项目年度工作总结参照

项目年度工作总结参照

各位领导、各位同仁： 大家好! 20**年是不平凡的一年，在过去的一年中，**分公司共 完成营业额 1537xxxx 元，创分公司历史新高，综合效益也大 有提高。随着经营规模的急剧膨胀，接踵而来**分公司在项 目管理方面暴露出一些亟待解决的问题，如项目管理部人员 变动频繁，机构空置，管理基础薄弱，管理权限、职责不清， 对项目缺乏有效的过程监控、指导。2012 年局和公司对**分 公司自营项目现场管理进行了多次检查，发现了一些问题， 其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题，只要项目 平时加强自检自纠，有些问题就不会发生。回顾 2012 年，产 生这些问题的原因主要有以下几点：网- 1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄 2012 年**分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管 理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本 管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。 2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出 在去年的项目管理综合检查中，**分公司项目得分不尽 理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有 的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚 至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部 对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严， 管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。 3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、 人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。 针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年 度工作目标，2012 年分公司项目管理部工作思路及重点可用 “五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要 有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管 理团队要“齐心”。 一、管理规划要有“信心” 由于前期项目管理部功能流失，人心浮动，要尽快扭转 被动局面，项目管理部全体人员要树立信心，要充分坚信在 公司、分公司领导下，在公司总部项目管理部指导和支持下， 尽快把分公司项目管理部建成一个职能健全、人员精干、管 理高效，对项目能起直接支持和保障作用的强有力的职能部 门，为了实现这个目标，具体有以下几方面的规划： 1、2012 年分公司项目管理部将遵循公司项目管理部基础 管理制度，尽快形成适合于**分公司实际情况的管理架构、 管理体系，正如孙总所要求的，在管理的各个方面、各个层 次、各个环节都有章可循，有章必循，对项目管理要真正做 到每桩事情有人管，出了问题有人当，给企业造成损失有人 赔。 2、根据管理体系，尽快建立实用、可操作性的程序性文 件、管理职责、权限划分、管理流程，促使项目各岗位人员 明确职责、工作规范，杜绝低级错误的再度发生，避免工作 失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制，坚持技 术安全交底、过程监控、目标考核制度。 3、今年力争与预算、项目部等部门一道建立三个重点“信 息库”，一是合格劳务分包商信息库;二是合格的材料设备供 应商信息库;三是较为完善的内部价格信息库，包括劳务、专 业分包、材料设备等要素信息。有了以上信息库，可为劳务、 分包、材料的选择提供信息平台，也为内部项目成本考核、 投标报价提供可靠依据。 4、完善项目管理奖惩机制，真正做到奖优罚劣，提高项 目部管理人员积极性、主动性、创造性，用心作好工作中的 每一个细节。 5、实行目标考核，定期检查，有组织、不间断地开展项 目管理检查、评比活动，充分树立项目管理部的性，作到有 令则行，令行则止，促使项目加强管理，提高管理水平。 6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动，通过个人自学 与社会助学相结合，岗位培训与技能操练相结合，专业技术 与管理意识相结合，使项目管理人员逐步成为业务素质过硬、 工作能力较强的多面手。在条件允许情况下，采取岗位轮换、 一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动，逐步建立一 个知识结构合理、专业互补、有事业心的人才队伍。 二、过程监控要有“恒心” 再好的制度，如果不加强过程监控，就会流于形式;项目 过程监控是动态、长期的过程，不能两天打鱼，三天晒网， 贵在持之以恒。2012 年项目管理部工作之一是加强项目监控 力度，持之以恒、不间断地对项目进行检查、考评。重点作 好以下几方面的监控： 1、项目进度、质量、安全、文明施工及 ci 综合检查。 ①检查时间：根据公司项目管理检查考评制度结合 **分公司实际情况制定**分公司项目管理综合检查细 则，今后凡上海片区项目，项管部每一个月进行一次全面检 查;对上海片区以外项目每二个月进行一次全面检查，如有其 他特殊情况，要组织专项检查。检查要形成一种制度，不管 遇到困难、任何阻力，都要坚持下去。 ②检查范围：总公司项目管理综合检查表非常全面，2012 年分公司项管部工作重点就是落实这些基础制度，严格按照 上述内容、要求对各项目的进度、质量、安全、文明施工及 ci、资料等方面进行检查评分，评分结果要与项目绩效兑现， 与相关人员切身利益紧密结合，检查对象应涵盖自营和联营 项目。 ③针对检查发现的问题和隐患，项目管理部当场发出整 改通知单并严格监督是否彻底整改。凡对分公司项目管理部 提出的整改意见不重视，不理睬，整改不彻底，甚至采取完 全对抗的态度，项目管理部将采取必要手段对项目部及直接 责任人员进行处罚;对项目管理较好、问题较少的项目同时要 给予表扬和适当奖励。 2、项目成本监控 项目效益是精心策划出来的，项目成本是用心省出来的， 当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，项目通过各种签证创造 盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行 业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在 项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行 为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失 在此一举，别无回旋余地。所以成本控制不仅必要而且必须 作好，尤其是要作好成本的事前控制。项目管理部对项目成 本控制要起到“把关、监督、纠偏”作用。