工具之68_招聘面试六问

工具之68_招聘面试六问

‎★课程意义 ‎——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）‎ ‎ ‎ ‎☆ 企业的竞争是人才的竞争，人才获取的一个重要渠道就是招聘。招聘是人力资源管理的入口环节，对一个企业人力资源的素质具有重要影响，很多企业在人才市场的竞争力从招聘面试环节就处于劣势。好的招聘面试技巧，不但可以有效地甄别出候选人是否与招聘岗位要求相匹配，而且可以提高招聘面试的效率，提升新员工加入团队以后的融合度。 对招聘面试工作重视不够往往是企业招聘面试成功率低的原因；缺乏专业的训练仅凭个人偏好随意提问是面试失败的另一个重要原因。因此提高招聘面试的成功率，需要从观念及方法上同步提升。 本课程从招聘面试的流程、明确招聘用人的标准、具体面试提问的技巧以及面试过程的控制等一系列招聘面试的实操环节进行分析讲解，有效提高学员招聘面试的实战技能。‎ ‎★课程目标 ‎——通过学习本课程，您将实现以下转变 ‎ ‎ 1. 了解招聘管理与招聘规划的基本内容 掌握面试经典问题类别及实施技巧 ★课程提纲 ‎——通过本课程，您能学到什么？‎ ‎ ‎ 第一讲  招聘管理与招聘规划（上） 1．前言 2．当前人才招聘面临的挑战 3．招聘失败的原因分析 第二讲  招聘管理与招聘规划（下） 1．重视企业内部招聘 2．招聘规划管理 3．招聘广告管理 4．招聘现场管理 第三讲  结构化面试的流程 1．结构化面试的结构性 2．行为逻辑面试的流程 3．行为逻辑面试的核心 第四讲  明确招人的标准（上） 1．米格－25效应 2．招聘的六维度 3．如何通过职位分析来确定招聘维度 4．如何通过能力素质模型确定招聘维度 第五讲  明确招人的标准（下） 1．如何分析招聘岗位的关键事件 2．如何制定面试维度表 3．如何筛选与分析简历 ‎ ‎ ‎ ‎ 第六讲  面试经典问题类别及实施技巧（上） 1．引入式问题 2．行为式问题 第七讲  面试经典问题类别及实施技巧（中） 1．智力应变式问题 2．动机式问题 第八讲  面试经典问题类别及实施技巧（下） 1．虚拟情境式问题 2．压迫式问题 第九讲  招聘面试的其他技巧（上） 1．面试要给应聘者多大的压力 2．案例：宝洁公司的面试八问 3．应聘者的自我认知 4．校园招聘的实施重点 第十讲  招聘面试的其他技巧（下） 1．小组讨论 2．案例分析 3. 小组竞赛 4. 主题演讲 5. 团队活动 第十一讲  招聘过程控制与招聘评估（上） 1．面试过程不同阶段的控制重点 2．面试人有效倾听的技巧 3．如何识破应聘者的谎言 4．如何避免应聘材料的误导 5．如何避免面试误区 第十二讲  招聘过程控制与招聘评估（下） 1．如何做好面试记录 2．如何做好招聘评估 3. 如何提高招聘工作的命中率 4．课程小结 第一讲 招聘管理与招聘规划（上）‎ ‎ ‎ 当前人才招聘面临的挑战 ‎ ‎ ‎（一）合适人选难寻 对企业而言，没有什么比寻找最合适某个职位的人才，并为这些人才不断补充新技能更重要的了。但由于种种原因，如企业很难保证招募人才的统一价值观体系、没有一个科学有效的招聘面试流程、面试官的面试技能问题、缺乏对面试目标的全面认识等等，都会导致很多企业即使投入了大量人力和物力也招不到合适的人才。‎ 能否选择合适的人才，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。企业如何把好招聘这道关？‎ ‎ ‎ ‎1.选才时需要注意的问题 Æ 对应性 一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才。招聘时“定位”（企业在行业中的位置和人员岗位）要准，不能让人才要求定位脱离企业实际。实际上，这种定位一方面是企业现实的实力大小、管理水平的高低，另一方面是企业的发展潜力。‎ Æ 同步性 人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的。招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐同步。能够与企业发展同步增长的人才长期任职的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留用的隐患。‎ Æ 准确留用率 企业应该具有人才“准确留用率”的观念，并重视与提高试用期的人才“准确留用率”。