班组长的角色定位基层管理干部现场实战

班组长的角色定位基层管理干部现场实战

基层管理干部现场实战培训 2 第一讲：班组长的角色定位 3 工厂的发展史 个人手工作业 小家庭作坊 机械化工厂 流程、精益化 规 模 效 率 管理 推动 4 工厂的发展史 实例 : 大头针的生产发展史 大头针的发明及生产最早起源于家庭作业 , 由个人独立完成所有工序 , 包括 : 抽线 —— 下料 —— 拉直 —— 磨尖 —— 头部成型 —— 打磨抛光 最初产量为 10PCS/ 人天 , 工业革命后：达到 4800PCS/ 人天。制造业由： 个人单独作业 —— 家庭作坊 —— 机械化、流程化工厂逐渐演变。 个人独立作业 流程分工作业 5 工厂管理的起源 管理学之父 ： Frederick W. Taylor （ 1856-1915 ） 科学管理四原则 1 ）作业方法科学化 2 ）重视员工的选择、培训、教育以及发展 3 ）与员工协作，实施新的作业方法 4 ）明确管理者的职责 6 现代企业管理架构 我在 这里！ 7 班组长的地位和作用 什么是班组？ 组织中一组负责执行一种或一系列特定任务人员，是组织的最小作业单位 班组的特点 组织的基本功能单元，既是管理的终点，又是管理的起点 班组长的定义 在生产现场，直接领导和指挥一批生产线员工作业并对作业结果负责的管理人员，是最基层的管理者 8 班组长的地位和作用 班组长的作用 1 ）影响班组的作业效率和产品质量，影响员工的士气和对 企业的忠诚度，从而决定组织的经营业绩 2 ）所有的指令，必须经过班组长传达到一线员工并依靠班组长监督指令的执行 9 班组长角色认知 从企业的角度看 : 是达成品质、交期、成本及效率指标的最直接责任者 从主管的角度看 : 是主管管理意图的贯彻、执行者，与一线作业员工的沟通桥梁 从员工的角度看 : 是员工的直接领导者，指导者，是员工业绩表现的评价者，甚至影响员工未来的职业发展，是员工漂泊在外的家长。 10 班组长角色修炼 面对下属 : 应是一个领导者的角色，必须做到规章制度、工作命令面前班组成员人人平等、保持一视同仁的上、下级关系，而不能带有不公平的私交、朋友关系 面对上级 : 时刻站在部下的立场，执行命令和完成工作任务，同时扮演一线作业员工与上级之间的沟通桥梁 面对自己 : 首先，在执行命令及工作任务时扮演好被管理者的角色；其次，在工作过程中又要打破班组长职位的束缚 11 认识自己的上司 直属主管的角色 : 分解、下达生产计划，分配资源，部门间，班组间工作协调，通过班组长达成品质、交期、成本及效率指标，班组长任命、业绩表现评估者，对经理负责 对自己的直属主管 : 1 、 100% 命令、指令服从，按时完成主管布置的工作任务，确保班组绩效指标优于部门整体绩效目标 2 、出色的现场管理表现，班组成员纪律良好，现场 5S 及目视管理赏心悦目 3 、部门有硬战的时候挺身而出，充当主管的一线救火队长 12 认识自己的上司 部门经理的角色 : 部门组织架构及管理规划，直属管理人员选聘、任命及业绩表现评估者，部门管理目标制定及达成责任者，对总经理负责 对自己的部门经理 : 1 、了解并学习经理的管理方式及管理理念并尝试将其运用于班组管理中 2 、出色的现场管理表现，班组绩效突出，现场 5S 及目视管理赏心悦目，与众不同 3 、站在部门的角度，着力于班组的持续改善，并将成果作成经理喜欢的报告格式择机向主管、经理汇报 13 成长历程回顾 ： 我是怎样成为班组长的？ 14 班组长必须具备的能力 技术能力 : 班组长往往同时也是班组的技术骨干，精通班组业务，在技术上能肩负起指导、训练员工的重任 领导能力 : 班组长是基层一级管理者，要充当 “ 领导人 ” 的角色，必须具有相应的领导能力。 