部门主管如何选育用留人才学员稿

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课程结构 第一篇： 企业的可持续发展与人力资源管理 第二篇： 部门主管如何选人 第三篇： 部门主管如何育人 第四篇： 部门主管如何用人 第五篇： 部门主管如何留人 第 一 篇 企业的可持续发展与人力资源管理 企业管理理论的演进 传统管理 从十八世纪开始，到十九世纪末，大约经历了 100 多年。 特点：师傅带徒弟 科学管理（古典管理科学） 上世纪末到本世纪四十年代形成了管理科学发展史上的第一次飞跃时期，一般称之为科学管理时期。 特点及代表人物：泰罗、法约尔、梅奥。 现代企业管理 本世纪五十年代以来，称之为现代企业管理时期。 特点：提出“决策人”假设 未来企业管理的发展趋势 特点一 对人的管理更加重要和富有挑战性 特点二 定量化的趋势，更多运用“ e” 技术 特点四 对管理人员，尤其是对主管人素质要求越来越高。 分散化和民主化的趋势 发展趋势 特点三 企业可持续发展与人力资源 —— 企业经营价值链 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 人力资源职能管理的功能模块 战略性人力资源管理 人 力 资 源 规 划 招 募 甄 选 培训与开发 报 酬 绩 效 管 理 员 工 关 系 公司绩效 基于战略的企业人力资源运行系统 三大机制 竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI 指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 机制、制度、流程、技术 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 使命追求 经营战略 个人需求与自我实现 企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系 文化与价值观 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 要点 1 ： 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 要点 2 ： 人力资源开发与管理系统的核心 —— 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。 2 ： 8 原则 依据战略要求对价值贡献排序 基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以 KPI 指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “ 金手铐 ” 、 “ 金饭碗 ” ） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享 企业人力资源价值链图 要点 3 ： 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与描述 素质评价系统 测评管理办法 考核评价 考核 制度 考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业化行为评价系统 依据职位职责分层分类，确立晋升途径　 根据分层分类确立各层级标准　 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 现代 HR 管理的变革及发展 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者 人力资源管理者 4 种新角色 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程 现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点： 人本管理、差异管理、团队管理 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！ 企业人力资源管理责任承担图 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业发展与人力资源管理职能 环境的发展趋势 / 问题 : 全球化 技能短缺 技术变革 心理契约的改变 竞争性 与人力资源职能 : 人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系 组织结构资本 : 灵活性 战略、文化 知识与信息 领导力 人力资本 : 吸引 / 开发 / 维系 学习 组织承诺 客户资本 : 客户价值 客户关系深化 有效沟通 人力资源管理对企业发展的重要性 企业生存和发展的 核心命题 —— 可持续发展 —— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户 为客户创造 独特的价值 客户忠诚 战略与竞争优势 组织的核心价值观 员工的核心专长与技能 基于战略的人力资源开发与管理系统 中国企业面临的人力资源问题 大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。 第 二 篇 部门主管如何选人 人力资源管理的基础工作 工作设计与 生产力提高 人力资源规划 招聘、甄 选、录用 职业生涯设计 与管理 人力资源开 发与培训 薪酬设计 与管理 绩效评估 激励 岗位分析 人员分析 组织机构设计 工作分析定义 (1) 工作分析是获得有关工作信息的过程。 a. 工作的内容 b. 完成该工作所需要的人 对任务要求的综合的书面概括称为工作说明。 