班组长管理介绍

班组长管理介绍

班组长管理介绍 一、班组长角色认知二、班组长管理职责三、班组长管理技能执行能力问题解决能力沟通交流、交际能力自我学习能力 课程目录 班组长的使命与职责 班组组织与班组建设 班组生产管理 班组质量管理 班组物料管理 班组设备与工具管理 班组的现场管理与 6S 班组成本管理 班组人员管理 第一讲 班组长认知 班组长的使命与职责 为什么要做班组长： 生存的需要 改善生活的需要 获得认可的需要 提高自身素质和竞争力的需要 其他原因 班组长岗位职责 安全（确保员工的人身安全及公司的财产安全） 质量（确保交付给顾客的产品是合格产品） 成本（确保以最低的成本生产顾客需要的产品） 效率（确保适时、适量、适地将产品交付给顾客） 组织发展（确保员工积极的投入工作） 班组长的地位与界定 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。 经营层：总经理、副总经理 管理层：生产经理 督导层：车间主任 执行层：班组长 班组长对三个阶层人员的不同立场 面对经营层他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； 面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话； 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 班组长的特点用 16 字概括： 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 企业班组长的现状 生产技术型（对待设备的方法对待人） 盲目执行型（态度强硬官僚作风） 大撒把型（得过且过缺乏责任） 劳动模范型（勤恳务实缺乏领导） 哥们义气型（感情用事缺乏原则） 班组长的管理艺术（五要素） 计划 组织 沟通（培训、下命令、会议） 控制 决策 班组长的使命 提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生 班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 影响着企业目标的最终实现。 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。 班组长的产生形式 行政任命 公开招聘 员工推举 角色认知 对自己角色的规范，权力和义务的准确把握 了解领导的期望值 了解下级对你的期望值 班组长要代表三个立场：对下代表管理者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。 班组长的日常职责 假如每天作息时间为： 8 ： 30—16 ： 30 ，中午吃饭 0.5 小时，实际工作时间为 510 分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下： 时间 怎么做 8 ： 10-8 ： 20 准备阶段，开早会 点名，检查劳保穿戴，调节精神，简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况，当天的生产安排、注意事项。 8 ： 20-8 ： 30 检查准备 检查生产资料、材料、工具是否齐全，人员是否进入岗位，设备点检是否进行完毕。 8 ： 30-16 ： 30 随机确认作业品质 核对作业与规定的品质是否相一致。 监督质量记录有无按要求记录 监督新员工的作业质量是否 OK 。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 将不良品、返修品按识别规定区分开来。分清自责和他责。按规定的途径、时间处理完毕，做好不良品的上报，严防不良品流至后工序，必要时，通力合作来处理。 达不到预定的效率，适当调整。 率先遵守 《5S 规定 》 ，检查部下执行情况。 填写生产班报表。安排检查交班事项。做好交班签字。 班组长的权限 本班组的绝对指挥和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权 班组长的素质要求 专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流 / 交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化的能力 班组长的技能要求 新老设备要熟悉 新老技术要明确 新老工艺要掌握 新老产品要清楚 第二讲 班组组织与班组建设 1 、组织建设（六大生产要素） 人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源 材料：供应资源 方法：技术资源 环境：保证资源 信息：沟通资源 根据现场六大生产要素设置班组六大员 班组三大小组长（兼职） 1 、生产小组长 2 、质量小组长 3 、成本核算小组长 班组“六大员”（专职与兼职） 1 、工艺技术员 2 、质量检查员 3 、核算统计员 4 、设备安全员 5 、材料管理员 6 、生活卫生员 2 、制度建设及贯彻 晨会制度（班前会制度） 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制 第三讲 班组生产管理 1 、班前生产计划 2 、班前会议 3 、班前准备及交接 4 、班中控制及检查、调整、协调 5 、班后总结及交接 1 、班前计划 班组长在生产准备做好的任务 班前交接管理 班前会议管理 1 、在生产准备中的任务 分解日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 培训员工 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品 生产所需设备、仪器，工装的安装、调试 人员岗位的安排和产能设定 物料、设备、工艺，资料异常的发现和反馈 2 、班前交接管理 遵守二不离开原则 1 、班后会不开不离开车间 2 、事故分析会未开完不离开车间 遵守三不交原则 1 、交接者未到不交班 2 、接班者没有签字不交班 3 、事故没有主力完不交班 遵守三不接原则 1 、岗位检查不合格不接班； 2 、事故没有处理完不接班； 3 、交班者不在不接班。 