人人都喜欢的班组长 ≠好的班组长 创新能力 : 现代工厂现场管理技术日新月异，班组长必须具有求新、求变的意识，不能固步自封。 没有最好，只有更好 15 合格班组长必须具备的条件 事业心强，认真负责，严以律己，身先士卒 坚持原则，作风正派，办事公道，善于管理 熟悉生产，精通技术，精心组织，合理安排 民主管理，待人真诚，动之以情，晓之以理 16 班组长成功的要素 有能力 , 不积极 无能力 , 不积极 有能力 , 且积极 能力低 , 但积极 工 作 能 力 工 作 意 愿 17 现实班组长的类型 技术能手型 : 本身是班组的技术骨干，精通班组业务，但缺乏管理知识，疏于人际关系，工作方法简单，视人如机器 奉承型 : 深得讨上级喜欢的要领，但班组内部疏于管理，技术及人际关系一般，班组业绩平平 劳动模范型 : 工作兢兢业业，任劳任怨，但缺乏管理及领导能力，班组表现远低于个人表现 哥们意气型 : 跟班组成员称兄道弟，在工作中也容易意气用事，缺乏原则性，疏于班组绩效管理，常常忽略自己是被管理者的角色 18 不同班组长的行为表现 行 为 状 况 问 题 班 组 长 优 秀 班 组 长 1 ）对待错误 找理由证明：不是我的错 承认错误，马上改进 2 ）对待成绩 突出个人因素，强调个人努力 幸运 / 大家努力结果 3 ）对待问题 找借口，逃避 面对问题，解决问题 4 ）对待挫折 运气不好，别人不配合 努力不够，方法不对 5 ）对待工作 对得起我的待遇了 不够好，继续努力 6 ）对待做事 能躲即躲，草草了事 站高一层，为人服务 7 ）对待同事 评头论足，总是缺点 降低身份，看到优点 8 ）对待上司 讴依奉承，阳奉阴违 有令必行，认真负责 9 ）对待时间 明天再说吧 每天进步一点点 10 ）对待先进 排斥，嫉妒 尊敬，学习，超越 11 ）对待利益 自己优先 班组、团队优先 12 ）对待目标 目标留有余地 目标具有挑战性 19 班组长的管理原则 公平原则 : 班组成员一视同仁，工作安排及利益分配公平、公正、合理 模范原则 : 身先士卒，任劳任怨，技术过硬，能科学指导，训练员工 权威原则 : 言必行，行必果，在班组具有较高威信 关爱原则 : 关心班组成员，与班组成员交朋友，心中装着班组成员的权益 20 班组长的用人原理 木桶原理 : 班组的业绩表现往往不是取决于表现最好的员工，而是取决于表现最差的员工 只有团结的班组，才能没有缝隙，滴水不漏 龟兔赛跑原理 : 要善于发掘员工的长处，进行合理的工作安排以产生最大效益 比试 比试！ 21 第二讲：班组长的日常工作 22 班组长的职责 向下部署工作，向上汇报工作 安排、组织、协调生产，开好班前、班后会议 确保班组经济责任指标的达成，作好本班组员工的绩效考核工作 负责督促本班组员工严格执行厂规厂纪 , 车间及班组的各项规章制度 掌握班组人员的思想动态，做好班组思想工作，培养团队凝聚力 23 班组长的一天 案例研讨 ：一位班组长忙碌的一天 24 班组长上班必做的事情 做好对班交接工作，了解前班生产中是否发生异常，是否有未完成的事项须本班继续 确认本班当天生产计划及相关的生产目标 检查、确认人、机、料及环境是否满足生产要求 确认已更换正确的作业指导书 组织召开早会，回顾昨天的生产情况及发生的有关问题，布置当天生产任务及强调注意事项 25 班组长下班必做的事情 做好对班交接工作，向下一班交代生产中发生的异常，交接有关未完成的事项 做好本班当天生产、品质记录汇总及有关物料损耗情况 做好下班前的生产线 5S 工作，清点、交接在线物料及工具 召开下班晚会，总结当天计划达成情况及发生的异常情况 