绩效考核理论评述

绩效考核理论评述

第一章 绪 论 ‎ ‎1.1 论文的研究背景 ‎1996年，世界经济合作与发展组织(DECD)发表的关于世界科学、技术和产业展望报告中提出“以知识为基础的经济(Knowledge-Based Economy ) ”。正式确立了“知识经济”这一概念。报告认为：知识经济是建筑在知识和信息的生产分配和使用基础上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。知识经济的发展，使得企业技术创新成为融合科技与经济一体化发展的主要渠道，高新技术企业正是在知识经济这种大的社会背景中出现的一种新的企业形态。但是，我国高新技术企业的发展仍然面临着民用高新技术产品在国际上普遍缺乏竞争能力，高科技成果的转化率极低，真正达到大规模生产水平的新兴高新技术企业还为数不多等诸多问题。因此，我国高新技术企业的进一步发展壮大还要依赖市场环境的不断改善以及整体实力的不断增强。对高新技术企业自身来说，人才、知识、技术具有比其他企业更为重要的意义。如何建立一套科学的激励机制，激励人才、留住人才，使他们更好的为企业服务，是众多高新技术企业亟待解决的问题。‎ 加入WTO后，随着外资高新技术企业研究、生产的本土化进程日益加剧，高新技术企业间的竞争日趋白热化。高新技术企业由于其创新性和高风险性，其竞争都可以归宿到高新技术企业人力资源方面的竞争。对高新技术企业的员工绩效进行合理的考核，并制定相应的管理激励政策，能充分发挥其自主性和创新性，从而提高个人绩效和组织绩效。所以本论文选择高新技术企业员工绩效考核为题，其研究背景主要有：‎ (1) 高新技术企业已成为拉动经济增长的主要动力源泉 高新技术企业是知识经济时代最具发展前景的市场主体之一，是拉动经济增长的主要动力源泉。随着科学技术的迅速发展，高新技术企业由于附加值高，对自然资源的需求和依附小，对国民经济的贡献大，因而取代传统企业成为经济增长和社会发展的主角。我国的高新技术企业虽然起步较晚，但也得到了较大的发展，到2002年底，全国53个国家高新技术开发区内拥有企业28338家，从业人员348.7万，实现技工贸总收入15326.4亿元，工业总产值12937. 1亿元，工业增加值3286.1亿元，实际上缴税费766.4亿元，净利润801. 1亿元，高新技术产品出口额达677亿美元，出口创汇329.2亿美元，我国高新技术产业产值占工业总产值的比重，己经由十年前的1%提高到现在的接近15%。可见，近年来，高新技术企业对我国国民经济增长的促进作用更加明显。‎ (1) 人力资源管理已成为高新技术企业管理的关键 传统上，企业通过拥有更多的财务资源或是通过技术革新来建立竞争优势，而今，这些竞争都可归宿到高新技术企业人力资源上的竞争。高新技术企业一般具有高风险、高收益、高创新性的特点，这就要求对高新技术企业的管理，主要是以最低的成本、最早的响应市场需求、及时推出新产品，而这些都在于对高新技术企业人力资源方面的管理，使员工充分认识到自己的潜能充分发挥知识型员工的自主性和创造性。‎ ‎(3) 高新技术企业人力资源绩效考核有其独特性 高新技术企业的员工一般都具有很高的学历，和普通员工相比，具有较高的创造性和自主性，且工作弹性大，工作难以量化考核。因此，对他们的考核方法不能简单借用对传统员工的考核方法，应结合高新技术企业人本主义的企业文化，把个人绩效考核与高新技术企业员工特性和工作岗位结合起来进行考核，并加重团队考核和对快速响应市场与新产品开发方面的考核权重。对高新技术企业员工的工作绩效进行合理的考核，更能激发他们的工作积极性，能让他们继续发扬优点，克服缺点，提高个人绩效，进而提高组织绩效。‎ ‎(4) 高新技术企业人力资源绩效考核具有系统性 高新技术企业一般起步时以技术为依托，企业得到发展和成长后，原来的技术骨干转为企业的管理人员，因为他们是搞技术工作出身，缺乏对先进管理理论和方法的系统掌握，因此在绩效考核中，很多是沿用了传统企业的做法，多是从“德、能、勤、绩”四个方面进行，只注重考核结果不注重考核过程，对员工更多的是控制和监督，而不是沟通和互动。高新技术企业应根据自身的特点，设置科学的绩效考核指标体系，注重考核的系统性，把绩效考核作为企业整体绩效持续改进和提高的手段之一，并配合适当的激励手段，以实现高新技术企业的战略目标。‎ 综上所述，高新技术企业己成为知识经济时代的主导产业，而知识型员工是高新技术企业保持核心竞争力的主要力量，对他们绩效的合理考核，能激发他们的工作热情，能让他们继续发扬优点，克服缺点，从而提高个人绩效和组织绩效。‎ ‎1.2 论文的研究意义 知识型员工是高新技术企业中最具决定性的生产要素，是企业保持核心竞争力、得到持续发展的主要力量。对其进行绩效考评，是提高员工绩效和组织绩效的重要途径。对于高新技术企业绩效考核体系的研究，主要有以下几点意义。