对工作者要求的综合书面概括称为工作规范。 工作分析定义 (2) 对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析 以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。 工作分析的结果是形成 工作描述与任职说明。 解决以下问题 : 员工完成什么样的体力和脑力活动 ?(What) 员工将在什么时候完成 ?(When) 员工将在哪里完成 ?(Where) 员工如何完成此项工作 ?(How) 为什么要完成此项工作 ?(Why) 完成工作需要那些条件 ?(What) 责任者是谁 ?(Who) …… 工作分析的相关术语 工作要素 ： 工作中不能再分解的最小动作单位。 任务 ： 为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一个或 多个工作要素组成。 责任 : 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它 可以由一个或多个任务组成。 职位 ： 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 职务 ： 一组重要责任相似或相同的职位。 职系 : 是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所 以职级、职等也分不同的职位系列。 职级 : 指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似 的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 工作分析与职位说明书的关系 工作分析 工作簇等 工作执行标准 报酬因素 工作者说明书 工作描述 职位说明书 工作分析结果 工作分析的程序与方法 信息收集 流程梳理 部门职责 职位设置 公司战略 部门职能定位 职位说明书 公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍 收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格） 梳理公司核心流程 问题总结 公司战略了解 各部门职能的重新定位 各部门职责的重新描述 各部门反馈、交流、确认 各部门职位规划 职位名称规范 各部门反馈、交流、确认 编制各职位说明书 各部门反馈、交流、确认 工作分析的流程 岗位信息收集方法 问卷调查法 1 、观察法和记实分析法 2 、工作日志法和主管人员分析法 访谈法和座谈法 1 、工作实践法和实验法 2 、典型事例法的关键事件法 3 、资料法 职位说明书的编制 根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（ KPI ）、签字确认。 案例与实践 请为你的下属编制一份工作说明书 招聘过程中部门主管与人力资源部门的工作职责分工 用人部门 人力资源部门 1 、用人计划的制定和审批 1 、招聘信息的发布 2 、招聘工作单位的说明书及录用标准的提出 2 、应聘者申请登记，资格审查 3 、应聘者初选，确定参加面试人员名单 3 、通知面试人员 4 、负责面试、考试工作 4 、面试、考试工作的组织 5 、录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定 5 、个人资料的审核和体检 6 、正式录用的决策 6 、试用期合同的签订 7 、员工培训的决策 7 、试用期人员报道及生活方面的安置 8 、人力资源规划修订 8 、人力资源规划的修订 部门主管应了解人员招聘渠道 优势： 效率高 节省招聘费用 激励作用 思考一下弊端？ 优势： 创新性 节省培训费用 压力性、公平性 广泛性 思考一下弊端？ 内部招聘 外部招聘 确定人员需求及时间表 确定人员需求的情况 提出需求的规格标准 招聘人员需要的时间 职位名称 性别 年龄 学历 专业背景 工作经验 能力要求 知识要求 特别要求 配合人事行政流程 内部沟通 决定面谈次数 作为部门主管，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？你应该怎么做？ 如何看履历表 审查形式要件 工作经验 个性与爱好 能力证明 面谈甄选的技巧 如何准备面谈工作 熟悉应聘者履历 选择面谈问题 确定本次面谈目的 面谈时间预算 如何展开面谈步骤 1 、 致欢迎词 2 、请应聘者自我介绍 3 、针对履历表提问 4 、提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题 5 、提出互动题 6 、告知对方何时可以得到通知 7 、感谢并圆满结束 假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？ 面试主要方式比较 类型 挑选方式 优点 缺点 适用 顺序性面试 由部门里职位比较低的人做第一级筛选 , 按照职位顺序层次面试 能早点去除的不合格人选 , 节省老板的时间 职位比较低的人对这个职位本身理解与老板的要求会有误差 应聘者多 , 不愁找不到合适的人才 系列化面试 许多部门一块儿作决定 , 一个系列一个系列往下推进 容易覆盖不同的层面 , 不易有偏见 花费时间比较多 , 同时可能影响各部门的正常工作 要求团队沟通特别好的职位适用 小组面试 一组主管同时面试一个人 , 然后小组决定录用与否 节省时间 , 不容易错过一些关键性的考察 候选人压力太大 , 过于紧张 , 不利于充分表现优点 适于招聘管理 , 销售和市场等人员 面试提问时应该避免的问题 应该避免提出那些直接让被面试者描述自己的能力，特点，个性的题目 ; 例如 : 你认为自己最主要的优点是什么 ? 