第四部分 如何进行工作汇报 第五部分 如何管理下属 第一部分 沟通技能 ◆ 沟通障碍的产生及防范 ◆造成沟通困难的因素 ◆沟通的技巧 我所知道的 100% 我所想说的 我所说的 他所想听的 他所听到的 他所理解的 他所接受的 他所记住的 沟通障碍的产生及防范 三个层次的沟通障碍： 倾听障碍、理解障碍、认同障碍 造成沟通困难的因素 ◆ 缺乏信息或知识 ◆ 没有适当的说明重点 ◆ 没有倾听 ◆ 没有完全理解问题和询问不当 ◆ 只顾按自己预先设计的思路发展 ◆ 没有理解他人的需要 ◆ 时间太短 ◆ 情绪不好 ◆ 文化差异 ◆ 沟通的方式 ◆ 沟通技巧 造成沟通困难的因素 无 效 沟 通 的 结 果 误会、不和 身心疲惫 产生错误和浪费时间 降低自尊和自信 团体合作性差 事业受损失 沟通的技巧 P — A — C 理论 每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的时期 表现不同。 P 状态，家长状态：常常喜欢用命令式的口吻， 居高临下 A 状态，成人状态：理智、冷静、不卑不亢。 C 状态，儿童状态：喜怒无常，说话易走极端，动情绪。 交流状态 互补式 P A P A C C C P A C A P P 交叉式 c 状态 ： “ 班长，您刚来，我们累得不行，你也不关心我们！ ” C 状态 ： “ 你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说。 ” 几个语言沟通的策略 一、比喻法（案例） 二、兴趣法（案例） 三、陪衬法（案例） ● 真正的沟通高手首先是一个热衷于聆听的人 —— 统计显示：倾听占了管理人员全部时间的 30-40 ％； —— 调查显示： “ 倾听 ” 名列 20 项重要经营技巧之首； —— 聆听是建立信任最有效的方法。 聆听与确认 ● “ 你说的很有道理，但是  ” —— 他是指你说的没道理。 ● 若把 “ 但是 ” 换成 “ 也 ” ，这么说： ——“ 您说的有道理，我这里也有一个满好的主意， 不妨我们再议一议，如何？ ” 将 “ 但是 ” 换成 “ 也 ” 第二部分 时间管理 ◆ 时间管理的重要性 ◆时间的独特性 ◆时间管理的方法◆班组长的时间管理谈 如果你管理不好自己的时间将会对公司产生什么样的影响 ? 如果你管理不好自己的时间将会对自己产生什么样的影响 ? 时间管理的重要性 因为我们不知道 究竟什么对我们最重要， 所以每件事好像都很重要。 因为每件事好像都很重要 所以我们不得不每件事都做。 有些人看到我们每件事都做， 所以，他们期望我们什么都做。 每件事都做让我们非常忙碌， 所以我们没有时间去考虑， 究竟什么对我们最重要。 成功和失败的分水岭可以用五个字来表达。 “ 我没有时间。 ” 忙人的告白 时间的四项独特性 　 （ 1 ）供给毫无弹性 　 （ 2 ）无法蓄积 　（ 3 ）无法取代 　 （ 4 ）无法失而复得 时 间 管 理 的 方 法 分析现有时间使用情况，找出浪费的时间 明确你认为最重要的事情 明确自己所扮演的角色 对要做的事排列优先顺序 划分事件的四个象限 重 要 性 急 迫 性 重 要 不紧急 不重要 不紧急 重 要 紧 急 不重要 紧 急 大铁桶里面的奥秘 不紧急 重要 B （石块型的事务） • 发掘新机会 • 规划 • 改进产能 • 建立伙伴关系 • 防患于未然 不重要 D （水型的事务） • 一些可做可不做的杂事 • 一些不必要的应酬 • 有趣的活动 紧急 A （碎石型的事务） • 危机 • 急迫的问题 • 有期限压力的计划 C （细沙型的事务） • 不速之客的接待 • 某些信件、文件、电话的处理 • 某些会议的出席 • 某些必要而不重要的会议、活动 方法四 80 / 20 原 则 80% 的价值来自 20% 的因子 ; 其余 20% 的价值来自 80% 的因子。 ---- 意大利经济学家兼社会学家维弗列度 . 柏瑞图 此原则决定事情的重要程度 你应该做什么 ? （讨论） 总裁 经理 主管 职员 分析自己的时间 重要性、紧急性工作分析表样例 是心理学的术语，指心理上的驱动力，含有激发动机，激励行为、形成动力的意思，即通过某种内部和外部，促使人们奋发想上，努力去实现目标。 什么是激励？ 