‎ ‎(1) 对丰富高新技术企业员工绩效考核的理论有重要作用 针对高新技术企业员工的特点，论文揭示出高新技术企业人力资源开发管理的特点和规律；并针对各类员工的特性和岗位要求，构建高新技术企业员工绩效考核评价指标体系，然后在此基础上介绍平衡记分卡在员工绩效评价模型上的运用，极大丰富了高新技术企业人力资源绩效考核的理论，使高新技术企业人力资源绩效考核更加系统和准确。‎ ‎(2) 对我国的高新技术企业提高组织绩效有很大的借鉴意义 我国的高新技术企业虽然起步比较晚，但近年来己有了很大的发展。在旺盛的发展势头中，仍然存在着一定的问题，主要表现在高新技术企业往往处于对国外技术的追赶阶段，自己的研发力量没有得到充分的利用，高级技术人员和管理人员流失现象严重。因此，本文通过对高新技术企业人力资源绩效考核的研究，能有效提高员工绩效考核的合理性和准确性，从而充分发挥员工的主动性和创造性，提高企业的员工绩效和组织绩效，获取和保持高新技术企业的持续竞争优势。‎ ‎(3) 对高新技术企业制定人力资源政策有很好的指导作用 绩效考核是人力资源管理的核心之一，高新技术企业人力资源管理部门可以把各类员工的绩效进行归档，并参考相应的标准，制定相配套的职务升迁、培训方案、薪酬政策和激励手段，充分发挥各岗位员工的最大潜能，使企业的人力资源政策能更好的为各部门服务。‎ ‎(4) 能帮助高新技术企业知识型员工制定合适的职业生涯规划 从高新技术企业知识型员工特点出发，根据各类员工的特性和岗位要求构建高新技术企业员工绩效考核指标体系，可以对员工各方面能力、素质和业绩进行考评，可以发现员工的长处和缺点，帮助员工职业生涯的规划，使员工在实现组织目标的同时，实现个人价值目标。‎ ‎1.3 国内外的研究现状 ‎1.3.1国外的研究现状 国外对高新技术企业人力资源绩效考核的研究比较早。19世纪早期的欧洲，在工业中首次应用了绩效考评。把按劳取酬的哲学思想转变为正式的组织政策和系统的考评制度，则是较晚时期才发生的事情。工业革命推动了绩效考评过程的发展。美国的泰勒建立了这样的理论：劳动者和管理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发展，这样他才能以最快的速度和最大的效率获得其自然能力所允许的最高工作水平。在法国，亨利·法约尔几乎同时在他的著作中将管理者的职责描述为：安排工作、统治员工和协调绩效。这两位工业科学家都倡导使用时间和动作研究去决定最优工作设计和基于直接产出的报酬。‎ ‎(1)绩效考评心理研究阶段 研究者最初把绩效考评看作一个度量的问题。他们把重点放在测评判据和测评精度上。该阶段代表人物是1976年史密斯提出的三维分类法，其多维模型根据覆盖的时间范围、评分尺度的特殊性和度量与组织目标的接近程度来划分绩效考评工具。‎ 特征评分尺度理论是绩效考评心理研究阶段的典型使用模式，于20世纪20年代后期引入。简单地说，该模式要求评定者根据工作的质量和数量、设备的保管和使用等许多工作特征，或被认为与成功的工作绩效相关的工作质量、数量、可靠性、领导力等特征给员工评分。‎ ‎(2)绩效考评行为模式研究阶段 研究者认为，将“模糊的”特征判据替换为明晰的以行为为基础的判据会得到更精确的判定结果。于是人们用一个交互过程来作为完全注重行为的考评尺度。这个过程的产物是一套行为判据。‎ ‎20世纪60年代的行为锁定尺度理论(BARS)认为各种尺度模式与行为考评有关。混合标准尺度理论(MSS)，是要使评定中宽大行为的影响达到最小。行为观察尺度理论((BOS)，不是选择最能代表员工绩效的一个行为，而是独立的考评每个行为项。‎ ‎(3)绩效考评产出模式研究阶段 ‎1983年兰迪和法拉提出相对的判断比绝对的或最优化判据不仅容易做到，而且更可靠，真正解决了绩效考核是使用绝对的还是相对的方式问题。基于产出的模式并不注重产生绩效的行为，而注重于绩效的产出。戴明和他的助手强调，连续改进的关键在于减少差异性。应用于绩效考评时，个人、群体或组织的产出应该按他们与标准之间的不同或偏差进行考察，而不是根据最大产出进行衡量。‎ 直接指数模式是用客观的和非人为地判据如生产力、怠工、人员流动等去考评绩效。绩效标准模式是评定者把根据组织批准的绩效规范的实际产出量和绩效标准相比较。使用标准作为一种考评过程一般通过目标管理(MBO)来实现。这种绩效管理的方法的核心是目标一致问题。目标可以指希望获得的产品，或指获得这些产品的手段，或两者都包括。‎ ‎(4)绩效考评认知研究阶段 多年的研究致力于发展一种“理想的”精确的模式，但只有一个结论是确定的，即无论什么评定模式都会有评定错误。研究自从70年代以后，集中于评定者在大脑中处理关于绩效的信息，然后回忆这些信息以做出绩效判断的方式。‎ ‎1978年德科蒂谢和拍蒂率先提出将绩效考评处理成社会/认知过程的模型，与原先的心理测验模型形成了强烈的对比，他们认识到了在形成评定结果中组织的和环境的因素的重要性。