应该避免问那些多项选择式的问题 ; 例如 : 你的管理风格是什么样的 ? 是 X 理论 ?Y 理论的还是 Z 理论的 ? 面试问题的纠正 错误的问法 1 你是怎样分派任务的 ? 是分派给已经表现出有完成任务能力的人呢 , 还是分派给表现出对此任务有兴趣的人 ? 或者随机分派 ? 2 你的管理风格是什么样的 ? 是 X 理论 ?Y 理论的还是 Z 理论的 ? 3 你觉得工作中最大的激励是金钱还是从工作中获得的快乐 ? 4 你的前一任主管是一个随和的人 , 还是一个严厉的人 ? 5 在你今后的职业生涯中 , 你是会继续在这个领域中工作还是会作一些别的事情 ? 正确的问法 1 请描述一下你是怎样分派任务的 , 并举例子来说明 . 2 请描述一下你的管理风格 , 并举例来说明你是怎样在工作中运用的 .3 你认为什么是工作中最大的激励 ? 为什么这么说 ? 4 你的前任主管是一个怎样的人 ? 请举一些具体的事实来说明 . 5 你的中长期职业发展计划试怎样的 ? 招聘与面试中的误区 像我 晕轮效应 盲点 刻板印象 忽视情绪智能 问真空里的问题 寻找 “ 超人 ” 案例： 一个经典的面试演练 第 三 篇 部门主管如何育人 入职培训和新员工试用期 入职培训的必要性 1 、了解企业文化 2 、进入角色 3 、度过危险期 部门主管对试用期的员工做一下工作 1 、 介绍新人给老员工 2 、 确定工作指导员 3 、给新人制定工作学习日程表 4 、及时沟通 在职培训，让大象跳舞 1 、提出需要的专业技能 2 、确定重点培训对象 3 、有关讲师的筛洗 4 、培训课程的排序 5 、调动员工的学习意愿 企业培训管理现状 一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难 企业培训管理发展的四个阶段 了解学习 引入课程 资源建设 精细发展 技 能 培 训 技能类别 ： 一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能 技能项目 ： 每一类技能包括的技能项目 团队管理 绩效管理 管理者的财物素养 管理者的营销意识 管理者的自我管理 领导力与执行力 管理技能课程 建立部门培训系统 培训体系 方法体系 制度体系 内容体系 建立部门在职培训体系 在职学习的步骤 步骤 内容 受训者学习工作的准备 确认工作划分 作业及知识的演示 执行测试 追踪 努力成为下属的教练 教练式领导的本质工作 引导人们愿意做 指导人们如何做 是什么阻碍了教练的旅程 教会了徒弟，饿死了师傅 我不知道如何训练下属 我没有足够的时间 下属不会听我的 下属没有求助我 下属不会对培训感兴趣 现在要紧的是销售不是培训 请你增加理由 ------- 采用教练技术的作用 很少有部门主管因出色地培养下属而被解聘 下属的绩效直接影响部门主管的绩效 部门主管获得更多的时间学习新技能，下属变得更自信并对领导者心存感激 我们都曾得到过他人的培育，我们也应该以同样的心态来培养后来者 传统部门主管与教练 式部门主管区别 传统式部门主管 教练式部门主管 ▲ 指示多 ▲ “ 一人救火 ” ▲控制多 ▲距离管理 ▲要求多 ▲讲求规范性 ▲关注事 ▲ 指导多 ▲培养 “ 多人防火 ” ▲信任多 ▲关系密切 ▲发掘多 ▲发掘可能性 ▲关注人 影响学习效果的四个因素 学习效果 学习需要 环境影响 外界刺激 学习态度 知识 态度 技能 行为 通过教练改变下属的行为 有效辅导下属六步骤 什么是辅导 辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题发生的过程。辅导有助于员工态度的改善和士气的提高，并有效地保留员工。 辅导的流程 第一步：陈述目的 第二步：描述问题 第三步：积极聆听 第四步：同意问题 第五步：解决问题 第六步：员工总结 案例：鹰的飞行训练 员工成长的五个层次 层次五 五：倍增价值的成长 层次四 四：扩充经验的成长 层次三 三：复制自己的成长 层次二 二：胜任工作的成长 层次一 一：缓慢成长 人数越来越少 第 四 篇 部门主管如何用人 在一个崭新的环境中 “ 用才 ” （ 1 ）不确定性更加突出 （ 2 ）人是第一位的因素 （ 3 ）我们的联系更密切 （ 4 ）社会资本 （ 5 ）经济全球 （ 6 ）速度 （ 7 ）劳动力的变化 （ 8 ）内心更渴望有意义的生活 主管，你的绩效从哪来？ 下属 领导者 环境 领导者绩效 = f 衡量下属发展的两把尺子 任务或目标 会不会做？ 想不想做？ 了解下属的能力 技能 经验 知识 工作能力 熟知员工发展的四个阶段 第一阶段：能力低，意愿较高（ R1 ） 第二阶段：能力提高，意愿下降（ R2 ） 第三阶段：能力较强，意愿波动（ R3 ） 第四阶段：能力高，意愿也高（ R4 ） 主管弹性领导风格选择 S3 支持式 S2 教练式 S4 授权式 S1 命令式 支持性行为 指挥性行为 经理人领导风格测试 明白企业为什么要雇佣员工 需要 能力 报酬 目标 企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。 