激励的类型 / 方式 物质 间接转化性 直接获取性 参与 信仰 精神 · 奖金 · 增薪 · 晋升 · 股权 · 赏物 · 津贴 · 方案 · 措施 · 责任 · 协作 · 评议 · 反馈 · 理念 · 方针 · 政策 · 战略 · 目标 · 口号 · 委任 · 代职 · 培训 · 赞扬 · 命名 · 红档 几种主要的激励理论 低层次需求 高层次需求 自我 实现 自 尊 社 会 安 全 生 理 1 、马斯洛的需求层次 2 、郝茨伯格双因素理论 保健因素 激励因素 国有企业的如何加强激励因素 其他类型企业如何加强保健因素 3 、弗隆的期望理论 积极性 = 绩效价值 × 期望值（实现的概率） 摘苹果理论 4 、亚当斯公平理论 “ 幸福着你的痛苦；痛苦着你的幸福 ” ？ ◆ 金钱至上； ◆ 激励的形式单一； ◆ 企业的激励体制不完善，不健全； ◆ 激励的效果不佳； ◆ 信用度低，说得到，做不到； ◆ 平均主义严重； ◆ 激励的力度不够； ◆ 忽视非正式激励； ◆ 忽视集体激励，强调个人激励； 激励的误区 ◆ 好的时候要加以赞赏，即使是默默无闻而老老实实埋头苦干的人。 ◆ 公开表扬（奖赏），私下批评（申斥）。 ◆ 避免过度的监督。 ◆ 要尊重部属的意见。 ◆ 建立工作感情。 ◆ 以身作则。 ◆ 培养其挑战性，向目标迈进。 ◆ 经常加以训练及指导。   激励部属的方法技巧 世界顶级企业通用的六种激励方式 ① 目标激励： 要点 不论是提高业绩亦或是鼓舞士气，如果目标 没有取得一致，就不能发挥巨大作用。 代表 日本东芝公司 — 目标管理 采用以个人为中心的模式 ② 荣誉激励： 要点 荣誉表明一个人的社会存在价值，在人的 精神生活中占有非常重要的作用。 代表 美国戴尔公司 — “100 分俱乐部” ③ 赞美激励 ● 人类本性中最深刻的渴求就是受到赞美 ● 赞美可以激发员工的主动性和积极性 ● 赞美应该与物质奖励有效结合 日本 SONY 公司 要点 代表 ④ 金钱激励 一个人不管多么高尚，即使可能因谋求 个人发展而牺牲收入，但也不可能长期如此， 因为他们要生存。 美国 HP 公司 要点 代表 ⑤ 休假激励 要点 只要是休假，不管是一天还是半年，几乎全世界员工都欢迎。 希尔顿饭店集团 代表 ⑥ 信任激励 信任是一种管理方式，但它必须经考虑 文化的差异和采用的方式。 美国通用电气 “员工上班无需打卡” 要点 代表 管理者艺术的激励行为 ● 　一分钟的表扬 ●　一分钟的批评 ●　尽力于员工保持亲密的关系 表扬 技巧 关于表扬 的小故事 “ 增加下属的价值有一个重要方法，就是去表扬他们。 ”   每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的表扬，表扬是最廉价、最神奇的激励方式。 一分钟表扬 要点 原则 即使是最普通最一般的人，他也会有值得 称赞的地方 ① 实事求是地进行表扬； ② 注意其他人的感受； ③ 公平对待每一个人； ④ 间接表扬。 第四部分 如何进行工作汇报 ◆工作 汇报的含义及其方式 ◆工作汇报的主要内容 ◆工作汇报的具体要求 工作汇报的含义及其方式： 工作汇报 —— 在合适的时间、合适的地点将工作的执行情况、 完成情况及对工作影响的各种要素情况进行汇 集报告上级领导。 汇报方式 —— 书面汇报、口头汇报、正式汇报 ( 会议 ) 、非正 式汇报、随机性汇报、定期性汇报 汇报地点 —— 办公室、会议室、工作现场、约定地点 ◆ 各类生产计划的完成情况 ◆ 各项工作的落实与执行情况 ◆ 生产进度状况与工时投入、生产跟踪情况 ◆ 现场作业状况 ◆ 各类生产异动情况，包括进度异动、工艺异动、其他异动 ◆ 部门人员工作情况 ◆ 各订单完成情况 ◆ 产品交货情况 工作汇报的主要内容 生产方面的汇报 品质方面的汇报 ◆ 各道工序、各车间（班组）的产品品质情况 ◆ 品质问题及品质异动 ◆ 各种产品的不合格率及造成因素 ◆ 内部质量事故的调查处理及质量问题的追溯 ◆ 品质问题处理汇报 ◆ 品质目标达成情况 ◆ 潜在品质隐患 物料方面的汇报 ◆ 物料供应计划的达成情况。 ◆ 物料定额达标情况。 ◆ 物流的畅顺程度。 ◆ 物料耗用情况及日消耗量。 ◆ 剩料、呆料、废料、遗留旧货零部件的处置。 ◆ 再生物料跟踪情况。 ◆ 物料异常情况。 