总结自己当天的工作情况，记录第二天需要改善的项目，简单计划第二天的工作内容 26 如何有效地组织班组会议 会议要有计划的时间 会议最好有固定的议程 会议要有一个重点议题 会议内容要有事实依据 会议应有助于班组改善 会议应有相应的决议 会议的决议应得到落实 会议不要时开时不开 不要开没有准备的会议 会议不要变成一言堂 不要将会议开成批判会 27 班组会议的主要内容 传达上级指示及有关规章制度 班组生产计划的安排 班组生产计划落实情况及未达成原因分析 班组生产中出现 的人机料法等方面的异常 班组生产中出现的品质异常情况 班组现场改善及 5S 状况 班组安全生产 听取班组成员的信息反馈 28 班组生产计划管理 根据车间下达的生产计划编制班组生产计划 班组成员独立作业的 , 须将计划落实到个人 掌握班组成员及班组的实际产能 将每班生产计划分解到小时计划 利用看板管理对每小时实际产出进行跟踪 对实际产出低于标准时产能 80% 的状况，应详细纪录，分析原因，必要时请求上司协助 日计划未达成的，应考虑是否需要安排加班 29 班组周生产计划平衡 完全线性平衡法（周计划 10000PCS ） 30 班组周生产计划平衡 保守平衡法（周计划 10000PCS ） 31 班组周生产计划平衡 思考题： 以上两种方法各有什么优缺点？ ？？？ 32 班组长的品质管理意识 质量差异 ：输出产品的特性偏离目标（标准）值的距离 The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners. Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it is the Basis of Good Fundamental Farm Management. 阅读以下文章： 请数出字母 “Ｆ／ｆ”出现的次数 33 班组长的品质管理意识 因为差异 ：输出结果形成一个分布 34 班组长的品质管理意识 过程变异 ：使输出产品结果形成一个分布 输入 ( 材料 ) 机器 人 方法 过程 ( 生产 / 装配 ) 输出 ( 产品 ) 反馈 ( 测量 / 检验 ) 测量系统 材料 班组长 关注！ 35 班组长的品质管理手法 人的管理 : 班组成员必须经过必要的操作培训及品质意识培训，班组成员必须经受标准化作业培训并严格按照标准作业指导书作业 设备管理 : 确保设备设施处于完好状态，实施全面生产性维护（ TPM ） 物料管理 : 确保物料是经过检验合格的，确保上线物料完好无损，做到有怀疑的物料不使用，不混用 取舍原理 : 当质和量发生矛盾的时候， 以质为先！ 36 班组长设备管理 设备台账 : 班组长应对本班组设备建立台账，了解设备的性能参数，购买日期，寿命周期及定期保养周期等 设备标识 : 设备应有完好的固定资产编号标签，需要校验的设备应有校验标识 设备 5S: 班组应做好设备日常 5S 工作，确保设备不生锈，无灰尘 设备日常保养 : 班组应严格执行设备日常维护保养程序对设备进行日常保养，并做相应的保养记录 37 班组全面生产性维护（ TPM ） 第一步 : 实施初始的机器清洁和检查： 5S ，外观及运行正常性检查 第二步 : 建立班组员工的设备维护保养计划 第三步 : 指导、培训班组员工掌握适当的设备维护保养方法 第四步 : 监控设备运行状况及运行效率 38 班组设备日常保养记录 39 班组长设备管理 思考题 : 缺乏维护保养的设备可能带来什么隐患？ 质量方面 : 效率方面 : 安全方面 : ？？？ 