班组长管理能力提升周士量

班组长管理能力提升周士量

班组长管理能力实战 主讲导师 周士量 课程说明 第一讲: 班组长的角色认知 第二讲：班组生产管理 第三讲：班组物料管理 第四讲：班组设备管理 第五讲：班组 现场改善 第六讲： 班组员工管理 第一讲 班组长 的角色认知 1、班组长管理水平现状 2 、班组长的地位和作用 3 、班组长工作关系的理顺 4 、班组长的管人、管物、管事的艺术 5 、班组长的工作使命 6 、班组长的工作职责范围 7 、班组长的综合素质要求 1 、班组长的管理水平现状 生产技术型 ( 对待设备的方法对待人 ) 盲目执行型 ( 态度强硬官僚作风 ) 大撒把型 ( 得过且过缺乏责任 ) 劳动模范型 ( 勤恳务实缺乏领导 ) 哥们儿义气型 ( 感情用事缺乏原则 ) 2 、班组长的地位与作用 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。 经营层 管理层 督导层 执行层 班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施 , 因为决策再好 , 如 果执行者不得力 , 决策也很难落实到实处 . 所 以班组长影响着决策的实施 , 影响着企业目 标的最终实现 ; 班组长既是承上启下的桥梁 , 又是员工联系 领导的纽带 ; 班组长是生产的直接组织和参与者 , 所以班 组长既应是技术骨干 , 又是业务上的多面手 . 面对总经理 ; 面对直接下级 ; 面对直接上级 . 3 、班组长工作关系的理顺 4 、班组长的管人、管物、管事的艺术 计划 组织 沟通 控制 决策 5 、班组长的工作使命 高质量 高效率 低成本 好发生 精团队 6 、班组长的工作职责范围 1 、领导统御： 管理职责、团队沟通、教育训练、考核奖惩 2 、日常管理： 物料管理、设备管理、人员管理、方法管理 3 、机能管理： 品质管理、成本管理、交期管理、安全管理 4 、工作改善： 整理、整顿改善活动、提案改善活动、品管小组活动 7 、班组长的综合素质要求 专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流 / 交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力 第二讲 班组生产管理 1 、班组长在生产的每一天 2 、早会制 3 、生产工作前准备 4 、生产派工 5 、班组生产过程控制 6 、班后总结 1 、班组长在生产 的 每 一天  上班前： ● 应提前 15~30 分钟到厂 ● 先检视部门环境卫生、 5S 状况 ● 查看当日首先生产的产品备料状况 ● 确认当日的生产计划 ● 确认设备、工装是否异常  初上班： ● 早会 ● 出勤检查 ● 人员士气、仪容仪表检查 ● 人员工作分配 2 、 早会制 早会的六大好处： 有利于团队精神的建设； 能产生良好的精神面貌； 培养全员的文明礼貌习惯； 提高管理者自身水平（表达能力、沟通能力）； 提高工作效率； 养成遵守规定的习惯。 早会的内容： 发出号令，集合人员； 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）； 总结昨天工作； 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项； 公司指示事项的转达； 鼓舞人员的工作干劲； 宣布作业的开始。 主持人： 班组长主持； 班组成员分别主持。 《 班前会制度及实施内容 》 一、实施目的： ⑴ 全员集中，提升集体意识，迅速进入工作状态。 ⑵ 宣导上级目标精神，进行重要工作动员。 ⑶ 通报本单位要事，实现情报共享。 ⑷ 加强礼貌意识，提升员工精神面貌，改善内部关系。 二、实施程序： ⑴ 全体集合，分组列队整齐，班组长等管理人员站在队伍前列；主持班前会的人员站在队伍前面，指挥班组成员列队。 ⑵ 检查、整理自身仪容，双手背后站立，目视主持人。 ⑶ 开始班前会。 ⑷ “大家早上好！（下午好！或晚上好！）”主持人向全体员工打招呼，全体员工积极主动回应（如果没有回应的，主持人再反复打招呼，直至全员有大声的回应为止）。 ⑸ 进入班前会正式内容： 通报本单位要事； 前日生产质量状况、原因、预防对策说明； 主要改善项目 / 活动进度说明； 班组内必要的协调事项说明； 传达公司下发的文件、指示； 安全事项 ⑹ 班前会初期，需要练习以下礼貌用语（共 5 句，各重复 2 遍，主管带头，要求声音洪亮、整齐划一） 早上好！早上好！ 对不起！对不起！ 请！请！ 谢谢！谢谢！ 辛苦了！辛苦了！ ⑺ 班前会结束后，主持人说“开始吧！”（开始一天工作之意）。 三、实施要点： ⑴ 当班前会实施到标准化、正规化阶段时，可以轮流由班组成员来担任主持人。一可以提供更多的机会给我们的一线员工表现自我，二可以从中培养后备班组长。 ⑵ 明确轮值表，避免出现主持人推让的现象。 ⑶ 主持班前会，也需要多次的练习才能做好。 