创新方面：合理化建议 成绩汇报： 问题汇报： 要讲究实事求是，不要虚伪造假； 要突出问题重点，不要主次不分； 要及时反映情况，不要拖拉等待； 要凡事一分为二，不要主观片面； 要勇于自我批评，不要掩盖问题； 要条理清楚明白，不要含糊混乱； 要积极主动汇报，不要三追四催； 要助级向上反映，不要越级汇报。 八要八不要 工作汇报的具体要求 八项注意 属于自己工作责任内的事，不要事事都汇报； 超出自己工作责权之外的，一定要及时汇报； 汇报不等于把球踢给上级，就可以推卸责任； 汇报后不能就此撤手不管，要积极想法解决； 汇报的方式可以灵活多样，不能够死板教条； 汇报不能够单纯阐述问题，要有自己的见解； 汇报问题要充分运用数据，使上级一目了然； 汇报工作不能够避重就轻，要成绩错误分明。 三大纪律 一要当面汇报，不要打小报告； 二要会上汇报，不要背后乱讲； 三要正面汇报，不能贬低他人 . 工作汇报要遵守的 “ 两个凡是 ” 所谓的异常问题有 : 材料的重大缺陷； 重大的质量事故； 设备的突然故障； 进度的严重落后； 技术工人的缺乏； 材料不能按时到位 ; 无法解决的技术问题 自己无权决定的问题有： 要辞退自己无权决定的人员； 超出自己权力范围的拨款； 自己无权决定的生产线停产整顿； 不在自己管辖范围内的生产问题； 超出自己权限的人员调动； 自己只有建议权的所属员工的工资调整 需要报请上级批准的工艺改革； 凡是自己无权决定的问题都要汇报” 凡是异常问题都要汇报 第五部分 如何管理下属 ◆了解下属的期望值 ◆如何化解下属的矛盾 ◆如何对待非正式群体 ◆ 如何批评下属  办事要公道。  关心部下。  目标明确。  准确发布命令。  及时指导。  需要荣誉。 了解下级对你的期望值 ◆ 命令要简单扼要，突显重点。 ◆ 命令要强调的是结果，而不是执行的方法。 ◆ 当部属明确知晓你所需要的结果是什么，你就可以达到授权与有效监督的目的。 ◆ 当你一开始就发布简洁而清楚的命令时，部属就不需再多花时间推敲、确认你说的话。 怎样让使你的指令顺利贯彻 协商法 当冲突双方势均力敌，并且理由合理时，适合采用此法。 具体做法是：管理者分别了解冲突双方的意见、观点和理由，组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地沟通，最终达成一致。 上级仲裁法 当冲突双方敌视情况严重，并且冲突的一方明显的不合情理，这时由采用上级仲裁法，由上级直接进行了断比较合适。 拖延法 双方的冲突不是十分严重，并且是基于认识的冲突，这些冲突如果对工作没有太大的影响，采取拖延法效果较好。随着时间的推移和环境的变化，冲突可能会自然而然的消失。 一般可以采用的方法 如何化解下属间的矛盾 和平共处法 信仰的冲突，易采用和平共处法。冲突双方求同存异，学会承认和对于价值观或宗教接受对方的价值观和信仰，这样才能共同发展。 转移目标法 当员工自身产生冲突时，采取转移目标法更为有效。比如，让员工将注意力集中在某个兴趣点上，谈忘那些不愉快的事情等 教育法 如果员工是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时，管理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看待问题、认识问题、从而帮助员工缓解冲突 一般可以采用的方法 如何对待非正式的小群体 特点 很强的凝聚力 广泛的渗透性 自然形成“领导”人物 心理的协调性 信息沟通灵 信息传递的片面性和失真性 非正式群体的消极作用 ◆ 抵触情绪 ◆ 传播谣言 非正式群体往往带有深厚的小团体思想，为了自身利益或某一成员的利益，不能正确、全面的认识问题，给企业思想 工作增加了阻力。对此，我们不能采取消极的态度或不讲方式进行批评、指责。对他们的限制要积极、谨慎、讲究方法，在一个非正式群体内，能否做好核心人物的工作是消除消极因素的关键。人们常说； “ 人无头不走，鸟无头不飞 ” ，做好核心人物的工作，不但可以限制一些消极因素，有时候还可利用非正式群体为我们做工作，较好地发挥他们的积极因素。 批评前： 一定要全面清楚地了解事 实 ◆ 与当 事者見面， 先 告知他所 听 到的訊息，然 后 让 他 陈述 自己的理由。 ◆ 如果不是有特別的原因，在心裡 上 先 从 有利 于 员 工的方向提出 质疑 。 ◆ 有必要的話，再透 过 其它管道 获 取訊息。 批評下 属 的技巧 先表扬，后批评，再表扬。 ① 充分了解员工的个性； ② 私下批评； ③ 给予温和的开场白； ④ 告诉员工正确的做法； ⑤ 使用商量的语气； ⑥ 友好地结束谈话。 一分钟的批评 要点 原则 批评时：针对员工错误的行为， 而不是员工本身 ◆ 找出工作中需要改变的具体行为。 ◆ 用事实来说话。 ◆ 针对问题展开讨论，不要离题。 ◆ 于结束前，必须让犯错的部属清楚自己有改进的责任 批评讲求时间、地点、场合、语言方式 ◆ 班组创新活动的开展 1 、认识班组创新活动的意义 2 、建立班组创新活动的机制 案例：企业的学习团队 班组长的激励 1 、班组长的授权 2 、班组长的考核 3 、班组长的成长关心 第三篇 班组长成长路径必备 第一部分 如何与主管上司相处 第二部分 如何搞好团队建设 第三部分 如何提升领导力 第一部分 如何与主管上司相处 ◆认识主管与自身发展的关系 ◆与上司相处的技巧 ◆ 如何看待现官与现管 认识主管与自身发展的关系 主管 ： 我高兴了，才有你的 ！ 主管与自身发展的关系密切相关 如何与主管上司搞好关系 1 、加强沟通 2 、加强情感联络 3 、适当敬语 4 、适当 …… 第二部分 如何加强团队建设 一、什么是工作团队 二、工作团队的类型 三、团队精神建设 四、团队建设技能训练 古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大 象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？ 一、什么是工作团队 传统职能部门中的群体： 以传统的工作专业化分工为基础组成。 在科层命令链结合的部门中，群体成员聚合在一起相互帮助，共享资源和信息，产生某种 “ 规模效应 ” ，使成员更有效地承担起共同的职能和责任。 工作团队与纵向部门中的工作群体不同： 它是围绕特定问题、项目或任务等而组成的目标导向的群体，需要有凝聚成员协作、协同或合作的集体主义精神，通过其成员的积极协作和共同努力能力获得远大于个体成员绩效总和的整体绩效水平。 团队是管理学从体育运动那里借来的一个概念，在传统的组织等级结构中从未使用过团队一词。 二、工作团队的类型 1 、解决问题团队 2 、自我管理团队 3 、综合功能型团队 三、团队精神建设 1 、规模 4 — 6 人是理想团队人数，超过 6 人个人的贡献就会 变得不平衡 某个人可能成为支配者，个人的贡献价值下降 任何团队的行为都显示，团队的智力水平 与团队成员的平均智力水平无关 2 、团队成员的角色 在团队中成员所扮演的角色有以下几种： 创造 — 革新者 探索 — 倡导者 评价 — 开发者 推动 — 组织者 直总结 — 生产者 控制 — 核查者 支持 — 维护者 汇报 — 建议者 综合 — 联络者 3 、团队精神建设 是指成员有共同的信念和一致的价值观； 有默契的心理契约； 有和谐的人际关系； 能正确看待矛盾冲突。 团队建设是一个过程，经历 准备 — 困饶 — 成型 — 行动 — 强化等一系列不同阶段。 四、团队建设技能训练 请来做角色体验 1 、请写出三个成员的优点 2 、请每一位成员写出你对与你相 处人员的要求来 第三部分 如何提升领导力 一、领导力的三项决定因素 二、领导的风格 三、优秀领导的品质 四、提升领导力的策略 班组长领导能力的重要性 什么是 领导？ 领导是指为影响他人或团队的行为而做的任何努力 领导的核心在于激励下属主动而积极地工作。 — ( 美 ) 西蒙 班组长领导能力的重要性 班组长领导能力的好坏给工作成效、班组气氛和组员干劲带来的差异很大。 一、领导力的三项决定因素 态度 —— 是一个人的思考方式 能力 —— 决定做功的大小 行动 —— 才使事情变得可能 三、优秀领导的品质 懂得谦逊 充分授权 擅长激励 创新开拓 宽严相济 案例 四、提升领导力的策略 做一个领导型的管理者 班组长经验交流 1 、你在工作中遇到的最头痛的问题是什么？ 2 、谈谈你在任职里处理事情最得意的一件事。 3 、班组长的职位是你最后一站吗？ 刘班组长的班组有这样一伙年轻员工，业余时间喜欢踢足球。公司后院正好有一块场地适合踢球，于是，每到周末他们就相约来到公司踢球。最近一段时间，他们连午休的一个小时时间也要去踢一场，严重影响了下午的正常工作，刘组长渐渐发现问题已经比较严重了 …… 如果您是刘组长，您将怎么办？ 实践练习 谢谢各位！