40 班组长物料管理 物料收发记录 : 班组长应对本班组物料领用状况保留详细的记录，对物料的遗失，损坏应做到有据可查 物料卡 41 班组长物料管理 物料标识 : 存放于生产线的任何物料都应有清晰的标识 物料 标识 42 班组长物料管理 物料保管 : 不同的物料应有不同的存放保管地点，不同状态的物料应做到相对隔离 43 班组长物料管理 在线物料摆放 : 物料摆放应遵从使用点存放原则（ POUS ），使员工取放省时、省力 使用点存放物料 44 班组长的时间管理 时间都去了哪里？ 班组长时间管理清单 活 动 起止 时间 使用 时间 计划 / 中途插进 重要性紧急性 评 语 45 班组长的时间管理 浪费时间的原因 做事没有计划性，遇事做事 物料，文件等东西乱存放，整天寻找东西 不管有无必要，大会小会，整天开会 做事婆婆妈妈，沟通变成聊天 完美主义，做事吹毛求疵 时间，都被你 浪费了！！ 46 班组长的时间管理 时间管理技能 授权他人做 不要去做 马上亲自做 以后再做 工 作 紧 迫 性 工 作 重 要 性 47 班组人员管理 人员配置管理看板 : 设 备 名 人 数 今日计划 历史最高产值 备注 1# 机（） 2# 机（） 3# 机（） 4# 机（） 5# 机（） 48 班组人员管理 效率高 VS 效率低的员工工作安排 49 班组长每日工作清单 当日生产计划 主持召开早会 生产前人员调配 生产前物料准备 生产设备检查 , 调试 挂作业标准书 参与首件确认 生产过程监控 生产异常分析，问题解决 生产现场 5S 监控 品质异常处理，不良产品处理 班组成员纪律，效率管理 班组生产数据统计，报告 班组生产总结，晚会 50 第三讲：班组长现场效率管理 51 热身思考题 : 古代通邮最早是由人跑步送到的，以下是一条古希腊邮路：每 50 公里一个驿站，因路况及邮差的不同，每两个驿站之间所花时间也不同，假设每个驿站共有两个邮差，轮流收邮件和送邮件，两个邮差之间及来回时间相同，前一个邮差回到驿站后，后一个才开始出发，请问：该邮路从驿站 A 到驿站 D ，一天 24 小时最多只能送多少趟邮件？ 驿站 A 驿站 B 驿站 C 驿站 D 2.5H 2.8H 3.3H 52 生产线产能确定方法 瓶颈工序： 生产线流程中循环时间最长的工序 瓶颈时间 (BT) ： 生产线流程中瓶颈工序的循环时间 瓶颈 理论产能（ UPH T ）： 理论上每小时的应该生产出的产品 数量 43S BT UPH T =3600/BT 53 生产线产能确定方法 停线时间： 生产线因会议、准备、清洁、转型、待 料、设备故障及质量等原因而造成的中断运转的时间 停线率 (DT%)= （停线时间 / 计划运转时间） x 100% 标准产能（ UPH A ）： 实际上每工作运转 1 小时的可以生产出的产品数量 UPH A = UPH T x （ 1-SL% ） 运转率 (UT%)= （（计划运转时间 - 停线时间） / 计划运转时间） x 100% 速度损失（ SL% ） = （（理论 UPH T - 实际 UPH A ） / 理论 UPH T ） x 100% 通常情况下： SL% 约取 5-10% ，以补偿因意外间断短暂停息、员工疲劳等造成的速度损失 54 生产线数据收集 停线记录： 用于记录造成生产线停线的原因及时间，如会议、准备、清洁、转型、待料、设备故障及质量等造成的中断运转时间 生产日报： 用于记录当班生产的良品及不良品数量 55 班组全员生产效率 标准工时 = （给定当日（月）产出 / 标准产能） X 生产线标准人数 = （ Output / UPH A ） x HC ST 实际工时： 实际工作时间 X 生产线实际人数 生产效率 （ E% ） = （ 标准工时 / 实际工时） X 100% 实例计算 ： 案例 1 ：某生产线共有 30 个工位，标准配置 31 个员工， IE 测得生产线瓶颈工位时间为 30 秒，本周实际工作时间为 40 小时，生产成品 3672 件，生产线实际员工 33 人。