他们提出了评定精度由评定者动机、评定者能力和评定规范的可获得性决定。随后的考评过程的认知模型(兰迪和法拉，1983)提出，绩效判断的质量决定于评定者的信息处理能力和战略。库拍的评定过程时序模型，判定了考评中认知扭曲或偏见的潜在来源。‎ ‎(5)绩效考评交互方法论研究阶段 ‎80年代末墨菲和克莱韦兰提出，评定精度决定于评定者、评定手段和评价发生的组织环境，他们认为关键之处在于，认为考评是一个交流和社会过程。交互方法论的研究与早期的心理分析的和认识的观点有显著的不同。‎ 行动释放的卢比孔模型是典型的交互方法理论研究成果。该模型考虑行为的动机/意志阶段，将动机和意志相联系。跨越卢比孔，意味着在权衡和意志之间、动机和意图之间的鸿沟上搭设了桥梁。这个模型结合了动机的远离行为的部分，也结合了接近行为的部分，如目标设定和自我约束。因此，尽管到目前为止，我们还不知道卢比孔模型评估、预测业绩的有效性如何，但这种目标取向行动的动机和意志的综合框架似乎在很大程度上有助于对工作业绩更好的评估与预测。‎ ‎1.3.2国内的研究现状 我国的绩效考核其实从古代就已经开始，只是那时考核没有系统化，只是针对部分人进行某方面的进行考核。考核方式有选、举、考、用等几种形式。最早可以追溯到西周年代，具体考评内容有“六德”、“六行”和“六艺”。近几年来，国内对人力资源的研究越来越成熟，理论也越来越完善。由于目前绩效考核是国内企业界关心最多、应用最广的一个课题，对绩效考核的研究也很多，比较代表的研究著作及其观点如下：‎ 朱瑜(2001)的《企业绩效整合》一书，提出了如何使用P-D-C-A管理循环来进行绩效考核，对360度、BSC, MBO, KPI等四大测评体系的实施提出具体的理论方法，将绩效考核有效的运用到企业管理的理论中，最后指出绩效面谈与员工辅导作为绩效管理的新思路所具备的优势。‎ 付亚和、许玉林(2002)编著的《绩效考核与绩效管理》一书，系统介绍了企业绩效考核与管理的基本理论和常用的绩效考核方法，并从绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个方面系统讲述了绩效管理的各个流程。指出了我国传统的绩效考核把重点放在了考核结果的运用上，而忽视了对过程的控制，企业考核的目的仅仅是为了调整薪酬和年终奖励，忽视了考核的真正目的是改进和提高绩效。‎ 张晓彤(2003)编著的《绩效管理实务》一书，是一本实用性很强的著作，该书指出对于中国企业来说，如何找到能鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智、代表先进管理理念的绩效管理技术是企业人力资源管理所面临的最大挑战。同时该书指出了绩效管理如何为企业带来竞争优势，并详细分析了绩效考核中存在的十大误区：像我、晕轮效应、政治压力、宽厚性误差与严厉性误差、相比错误、盲点、近期行为偏见、从众心理、趋中趋势和个人偏见定势。‎ 杨益(2003)编著的《高新科技企业员工考核系统设计》一书，是第一本从高新科技企业的具体特点出发来讨论员工的绩效考核，该书首先介绍了知识型员工的特点，并对国有企业、民营企业和三资企业这三个不同类型企业人力资源指数总体状况进行分析，指出用分红和配股来收买知识型员工，存在很多误区，会大大打击企业和员工的士气，导致高级人才纷纷流失。‎ 谢富纪(2004)在人类工效学的刊物上发表了《企业知识型员工的系统管理与评价》一文，该文在对企业知识型员工进行界定的基础上，创造性的提出了运用前沿能力相对综合法来对企业知识型员工绩效进行系统评价。‎ 骆国刚、边琼芳(2005)在安徽工业大学学报上发表了《知识型员工动态绩效测评系统》一文，指出对知识型员工的综合工作业绩和能力、个性品质和素质的测评，应采用多级模糊综合评价模型设计动态绩效测评指标体系。‎ 从上我们可以看到，国内对绩效考核的研究重点主要放在各种考核方法的理论和运用上，研究的都是一些通用的人力资源绩效考核方法，并没有结合到具体的产业来研究特定的绩效考核方法，也没有提出一个具有代表性的考核体系来考核知识型员工的绩效。目前，对高新技术企业员工的考核，仍然是沿用一些常见的通用方法，所以对高新技术企业员工绩效考核进行研究仍有很大的发展空间。‎ ‎1.4 论文总体思路和主要内容 ‎1.5 论文的创新之处 ‎ ‎ 第二章 绩效考核理论评述 ‎2.1绩效考核的概念 绩效考核是对各级部门和员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。绩效考核是企业经营管理的源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的引导作用。考核是正确的人事决策的前提和依据，决策是考核延续和拓展的结果。可以说，绩效考核是一种有效的管理行为，它贯穿于管理工作的全过程。