如果招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，或者留用的人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用的不是最适合企业发展与岗位需求的人员，就表明此次的招聘工作“准确留用率”很低，招聘是失败的。‎ Æ 招聘工作应具有成本观念、效应观念 每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有企业无形资产的投入。如果某一次招聘没有招到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投入；如果招聘的人员没干几天就离开了企业，这时候付出的就是双倍的损失了，还有可能导致企业机密外泄等更大程度的损失。‎ ‎ ‎ ‎2.挑选合适的人 我们在选才时很容易倾向于去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。所以，人尽其才是将人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人都有益。 ‎ 外资企业招聘面试的原则是挑选相对公司和招聘职位最合适的人，而不是挑选最优秀的人。正确的选才策略必须依据公司的远景、使命、企业文化、经营策略、组织架构、对招聘职位的要求、对候选人的要求和公司管理风格，挑选的人才要符合“4 Rights”，即合适的人选、合适的职位、适当的时间、做正确的事。‎ ‎ ‎ ‎3.人才不必完美 世界上没有一个人完美无缺，这是事实。因此，企业招聘时不必期望候选者都是完人，也不必花费时间去寻找他们的不足之处。一个人有长处，也有短处，但短处运用得当也会成为长处，而长处用错地方也会成为短处，关键是扬长避短。另外，只要短处无碍大局，就不必计较。‎ 由于各种原因，企业对人才的需求有一种完美的错觉，把企业的发展寄托在个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人，他也许在某些方面能力突出，但在其他方面就有可能表现平常，他也会有他的弱点。而这样的人往往很有才能，只要让他发挥自身的优势，弥补不足，选用他的危险就不大。‎ 所以，全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源管理方面所面临的问题和机遇，从而有针对性地招揽切实需要的人才。‎ 根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业首席执行官调查报告”‎ 显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。‎ ‎ ‎ ‎（二）招聘表现与工作实绩反差较大 在进行人才甄选时，大部分招聘主管心中存在着几把不同的尺子，缺乏系统性架构与一致性标准；即使就单一量尺的标准看，也往往不够精确、不够规范。在这种情况下，招聘主管往往凭自己的感觉、直觉与经验，进行人员筛选与录用。许多企业也因此常常出现在新人录用后，人职不匹配、适应不良、流动性高等耗蚀资源与重复尝试错误的现象。‎ ‎ ‎ ‎（三）对应聘人员的考察难 ‎ ‎ ‎1.招聘主管的主观性 面试是一项高难度的工作。在短时间内，招聘主管要接待很多个应聘者，既要对每个人做出客观的判断，又要保持他们之间的相对公平非常不容易。而事实上，招聘主管的个人主观性及心理效应常常会让其在面试工作中不知不觉中犯错误。‎ ‎ ‎ ‎2.信息不对称 一般来讲求职者掌握的企业信息相对于企业掌握的求职者信息要少得多。求职者为了获取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息，例如，伪造文凭和推荐信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺点和弱点等。企业识别真伪的能力是有限的，这就使得造假者有机可乘。‎ ‎ ‎ ‎3.招聘主管的品质与动机 如果招聘者不是从利于企业的目的出发，而是从他们自身的利益或相关利益考虑，只选择那些和自己关系好的人，企业就危险了。这会影响到企业平等公正的形象，向外部优秀人才传递不良信号，导致他们不再来求职。甚至会让在职的优秀员工以为企业不再有公平和公正，导致他们流失。‎ ‎ ‎ ‎4.测评工具的有效性 尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具，如性格测试、心理分析、面试评估等，但任何人都不能保证它们具有百分之百的有效性。