（假定因疲劳等正常速度损失（ SL% ）为 10% ） 计算：生产效率（ E% ） 56 停线时间分析 推移图： 用于监控生产线停线时间走势，以随时发现显著的非正常停线并采取改善行动 57 停线原因分析 柏拉图： 通过 80/20 原则找出造成停线的重点原因，以集中有限资源解决重点问题，减少停线损失 58 根据生产线布局及工位安排，利用秒表法记录每个工位的时间 对于新设立的生产线，每周至少应做一次时间记录 对于正常运行的生产线，每 1~3 月应进行再平衡 生产线平衡效率计算 59 生产线平衡柱状图 60 生产线平衡柱状图 小组练习： 计算上图生产线平衡效率及绘制生产线平衡柱状图 61 更换一个汽车轮胎，你认为需要多长时间？？ 减少生产设置时间 62 50 % 30 % 5% 15 % 型号 “ A ” 最后 一件产品 型号 “ B ” 第 一件产品 准备 试运行 调整 设定 A B 设置时间 减少生产设置时间 63 准备 拿取、归还工具 寻找、存放更换的部件 清洁设备 清点物料 清洁工作区域 更换设备、仪器及作业程序 装卸模具、工夹具等 更换作业指导书 设置、调整 模具对位 程序设定 试运行 根据产品测试结果进行调整 试作产品的测量判断（ FAI ） 生产设置内容分析 64 减少生产设置时间 生产批量减小 制造周期时间减少 降低品质风险 降低库存 增加柔性 改善资本周转率 改善品质 改善客户服务 提高生产 效率 降低生产 成本 减少生产设置的好处 65 描述生产设置流程 区分内外部活动 将内部准备活动转 化为外部活动 将内部活动流畅化 消除设置中 调整、确认时间 减少生产设置的步骤 66 制作出生产设置过程的流程图 识别过程中哪些是内部活动、哪些是外部活动 将内外部活动文件化、标准化，设定时间目标 内部活动： 必须将生产线停下来以后才能进行的活动 外部活动： 当生产线还在进行前一型号产品生产时，可以进行的活动 步骤 一、描述生产设置流程 67 仔细识别过程中的内外部活动 将内部活动尽可能转化为外部活动 将新设定的内外部活动文件化、标准化，设定时间目标 内部活动： 必须将生产线停下来以后才能进行的活动 外部活动： 当生产线还在进行前一型号产品生产时，可以进行的活动 步骤 二、将内部活动转化为外部活动 68 简化或减少内部活动 消除一切可以消除的内部活动 将剩余的内部活动文件化、标准化，设定时间目标 内部活动： 必须将生产线停下来以后才能进行的活动 外部活动： 当生产线还在进行前一型号产品生产时，可以进行的活动 步骤 三、将内部活动流畅化 69 简化或减少调整时间 将设置标准化，消除调整 将确认过程简单化，标准化，缩短确认时间 内部活动： 必须将生产线停下来以后才能进行的活动 外部活动： 当生产线还在进行前一型号产品生产时，可以进行的活动 步骤 四、消除（减少）调整、确认时间 70 实例：减少生产设置时间 ( 五金冲压生产 ) 结束 A 产品生产 2 分钟 拆卸 A 产品材料 5 分钟 拆放 A 产品模具 10 分钟 清洁设备工作台 2 分钟 领取 B 产品卷料 15 分钟 将料上架及进料器 3 分钟 领取 B 产品模具 10 分钟 装载 B 产品模具 5 分钟 调试首件产品 5 分钟 首件产品自检确认 10 分钟 首件产品 QC 确认 15 分钟 B 产品量产开始 A 产品材料退仓 15 分钟 更换作业指导书 3 分钟 71 课程结束，谢谢大家！