‎ 考核是一种社会现象，人们为了保证自己的权益得到尊重，为了维持与他人的相互关系，保持相对稳定的地位，自然而然的对他人评头论足，察言观色。在孔子《论语》中就有这样的记载：“就其所以，观其所由，查其所安”。孟子则更为直截了当 ，认为对人和事物一样，需要权衡与度量。孟子说：“权然碍知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚”。不仅如此，人们为了不被他人遗忘、冷落和抛弃，还希望周围的人对自己进行评价，以及自我评价。所谓“一日三省吾身”、“人贵有自知之明”等等。中国西周时期的《周礼·‎ 大司徒》中记载的乡里教化察举制度和欧美19世纪初建立的公务员制度，是东西方最早见诸于文献的“制度性考核”。可见人们很早就对考核有了深刻的认识。‎ ‎2.1.1绩效的含义 绩效是一个含义广泛的概念，就像Bates和Holton(1995)指出的那样，“绩效是一个多维结构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。不同的学科领域对绩效的认识也不同，首先从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而绩效是组织对员工所做出的承诺 。这种对待承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济的运行的基本原则；其次从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会；最后从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和；组织绩效是指组织在某一个时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。‎ 绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实施的关键。‎ ‎2.1.2绩效考核的含义 绩效考核又称人事考核、绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度。以确定其工作成绩的一种有效的系统管理方法。绩效考核包括三个层面的含义：‎ ‎1、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；‎ ‎2、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；‎ ‎3‎ ‎、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。‎ ‎2.2绩效考核的内容 绩效考核的内容就是指绩效考核要考核什么，从前述绩效的含义中可以看出，绩效考核就是用一套标准运用系统的科学方法、原理，定期对企业各级部门和员工工作行为、表现及其结果的评定、测量并与目标相衡量的评估过程。科学正确的理解绩效考核是做好与之相关工作的前提，绩效考核的内容应包括以下几个方面：‎ 第一、员工特征，即工作知识、力气、协调能力、商业知识、成就欲、社会需要、可靠性、忠诚、诚实、创造性以及领导能力。‎ 第二、工作行为，即完成任务、服从命令、报考难题、维护设备、维护记录、遵守规则、按时出勤、提交建议、不吸烟、不吸毒等等。　‎ 第三、工作结果，即销售额、生产水平、生产质量、浪费、事故、设备修理、服务客户数以及客户满意度。‎ 实践中把考核内容定为：德、能、勤、绩四个方面。上述四个方面“绩”是行为结果，“勤”是行为， “德、能”是员工特征，实践中一般以定量的工作产出为主，辅之以对工作行为和个体特征的考核。以上三个方面的考核内容都有其局限性。考核员工的个人特征：个人特征与工作结果之间缺乏确定的联系；确乏稳定性；无法向员工提供有效的反馈。考核工作行为：无法准确地确定有效行为。考核工作结果：如何考虑不可抗因素。在具体设计绩效考核系统时，考核内容的确定要全面考虑特定的企业文化、考核目的和考核对象等目体情况情况。考核内容不必过分求全，关键是找出与每一个员工作业绩关系最为紧密的内容，并将其细化。‎ ‎2.3绩效考核的方法 ‎2.3.1基于战略的考核(平衡计分卡法)‎ 平衡记分卡也叫“综合计分卡”，由诺顿和卡普兰在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行研究之后，提出的一种新的战略性绩效管理系统和方法。平衡记分卡包括财务指标和非财务指标。通过在不同类别中综合考虑这些指标，可以确保企业不仅仅关注于过去的财务结果，更着重于企业的业务战略和未来的绩效。‎ ‎ 平衡记分卡的指标体系包括四个方面，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。