3 、生产工作前准备 培训员工； 制定作业指导书； 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品； 生产所需设备、仪器、工装的安装、调试； 人员岗位的安排和产能设定； 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。 4 、生产派工管理 日常生产派工，亦称生产作业分配，也叫班组工作授权。即根据生产作业计划及实际生产情况，为各个工作地具体地分派生产任务，它是生产进度控制的第一环节。 派工与员工调度 1 ）班组阶梯式用工 普工 技工 调试员 检查员 管理员 2 ）安排工作班制 1 、单班制； 2 、二班制； 3 、三班制； 4 、班制 3 ）如何进行岗位轮换 1 、临时轮岗； 2 、换岗； 3 、转岗 4 ）如何安排缺席顶位 1 、短顶（ 10 分钟）； 2 、长顶（一周内）； 3 、单顶（一日内）； 4 、连顶（一日内，一个工序二次定位） 工作 派工 准备 1 、检查技术文件：检查加工图纸、工艺流程、技术标 准、消耗和生产定额等是否齐备并正确无误。 2 、工具申请书：送交工具部门，提前送至指定地点。 3 、设备调整通知：要求在作业前调整到作业所需的状态。 1 、安排作业进度：根据作业计划及工作地任务安排工作地的作业顺序及进度。 2 、下达工作指令：将工作指令、加工图纸、工艺文件等交作业人员、使其开始作业。 开始 生产派工的方式 1 、标准派工法 2 、定期派工法 3 、临时派工法 派工单： 1 、加工路线单 2 、单工序工票 3 、传票卡 5 、班组生产过程控制 一、 实际 生产过程中 应把握的内容： 生产作业计划是否明确合理； 生产计划与实际困难； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤、变动的状况，员工精神状态、士气； 员工的工作技能（能力、速度、程度）； 缺料、设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，能否完成生产计划； 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。 与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步： 发现异常与快速的消除异常是今后现场管理者最主要的工作； 当异常发生时，要第一时间去现场； 检查现物（有关出异常的物件）； 当场采取暂行处理措施； 发掘真正的原因并将它排除； 留下排除异常情况的实际记录； 标准化以防止再次发生。 发掘现场原因的最有效的方法， 就是持续地问 5 个“为什么 ?” 问题被解决后， 新的作业程序予以标准化： 标准化 执行 检查 处理 二、生产过程中关注重要步骤与关键点 三、发现问题与解决问题与“ 5 问必答” 问 5 次为什么” --- 挖掘问题方法 “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 6 、班后总结 每个人的工作日报是否准确； 材料、作业、产品有无异常； 每位员工的作业效率是否达到预期目标； 作业效率是提高还是下降了，为什么； 整体效率能否反映每个人的工作效率； 生产效率与设备效率的变化情况； 是否严守生产计划（交货期、数量）； 不良状况及相应的工时损失； 实际工时与人员配置是否合理； 哪些地方有尚需之处，整体实绩如何。 第三讲 班组物料管理 1、现场物料管理的分类 2、 ABC 物料分类 3、在制品流动管理与盘点 4、好的仓库要做到 5 、物料管理四种高效方法 1 、现场物料管理的分类 原材料 — 直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料 — 使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨 …… 保养维修物料 — 使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带 …… 半成品 — 各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品 — 制造现场完成的成品尚未检查或入库者。 2 、 ABC 物料分类 ABC 管理分析法起源于意大利经济和社会学家 PARETO （帕拉图）的社会财富分布研究理论，他通过分析发现：少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分，而多数人却只占有少量财富。他们之间的比例大概是 2 比 8 。后来，人们发现这种规律广泛的存在于各个领域，如生产与作业管理中的库存控制、设备管理、质量控制以及成本控制等。因此，就诞生了 ABC 管理分析法。 3 、在制品流动管理 在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。 在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。 4 、好的仓库要做到 平面规划合理；靠近车间现场。 立体储存空间；通道照明光亮。 防水防火预防；防压防盗周详。 包装标识规范；验点程序正常。 