交班管理 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除。 检查设备室否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘。 认真做好原始记录。 搞好工作场所地卫生清洁。 接班者到岗后，交班人员说明清楚。 接班管理 接班者必须提前 30 分钟到岗。 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况。 提前 15 分钟召开班前会。 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字。 接班者到岗后，交班人员要说明情况。 3 、班前会管理 交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。 与会人员穿戴整齐。 提前 15 分钟点名。 交班值班长介绍上班的情况。 各岗位汇报班前检查情况。 接班班长安排工作。 车间领导具体指示。 2 、班组控制 1 、班组长在作业过程中应把握的内容 2 、进度控制与横向协调 1 、在作业中应把握的内容 生产作业计划是否明确合理 计划调整对人员、设备及其他方面的影响 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作技能（交叉式多能型） 缺料，设备故障等引起的停产时间 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全 生产是否正常，能否完成生产计划 是否加班事宜 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处 2 、进度控制与横向协调 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调 产品协调 3 、班后总结 订单完成后的总结 班后会的管理 订单完成后的总结 一线主管主持 班组“六大员”介绍 分别介绍 1 、人员投入 2 、工资投入 3 、材料成本 4 、品质问题 5 、工艺问题 6 、人均日产 7 、合格率 班后会的管理 交班者全体要参加，白班交班时有一名车间主管参加 岗位交班后准时召开班后会 各岗位人员介绍本班组情况 值班班组长要进行综合发言 车间主管具体指示 班组长的基本方法 经常深入生产第一线 确保各项信息资源迅速接受，传达，实施 了解生产能力（单位时间产量） 注意员工的精神状况，情绪，工作表现 利用秒表等工具进行时间研究 班组长的注意事项： 如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化） 通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工 对员工应明确说明这样做的原因及必要性 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简 跟踪员工的工作进度，评价其巩固中欧结果并予以反馈 第四讲 班组质量管理 1 、生产质量标准要明确 2 、岗位质量要素要清楚，岗位自检标准及规程要掌握 3 、发现不良品的处理程序要熟悉 4 、不良品的处置程序要清楚 1 、员工质量意识的再造 产品质量是生产出来的而不是检验出来的 产品质量缺陷是通过检验才能发现的（自检或者专检手段） 合格品和不合格品只有经过检验和分类才能区分开来 2 、质量“三要求”、“三按” 要求员工按工艺、按卡片、按标准操作（上岗前培训及现场指导） 要求检验员按工艺、按卡片、按标准检验 要求技术部门编制工艺、下达生产卡片、制定标准 3 、三控制 进料控制 过程控制 成品控制 4 、品质的“三不政策” 不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品 实行岗位“三检制”：来料检验，首料检验，过程抽检。 第五讲 班组物料管理 现场物料管理的分类 原材料 — 直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件 包装材料 — 使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 保养维修物料 — 使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带 …… 半成品 — 各单位完成暂存现场的半成品、组件等 成品 — 制造现场完成的成品尚未检查或者入库者 3 、建立物料运行程序 建立原、辅材料入库程序 建立原、辅材料出库程序 建立半成品入库程序 建立半成品出库程序 建立退货补料控制程序 建立成品入库程序 4 、在制品流动管理 在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的 在制品流动管理：可以实现均衡生产 消除半成品仓库 第六讲 班组设备与工具管理 1 、班组设备的日常“三级保养” 一级保养由操作人员负责 二级保养由班组长负责 三级保养由设备管理部门负责 一级保养有操作人员负责（上） 每日工作前检查： A 将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑 B 