其内容如下：‎ ‎1、财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。‎ ‎2、客户角度：在当今客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考查企业及员工的表现。‎ ‎ 3、内部流程角度：企业是否建立合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。‎ ‎ 4、学习与创新角度：企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关。从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展，在不断变化的环境中谋求更大的发展。‎ 平衡记分卡作为战略性的绩效管理工具，主要有以下几个方面的特点:‎ ‎ 第一，平衡记分卡克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足。传统的企业业绩衡量主要依赖于财务指标，这种方法有它不足之处：一是它可能造成下属单位一味追求财务指标的提高，而忽略了非财务指标对企业的发展特别是企业长期发展的重要性；二是财务指标是一种滞后指标，不利于企业事前控制。平衡记分卡继承了传统财务指标的优势，并补充了顾客、内部经营过程、学习和成长三个方面的非财务指标，对企业的业绩评价更加全面和具体，并从根本上大大提高企业的竟争能力。‎ ‎ 第二，平衡记分卡与企业的战略管理相结合，能有效推动战略实施。平衡记分卡从企业的战略目标出发，把企业抽象的战略转变为具体可执行的目标和一系列业绩衡量指标。利用衡量结果把企业当前和未来成功的关键因素告知企业员工，并通过阐明企业想要获得的结果和获得这些结果的必然因素，充分调动员工的能力和集体智慧来实现企业长期目标，把战略目标分解成可一操作的分目标和具体目标，以便于评价和控制。‎ 第三，平衡记分卡平衡了企业各个利益相关者的不同要求。由于不同利益相关者的目标和要求不同，组织要在这些相互矛盾和竞争的不同要求之间进行平衡。平衡记分卡在将公司使命和战略转化为具体的目标和业绩指标的同时，也平衡公司各利益关系人之间的不同要求。‎ ‎2.3.2目标管理法（MBO）‎ 目标管理是由美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的一种管理思想体系，根据德鲁克的观点，管理必须遵循这样一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、考评和奖励的标准。目标管理的主要特点是它以结果来评价员工绩效；上下协商来形成员工工作目标，并通过目标来进行考评，使作为评价者的上级与员工之间的敌对关系得到了缓和。‎ 当我们将目标管理思想运用于员工绩效考评时，我们一定要注意，当员工绩效不高时，究竟是系统、目标还是个人出了问题。如果是系统出了问题，我们应从流程入手；如果是目标出了问题，我们应及时地对目标进行修正；如果是员工出了问题，我们应加强沟通和反馈。‎ 使用目标管理来进行绩效考核时，应注意并不是任何员工都适合用目标管理进行考评，它比较适用于对管理人员和专业技术人员的考评，而不适用于对生产工人和办公室职员的考评。同时在使用时，应尽量克服和减小目标管理使用中的下述问题，以增加其成功的可能性。‎ ‎(1)只注重结果，往往忽略流程的改进和长期目标，缺乏通过流程的改进和再造来不断提高质量的意识；‎ ‎(2)目标之间可能出现冲突；‎ ‎(3)加剧内部竞争，造成组织资源的无效配置；‎ ‎(4)会出现为达到目标不择手段的情况；‎ ‎(5)目标繁多，使员工无所适从；‎ ‎(6)目标僵化，重控制缺激励；‎ ‎(7)缺乏成本导向。‎ 实施目标管理进行绩效考核的基本程序如下：‎ ‎(1)上下级共同协商设置目标，并确定员工所需达到的绩效水平；‎ ‎(2)对实现目标的全过程进行管理，强调协调、沟通与反馈并对目标加以必要的修正；‎ ‎(3)总结和考评己完成的目标，并设置下一阶段的目标。‎ ‎2.3.3 关键业绩指标（KPI）‎ 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。‎ 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现((Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限(Time-bounded)，注重完成绩效指标的特定期限。‎ 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI 。‎ 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。‎ 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。