假设测试工具的有效性为80%，那么就会有20%的概率将那些不合格的求职者测试为合格，企业据此做出的雇用行为就是不正确的，就会造成招聘损失。‎ 没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，1/3的决策是正确的，1/3的决策有一定效果，1/3的决策彻底失败。‎ 顾—彼得·德鲁克 ‎ ‎ ‎（四）录用人员与用人单位职位的匹配度差 人职匹配，既是岗位工作业务胜任力的匹配，也是与同事特别是直接上级的匹配，更是与企业的实力、规模、特点的匹配。如果不匹配，即使招到人也留不住。‎ 仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作匹配以外，员工的个性必须与企业文化、价值观等匹配也是必须考虑的。‎ 因此，对企业的招聘工作来说，招聘时需要被聘者考虑三重“适应性”问题。‎ ‎ ‎ ‎1.企业文化适应性 很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，如果不认同组织价值观，能力再强也不能重用。认同价值观其实就是企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，关系到企业能不能持续发展的问题。对员工个体来说，在适合自己的文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。对组织来说，招聘了不认同企业文化的员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大的损失与消极影响。所以，考察应聘者的企业文化适应性成为招聘中的首要问题。‎ ‎ ‎ ‎2.岗位工作适应性 岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这是在一般招聘面试中重点考察的内容。需要注意的是它必须建立在应聘者符合企业文化适应性的基础上。岗位工作适应性决定了工作的起点（能不能做），而企业文化适应性决定了工作的终点（能不能长期做）。岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平这两部分来分别考察。‎ ‎ ‎ ‎3.领导（团队）风格适应性 领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性以及团队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身要大得多，它直接影响到员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响其工作绩效。两个做事风格冲突、个性特质极不匹配的人在一起是很难相处好的，会造成1+1<2的后果；同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，更会严重影响团队绩效。因此，招聘过程不仅要关注冰山上的部分（如知识、技能等），更要关注冰山下的部分（个性特质等）。‎ ‎ ‎ ‎【案例】‎ 第一细胞公司（Cellular One）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将来可能和某职位的候选人共事的公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。‎ ‎ ‎ ‎（五）外来人员的稳定性低，频繁跳槽现象严重 随着信息时代的到来，人们获取信息的成本越来越低，更加容易了解劳动力市场的情况；另一方面，随着交通条件的改善，人们的出行成本亦越来越低，迁移到其他地方或城市去工作和生活的成本大大降低，这些，都大大降低了人们转换工作的成本，促成了劳动力市场中的高流动率，影响到企业，则是人才的流失率升高。人力资源专业人士在制定相应的招聘计划时，必须要充分考虑到未来人员的高流失率。‎ ‎ ‎ ‎（六）错误招聘导致成本过高 招聘工作处于人力资源管理价值链的前端：这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。首先是招聘成本上升，包括广告成本(报纸、电视等)、面试成本、行政费用、培训费用等，还包括工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通成本、辞退成本、产生机会的损失、员工士气低落、公司声誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业秘密泄露，等等。