依序摆放整齐；卡物保持一样。 发领提前准备；缺料马上补上。 呆料及时处理；避免空间乱脏。 盘点日日彻底； 5 S 活动经常。 5 、物料管理四种高效方法 仓库超市 安全库存 准时制供应 零库存管理 第四讲 班组设备管理 1、现场设备的日常“三级保养” 2、TPM--全面生产保全 1、现场设备的日常 “ 三级保养 ” 一级保养由操作人员负责 二级保养由班组长负责 三级保养由设备管理部门负责 一级保养由操作人员负责 ( 上） 每日工作前检查： a. 将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b. 不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c. 润滑系统是否足够； d. 各部位螺丝是否松动； e. 空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。 一级保养由操作人员负责 ( 中） 工作中： a. 不得超越设备性能范围外的工作； b. 因故离开机器时应请人照看或停机； c. 注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d. 轴承或滑动部位有无发烫现象； e. 油路系统畅通与否； f. 注意加工物的优劣，以决定是否停机； g. 发现不良，应立即报告。 一级保养由操作人员负责 ( 下） 工作后： a. 取下工作物 ; b. 清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境 ; c. 检视设备各部位是否正常 ; d. 工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固 定位置 ; e. 擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。 二级保养由班组长负责 督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理； 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录； 新设备的安装与试用。 三级保养由设备管理部门负责 设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养 …… 2、TPM--全面生产保全 T ： Total ( 全员参与） P ： Productive （生产性） M ： Maintenance （保全） 全员参加的生产性保全活动 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理 部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员 工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生 产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系， 挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率 企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型 企业。 TPM的特点与四个要素 一、TPM的特点-----Total:两个全 全员 纵向：从最高领导到第一线人员参与 横向：各个部门人员参与 全效率 停机为零：计划外的设备停机时间为零 速度损失为零：设备速度降低造成的产量损失为零 二、TPM的工作维护四个要素 清扫：设备清扫与擦拭 点检：利用五感（视、听、嗅、味、触）或工具、仪器，对设备的规定部位（点）进行检查、确认 加油：加润滑油/润滑脂、更换润滑油/润滑脂 紧固：紧固螺钉螺帽，更换易损件（皮带、油封、插销、保险丝），调整易松件（弹簧、螺栓、皮带、传送带、制动器、限位器） 38 第五讲 班组现场改善 1 、 21 世纪需要什么样的现场 2 、成功的 6S 管理 3 、看板管理 4 、目视管理 日常的不良现场现状 员工随意接听电话 交货期拖延； 不能按时完成计划； 计划指示牌多日不换； 计划单涂改严重； 现场脏、乱、差； 现场在制品堆积； 某些零部件堆放日久没人去处理； 物料供应衔接不上； 员工有时加班加点，有时无事放假； 有的班组忙，有的班组闲； 员工和班组长常常不知所措； 问起进度时常答不上； 工序之间常因不能按时交货发生争吵或投诉； 来不及交货。 1 、 21 世纪需要什么样的现场 何谓一流或卓越的现场 大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为你放行； 厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡； 办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，电话铃声井然有序，没有大声喧闹； 生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等； 生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，在装配线、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。 