‎ 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。‎ ‎2.3.4 360度绩效考核法 ‎360度绩效考核也称全视角考核或多个考核者考核。就是由被考核者的上级、同级、下级和客户(包括内部客户、外部客户)以及被考核者本人担任考核者，从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。‎ ‎360度，顾名思义，就是多角度或多视角。我们可以把它设想成一个圆圈，被考核者处于圆心，考核者分布在被考核者的四周，如图2.1所示。上级考核处于0度位置，顺时针旋转90度为同级考核，180度为下级考核，270度为客户考核，中间为被考核者本人的自我考核。这种方法的出发点就是扩大考核者的范围与类型，从不同层次的人员中收集考核信息，从多个视角对员工进行综合考核。然后，由人力资源部门或者外部专业人员根据有关人员对被考核者的考核，对比被考核者的自我考核，向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。这种方法的目的是为了达到有效的考核，从所有可能的渠道收集信息，获取组织成员行为观察资料，集中各种考核者的优势，使考核结果公正而且全面。因此，它与传统的自上而下考核的本质区别就是其信息来源具有多样性，从而保证了考核的准确性、客观性和全面性。‎ 上级考核 客户考核 同级考核 下级考核 被考核者 ‎（自我考核）‎ 图2.1 360度绩效考核示意图 ‎2.4 高新技术企业和高新技术企业员工 ‎2.4.1高新技术企业的特点 随着知识经济的到来，高新技术产业己成为拉动经济增长的主要力量，各国纷纷把发展高新技术、抢占科技制高点作为参与国际竞争的重要手段。高新技术企业是知识密集、技术密集的经济实体，无论从它的生成、运作、经营管理，还是从生产的产品或提供的服务上看，与传统企业相比都具有自身的独特之处。‎ ‎(1)高投入性。高新技术企业，特别是由独立发明的技术而创立的高新技术企业，要经历研究开发、市场开拓、工艺开发与中试、进入成长期、发展期到规模化发展乃至上市前整个过程都要大量资金投入，以及贯穿于企业发展过程中以产品创新和过程创新为代表的技术创新都需要资金作后盾。因此，高新技术企业需要高额投资，常常需要风险投资的注入。‎ ‎(2)高风险性。高新技术企业往往具有很高的风险，有产品研制和开发过程中的技术失败风险；有新产品在市场上的认可程度而导致的市场风险；还有高额投资回收方面的财务风险，以及国家政策支持变动方面所带来的政策风险等。‎ ‎(3)高收益性。由于高新技术企业所从事的是以新发明、新创造为基础的开发工作，一旦产品上市，以其新颖、没有竞争对手或竞争对手较少而迅速占领市场，甚至一段时间内可以享受垄断价格，获取高额利润。‎ ‎(4)高创新性。创新是高新技术企业的灵魂。高新技术的特点决定着高新技术企业不能像传统企业一样投资一条生产线去生产一种技术己经定型、市场前景完全明朗的产品，它是将一定历史时期相对高新的技术转化为现实生产力，完成其产业化过程。创新性不仅表现在高新技术企业的设立上，而且贯穿于企业发展的全过程。技术创新、市场创新、组织创新、制度创新与管理创新是高新技术企业永葆青春、不断进步的法宝。‎ ‎2.4.2高新技术企业员工的特点 对于高新技术企业来说，其迅猛发展的动因无外乎知识创新、技术创新和管理创新，而这种创新的主体和本源却是掌握知识和创造知识的“人”。高新技术企业中聚集着大批高科技人才——知识型员工，与一般企业员工相比，高新技术企业知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面都有着诸多的特殊性。‎ ‎(1)具有相应的专长和较高的素质。高新技术企业知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，广泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。‎ ‎(2)创新性。创新是知识型员工最重要的特征。库拍解释说:“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力”。知识型员工可以在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。‎ ‎(3)较强的成就动机。与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动得完成一般性事物，而是尽力追求完美的结果。因此，这类员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。‎ ‎(4)高傲性。