‎ 美国北卡罗莱纳州格林斯博罗的创造性领导人才中心对近500名企业总裁进行调查的结果显示：让错误人选进入领导班子的代价是巨大的，因为选择和培训一名低级主管可能耗资5000美元；选择和培训一名高级主管可能耗资250，000美元；由于许多公司不断缩小规模、减少公司内部的管理层，一名不称职的主管可能造成的损害也随之增大。‎ 错误雇用是人才流失的真正原因，工作预演大大降低人才流失率。‎ ‎—Leigh Branham ‎ ‎ 招聘失败的原因与企业竞争力 ‎ ‎ ‎（一）招聘对企业竞争力的影响 招聘是企业的入口环节，好的招聘有利于企业形象的提升，也是企业管理的催化剂，可以使企业获得需要的人才，解决人员的短缺；公司有了新鲜血液，还可以起到增加团队凝聚力、激励团队士气的作用。具体来说，一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下竞争优势： ‎ ‎① 低的招聘成本；‎ ‎② 吸引合格的候选人；‎ ‎③ 降低员工进入后的流失率；‎ ‎④ 激励团队、鼓舞士气。‎ ‎ ‎ ‎（二）招聘失败的10种类型 Æ 在既定的时间内找不到招聘的人选，因为某类人才稀缺，一个人选都找不到；‎ Æ 找到了人选，但因为联系方法不当、沟通态度不妥等原因人选没有来；‎ Æ 人选参加了面试，但由于招聘主管的态度、考核方法等原因，应聘人感觉不好而放弃了应聘；‎ Æ 应聘人选合适，也想加入公司，但由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识金镶玉，与千里马失之交臂；‎ Æ 因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等原因，招进了素质、能力等方面不合适的人；‎ Æ 招聘主管对应聘人情况了解不全面，比如有的人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘等，将这样的人选聘请进公司也是失败；‎ Æ 招聘标准定位出现问题，脱离企业用人实际，大批招进后短期内又大批流失。比如企业没有条件用应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招聘，结果导致失败；‎ Æ 招聘主管求才心切，热情地将应聘人“忽悠”进了公司，没有将企业的情况全面真实地介绍给应聘人，应聘人清楚公司实际情况后，在短期内就提出了辞职；‎ Æ 招聘主管过分求贤若渴，忽视企业发展平台的规模，聘请来的人大材小用，能力施展空间不够，导致应聘人在企业工作时间过短，招聘失败；‎ Æ 招聘主管忽视了企业文化的软性要求与应聘人的匹配，特别是忽视老板与经理人在性格、风格，特别是价值观方面的差距，也会导致两者间在工作中产生不能调和的矛盾，以经理人离去而宣告招聘失败。‎ 另外一类比较特殊，就是企业在发展决策上失误，项目上马比较草率，进展不顺利很快又撤销该项目，裁撤项目机构，遣散不久前才招聘来的员工，导致招聘失败。‎ ‎ ‎ ‎（三）招聘失败的原因 ‎ ‎ ‎1.招聘规划工作不到位 企业在招聘人员时，往往缺少计划性。经常是一名员工离职，企业便开始寻找一名经验背景和离职员工相似的人员填补空缺；在企业扩张时，管理者通常容易表现得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，没有完整的人才储备和人才发展计划。这样做会直接导致企业在某一时间段人员结构失衡。‎ 企业员工在不同级别上都是在不断流动循环的。企业人员的流动既有横向的，即人员从左向右流入、流出公司；同是也有纵向流动，即人员从低级向高级流动。通常来讲，企业人员横向流动的速度应和纵向流动的速度保持一致，才能保持企业人员结构平衡。如果横向流动速度大于纵向流动速度，企业新员工增加过快，会产生很多不稳定因素；如果纵向流动大于横向流动，企业长期没有增加新员工，会导致公司气氛沉闷，运作效率下降。因此，为了保证一个企业在某一特定时间段不会出现某一级别的人才短缺或过剩，企业的招聘应该有完整的计划性和科学的系统性。‎ 因此，企业在招聘之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是：人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多方面的平衡。