掌握得到员工能力的条件 权力 = 钥匙 需要 = 密码 掌握用人 “ 权变 ” 的艺术 素质 积极性 重用 淘汰 重点激励 调整 培训 慎用 或不用 下岗 重用 调整 培训 素质 文化适应性 主管的五种行为 共享远景 挑战现状 激励人心 使众人行 以身作则 主管的知识结构 社会学 心理学 行为科学、人文科学 相关行业知识、相关专业知识 管理科学知识、营销科学知识 有关政策、法律、历史、政治等知识 计算机应用、外语等工具性知识 哲学、思维科学、学习方法知识 “ 飞机型 ” 知识结构 主管人 “ 用人 ” 角色的变迁 1 、从策略者到愿景者 2 、 从指挥者到说书者 3 、从系统的构建者到变革者 主管的职位权和个人权利 职位权利的特点： 1 、 职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性 2 、 职位权力是组织赋予的，是外来因素 个人权力的特点： 1 、个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从 2 、人个权力是由内在因素起作用 3 、个人权力可以由领导者根据需要做自我调试 主管影响力的构成 权力性影响（强制性影响力） 1 、传统因素：观念性、服从感 2 、职位因素：社会性、敬畏感 3 、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力 1 、品格因素：本质性、敬爱感 2 、才能因素：实践性、敬佩感 3 、知识因素：科学性、信赖感 4 、情感因素：精神性、亲切感 第 五 篇 部门主管如何留人 问 题 员工为什么会流失？ 员工离职的导火索 员工离职 “ 导火索 ” 之一：一线主管导致员工离职 一线主管是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。 员工离职的 “ 导火索 ” 之二：绩效考核系统不合理 就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职 。 如何留住优秀员工 企业薪酬福利系统与留人 没有规矩不成方圆：制度留人 工作是快乐的：事业留人 家的感觉真好：企业文化留人 我用真心换真情：情感留人 冲破成长 “ 天花板 ” ：经营职业和人生 建立正确的人才观念 从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观 从 “ 人才完美 ” 到 “ 人才不完美 ” 转变片面的 “ 人才的需求 ” 观，从人才 “ 需要事业 ” 到人才 “ 要事业，也要生活 ” 转变使用人才的观念 企业薪酬福利系统与留人 就目前来说， “ 高薪 ” 还是企业留住员工的主要手段之一。 越来越多的企业员工关注企业给员工提供的 “ 福利 ” 情况。 对于不同的员工如何运用 “ 薪酬福利 ” 的杠杆是不同的。 运用股权 “ 留住 ” 人才 -- 期股权 -- 干股 -- 岗位股权 -- 贡献股 -- 知识股 没有规矩不成方圆：制度留人 规范的管理制度可以为员工提供了安全的 “ 心理保障 ” 。 员工的 “ 付出 ” 与 “ 回报 ” 必须有一套相对客观、准确、公平的 价值评价系统 。 企业管理制度在客观上也是企业文化的体现。 工作是快乐的：事业留人 让员工实现两个角色的转变 一是有 “ 打工者 ” 的角色转变成 “ 职业人 ” 的角色。主要是针对基层员工和企业中层管理人员。 二是有 “ 职业人 ” 的角色转变成 “ 事业人 ” 的角色。主要是针对企业的高层管理人员。 家的感觉真好：企业文化留人 为什么很多明星企业变成流星企业？为什么企业待遇很好却留不住人才？公司基业常青的根源是什么？ 管理深处是哲学，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！优秀企业的成功，一定是文化的成功。 企业文化构成与内涵 -- 企业和企业家的形象 -- 企业品牌 -- 企业远景、战略、价值观 -- 内部沟通与员工关系 -- 员工职业成长空间 我用真心换真情：情感留人 这个世界外在的东西，不管是 金钱、权力 ，还是 法律制度 ，都不可能为人提供源源不断的 力量源泉 。作为一种有 灵魂的动物 ，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是 信念 。 世界优秀企业之所以常盛不衰的秘密之一，就是将 人性化的理念 与 商业化的操作 成功地融合在一起 。 “ 职业生涯 ” 规划留人 设定目标的意义 找到目标 境况分析 目标表述 总结与评估 其它可以创造的 “ 留住 ” 人才条件 -- 做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。 -- 建立起一套开放的人才流动的机制。 离职面谈的方法 员工辞职的情况 —— 如何对待辞职者 —— 请辞职者提出改进意见 —— 保持良好心态 员工被辞退的情况 —— 清楚任务、避免冲突 ——“ 顺水人情 ” 面对即将离职的员工：教你一招 “ 顺水人情 ” 的方法 第一句话： 我们还有合作的机会。 如果公司将来需要你， 请你务必回来。 不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业， 表达一定要非常温和。 第二句话 如果你找工作需要我帮忙的 话，请尽管直说，我一定尽力。 这是私人情谊，他听了当然会非常感激 第三句话 希望你能把在这里所学到的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的。 这是祝愿的话。在分离的 时候说出，谁都会感动的。 ATTENTION 企业所做的一切 “ 吸引 ” 和 “ 留住 ” 人才的努力措施，其最终表现方式都将落脚到： 主管人与员工的关系方面 主管人的十三项修炼 四识： 常识、学识、见识、胆识 四性： 悟性、理性、韧性、血性 五心： 感恩心、开放心、包容心、 公正心、平常心 美国最优秀企业主管人所共有的 10 大特点 1 、激情 2 、高智商和清晰的思路 3 、良好的沟通能力 4 、充沛的精力 5 、清醒的自我 6 、内心的平静 7 、充分利用早期的生活经历 8 、强有力的家庭支持 9 、积极的态度 10 、专注于“将对的事情做对” 中国成功管理者的忠告 最好的策略是诚实的策略 最佳留人方式是为员工着想 最佳的品质是宽容 最有效的方式是完全沟通