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。‎ ‎(5)独立性。知识型员工具有较强的独立自主性，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，更倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织氛围。知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。‎ ‎(6)流动性。知识型员工更多地信守于自己的职业，而不对企业做出终身承诺，组织忠诚度较低，流动性较大。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。‎ ‎2.5 人力资源激励理论 管理激励理论主要研究组织如何通过合理配置组织管理资源，激发、引导和约束组织成员的行为，实现组织制度化和个性化之间的平衡，达成组织目标和个人目标的一致。泰勒的科学管理理论阶段，采取的是“胡萝卜加大棒”‎ 的政策。随着经济和科学的不断发展，原有的古典管理理论和方法在企业管理中己显得力不从心，管理学家、心理学家纷纷寻求新的管理理论，在“社会人”、“自我实现的人”、“复杂人”等人性假设下提出了不同的激励理论。‎ 美国的行为科学家马斯洛从对人类活动的动机研究出发，提出了著名的需要层次理论，他假设每个人都有生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次的需要。按照马斯洛的观点，个体的需要是逐层上升的，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。所以如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。‎ ‎20世纪60年代美国管理学家赫茨伯格提出双因素理论，他认为，影响人们工作积极性的因素可分为保健因素和激励因素两大类，并且这两类之间是不可互相替代。保健因素又称维持因素它们没有激励人的作用，但有预防、保持人的积极性，维持工作现状的作用。激励因素是影响人们积极性的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，借以提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。双因素理论的核心在于强调保健因素与激励因素不可相互替代，各自的作用不同。赫茨伯格认为，激励因素可以导致人们的满意。激励人的积极性，更重要的是提供使人感到具有价值实现意义的工作，工作内容应具有挑战性，应让人们承担更重要的责任，而不仅仅是把眼光局限于提高工资、办好福利事业上。‎ 美国学者麦格雷戈最初从经济人的假设出发，提出了X理论。在激励方面，他主张用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。即“胡萝卜加大棒”的政策。但这一假设把金钱当成一种主要的激励手段，并把惩罚视为重要的有效管理工具，忽视了人类的精神需要，具有一定的片面性。所以在20世纪50年代末，随着马斯洛、阿吉里斯提出了“自我实现的人”的人性假设后，麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人，提出了和X理论截然相反的理论，即Y理论。他认为，对人的奖励可划分为两大类:一类是外在的奖励，如工资、提升、良好的人际关系等；另一类是内在的奖励，指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等。只有内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性.‎ 期望激励理论最初是由美国心理学家托尔曼提出，后来由弗鲁姆在其基础上加以了完善。期望理论认为：个人的行为方式由个人的需要和实现这种需要的可能性决定。一个人在行为之前，会对某种需要进行估计，即实现这种需要对自己具有多高的价值，值不值得去努力；在现实条件下，要付出多大努力才能实现这一需要。因此，激励的力量与受激励者对目标价值和实现的概率估计有关。用公式可表示为：激励力量＝目标价值*实现概率，即目标价值越高，实现的概率越大，所产生的激励力量也就越大。期望理论较好地反映了人的行为的心理机制，因而成为分析管理措施、管理目标的激励力量的很有效的工具。期望理论对于解决管理中的奖励、惩罚手段的科学化，产量、质量等工作目标的合理化，对于改进管理工作，提高管理措施的激励力量，都具有很高的实用价值.‎ ‎2.6 本章小结 本章详细介绍了绩效的涵义、绩效考核的涵义、绩效考核的内容、绩效考核的几种方法、高新技术企业的特点、高新技术企业员工的特点以及激励理论，为后文的绩效考核指标体系的设置做了大量充足的理论铺垫.‎