假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象：现场与现貌 一流现场管理的标志 正确 轻松 节省 快捷 高效 规范 6S 口诀 只有整理没整顿 , 物品真难找得到 ; 只有整顿没整理 , 无法取舍乱糟糟 ; 整理整顿没清扫 , 物品使用不可靠 ; 3S 之效果怎保证 ? 清洁出来献一招 ; 标准作业练素养 , 安全生产最重要 ; 日积月累勤改善 , 公司管理水平高 . 6S 推行口号 工作效率想提高 , 整理整顿先做好 . 清扫清洁大家做 , 安全环境真不错 . 培养良好素养 , 营造团队力量 . 全力以赴 , 追求卓越 , 严格自律 , 从我做起 . 5S 的来源与 6S 的管理 5S 活动源于日本，它指的是在生产 现场中，对材料、设备、人员等生 产要素进行相应的 “ 整理、整顿、清 扫、清洁、素养 ” 等活动，为其他管 理活动的开展打下良好的基础，它 是日本产品在二战后品质得以提升， 并行销全世界的一大法宝 。 由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一字母都是 S ，所以日本人称为 5S 。随着人们对活动的不断认识，相应增加到 “ 安全 ” 的内容，就有了 6S 的管理活动。 2 、 6 S 活动的定义 整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保 留要用的。 整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为 “ 3S ” 活动。 素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。 安全：按操作规程工作，避免事故的发生，实现零灾害。 2 、定点摄影 3 、看板管理 就是把希望管理的项目 , 通过各类管理板显示出来 , 使管理状态众人都知道的管理方法 . 看板管理是一流现场管理的重要组成部分 , 是给客户信心及企业内部营造竞争氛围 , 提高管理透明度之非常重要的手段 . 4 、目视管理 目视管理是用图形 , 图表等视觉感应 , 确定目前状态 , 并立即产生判断 , 使问题得到迅速解决的方法 . 由于现场异常及问题点较难发现 , 延误了处理问题的机会 , 忽视了不良发生的征兆 , 实行目视管理可以避免问题的发生。 第六讲 班组员工管理 1、新员工愿景 2 、新员工管理 3 、新员工流动的原因 4 、现在员工的十大不足 5 、根据人格类型进行管理 6 、员工分类与管理 7 、刚性与柔性 1 、新员工的愿景 1 、刚刚毕业的学生：刚刚进入职场踏入社会，他们就像一张白纸一样，不同的企业文化会着上不同的色彩和图像。他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的生活环境，他们的行为举止到内在体验与感受都会发生一些或大或小的改变。 2 、从另一个单位进入本企业的新员工：他们要从一种组织文化进入到另一种组织文化。他们会担心自己是否适应新的工作，是否会得到上级的赏识，是否会与同事融洽相处，他们在公司的未来发展前景如何等。 2 、新员工的管理 给新员工最热烈的欢迎； 介绍同事及环境； 使新员工对工作满意； 与新员工作朋友； 详细说明公司政策和法规； 给予安全训练； 解释薪酬计划； 介绍升迁计划； 提供“师徒制”机会 3 、新员工流动的原因 忽略新员工的第一感受； 错误地欢迎新员工（完全依托人资部）； 对新员工不够重视； 随意变更新员工的工作； 工作岗位描述不清或压力过大； 人际关系复杂或与直接主管关系紧张； 企业的文化和价值观冲突； 工作缺乏挑战性； 企业对新员工缺乏要求 新员工流动 的三个时间段 第 1 时间短： 试用期前后 （危机期）； 第 2 时间段： 工作后的 3 个月； 第 3 时间段： 工作后的 7 个月 4 、现在员工的十大不足 知识不够用 — 学而不多、用非所学 技能不熟练 — 似懂非懂、不懂装懂 理解不深刻 — 一知半解、不求甚解 责任心不强 — 事不关己、高高挂起 心态不正常 — 打工心态、斤斤计较 习惯不够好 — 拖拖拉拉、糊里糊涂 意志不坚强 — 知难必退、遇挫就撤 情绪不稳定 — 大惊小怪、喜怒无常 方法不恰当 — 行动不对、技巧缺乏 沟通不到位 — 既不上报、也不交流 5 、根据人格类型进行管理 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 务实型员工 6 、 2/8 原则与 ABC 对员工分析 20% 的 ABC 员工分析 80% 的 ABC 员工分析 7 、刚性与柔性 刚性 ------ 制度化 柔性 ------ 人性化 谢谢合作 !