不必要的物品不放置于设备或传动部位或者管线上 C 润滑系统是否足够 D 各部位螺丝是否松动 E 空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声 一级保养由操作人员负责（中） 工作中： A 不得超越设备性能范围外的工作 B 因故离开机器时应请人照看或者停机 C 注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况 D 轴承或滑动部位有无发烫现象 E 油路系统畅通与否 F 注意加工物的优劣，以决定是否停机 G 发现不良，应立即报告 一级保养由操作人员负责（下） 工作后： A 取下工作物 B 清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境 C 检视设备各部位是否正常 D 工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置 E 擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈 二级保养由班组长负责 督促一级保养人员并指导 特殊部位的润滑及定期换油 突发故障的排除及精度的调整 一级保养人员异常报告的处理 机件损坏时，依情况需要决定自行处理或报告上级主管处理 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做好记录 新设备的安装及试用 三级保养由设备管理部门 设备的整修，性能校正与改善 做定期保养日程，定期保养实施精度校正 协助二级保养人员的请求 委托外部、专家修理、保养 …… 2 、班组日常工具管理 1 、班组工具的分类 2 、班组日常工具的管理 班组工具的分类 1 、根据工具在生产中的作用和技术特征，进行分类分组 2 、工具编号 3 、注册登记 班组日常工具的管理 1 、按规定手续进行领用和借用 2 、做到工具的合理保管和使用 3 、建立工具的报废报损和丢失的处理制度 4 、做好工具事故的处理工作 5 、对工具节约和工具改进给予物资奖励和精神鼓励 6 、设定存放区域，使用者在使用后放回原处 第七讲 班组现场管理与 6S 活动 6S 管理与现场改善 6S 活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。 6S 活动的定义 整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的 整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理 清扫：清扫现场中设备、环境等生产要素的脏污部位，保持干净 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“ 3S” 活动 素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯 安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生 第八讲 班组成本管理 要不得的成本意思 1 、我不是老板，成本与我无关 2 、公家的东西，不用白不用 3 、节约了成本，我有什么好处 1 、降低成本首先找出班组浪费 1 、不良改正的浪费 2 、制造过多的浪费 3 、加工过剩的浪费 4 、搬运的浪费 5 、库存量过渡的浪费 6 、等待的浪费 7 、动作的浪费 8 、人员的浪费 2 、降低班组制造成本工具的运用 5 问必答 精益生产 IE 目视管理 看板管理 现场改善的 5 问必答 问 5 次为什么 —— 挖掘问题方法 为何你将铁屑洒在地上？ 因为地面有点滑，不安全。 为什么滑，不安全？ 因为那儿有油渍。 为什么有油渍？ 因为机器在滴油。 为什么会滴油？ 因为油是从联结器泄露出来的。 为什么会漏油？ 因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。 目视管理 目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，是问题得到迅速解决的方法 由于现场异常及问题点较难发现，延误了处理问题的机会，忽视了不良发生的征兆，实现目标管理可以避免问题的发生。 看板管理 就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状态众人都知道的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。 第九讲 班组人员管理 管人要管心 心理素质 根据人格类型进行激励 指挥型员工的激励 关系型员工的激励 智力型员工的激励 工兵型员工的激励 刚性与柔性 刚性 —— 制度化 柔性 —— 人性化 第十讲 员工绩效管理 如何让员工动起来？ 特别是让一线员工动起来 企业常见的现象： 现场 6S 推一下动一下，反反复复 有标准而不遵守的事例比比皆是 员工对现场的问题无动于衷，缺乏主动改善的动力 设备落满灰尘，锈迹斑斑，正在加速劣化 现场污染源没有得到根本性的治理 为什么员工动不起来（积极性与执行力差）？ 为什么要做员工绩效评价 导向：引导员工正确的行为 激励：使员工的工作业绩清晰，奖惩有理有据 评价：区分优秀员工，称职员工和不称职员工 发展：为员工发展提供方向和渠道 员工绩效的评价 即时评价，每日累积 公开、公平、公正 绩效指标的设定 1 、员工参与标准的制订与讨论 2 、指标的设立以正向激励为主 3 、每月动态调整，引导员工行为 绩效结果的反馈 及时有效的沟通时绩效管理的“灵魂”、是绩效管理成功与否的关键； 绩效反馈的目的： 1 、对考核的结果形成一致的看法 2 、鼓励员工的优点，指出不足 3 、对下一阶段工作的期望达成一致的协议。 谢谢大家！