工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有哪些，以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。‎ ‎ ‎ ‎2.招聘主管的态度、能力、经验等方面有缺陷 招聘主管搜寻人选、联系人选、接待人选、亲和人选、考察人选、判断人选等能力，都是招聘的基础能力。很多应聘人都能从招聘主管的综合能力上，判断出企业的素质和品味，从而影响应聘人对企业的抉择。初级水平的招聘主管，根本无法与高级水平的人选对话，更别说考察对方了。招聘主管的经验也很重要，经验有时能使招聘避免误区和误断。有意识直接或间接地积累招聘经验，是招聘主管的必做功课。‎ ‎3.招聘主管对企业整体的了解和把握不足 对招聘主管来说，不了解企业的业务、对企业文化习俗没有深刻的认知、忽视领导人的风格特点等，是非常致命的。这样很容易造成招聘的人与岗位工作业务胜任力的不匹配，与同事特别是直接上级的不匹配，与企业的实力、规模、特点的不匹配。如果这三点中任何一点有不匹配的话，即使招到人也留不住。‎ ‎ ‎ ‎4.招聘主管的横向沟通、整合资源的能力不强 从用人的角度说，招聘工作多是为企业其他部门服务的；从招聘综合性上说，招聘主管单独工作完不成任务，需要多部门、多人员共同努力才能完成。如果招聘主管与他人、他部门沟通不畅造成短路，用人部门不认可、不协助招聘主管的工作，招聘工作败走麦城将是不可避免的。‎ ‎ ‎ ‎5.招聘主管对企业发展战略、项目选择等方面的预测判断能力不够 企业发展战略虽然由企业高管负责，但与招聘主管的工作有很大的关系，也应该是招聘主管重点考虑的问题。企业发展的拐点经常会直接决定招聘的成功与失败。如果招聘主管能在发展拐点的项目上下、项目转型等问题上，提出并能让高管接受自己的正确预测与判断，避免项目失败而带来的招聘成本和人工成本的无谓损失，这样的招聘主管才是尽职尽责、高水平的主管。尽管这非常难以做到，但毕竟这是招聘主管的努力方向，值得招聘主管殚精竭虑。‎ ‎ ‎ ‎（四）防止低效招聘现象发生 Æ 低效招聘是指不能创造任何附加值的招聘活动 从管理流程的角度看，企业的任何活动都应产生附加值，如果哪一个环节不能产生附加值，我们就称之为低效环节，应当考虑在流程中予以取消。招聘活动应该给企业创造很高的附加值，即从众多候选人中选拔出符合企业岗位要求的人才。但现实情况是，招聘面试往往不能起到应有的筛选作用。譬如，面试官表现不专业、对候选人的评估凭主观印象、在面试的前三分钟就做出了录用取舍。还有的经理在招聘时走过场，最终的决定因素是看候选人的背景、推荐人和自己的关系及候选人是否会威胁自己在部门中的地位。这样的低效招聘在包括外企在内的企业中普遍存在。低效招聘对企业的影响是隐性和致命的，可能会导致企业在很短的时间内失去竞争力。‎ Æ 低效招聘可以给企业造成巨大的损失 ‎① 浪费投资 我们的招聘活动通常包括在报纸或网上投放招聘广告、筛选简历及面试等，这些活动均需投入相当的人力、物力及财力。‎ ‎② 增加培训开支 合格员工可以经过少量的培训就能掌握工作，而不合格的员工将会延长培训时间。‎ ‎③ 工资支出 由于应征者本人或公司的原因最终导致应征者离开了公司，企业支付给员工的工资转化成了错误招聘的损失。‎ 根据统计，在招聘水平较低的企业中，有20%～40%的新招人员在到新公司的半年之内因为各种各样的原因离开了公司。而像这样的错误招聘，它的损失一般相当于这个人年薪的40%～60%。由此可以推算，如果企业招聘一个高管人员，他的年薪是50万，最后证明是一次错误的招聘的话，一般情况下这个企业就会损失20～30万。‎ Æ 低效招聘对企业的危害的表现 ‎① 对企业名誉的影响 一个有国际水准的高素质的企业，在招聘的过程中，不能甄选出符合企业要求的人员，对企业名誉来讲，就是无形的打击。因为在招了一个不合适的人的情况下，更合适的候选人就有可能被竞争对手吸引，长此以往，就会使企业的竞争力低于竞争对手。‎ ‎② 影响部门的士气和凝聚力 这就是所谓的一粒沙子坏了一锅粥。新招入一名素质较差或不认同团队文化的员工，可能会使团队的关系变得紧张，凝聚力随之下降。‎ ‎③ 带来工作水准的下降，竞争力的逐渐丧失 当我们招到一个素质不是很好的员工，原有人员的工作水准将不能得到保持，降低了的工作水准就可能成为新的工作标杆，渐渐地会引发所有人员工作水平的降低。长此下去，公司会陷入一个恶性循环，并失去自己的竞争力。‎ ‎④ 使企业丧失发展的机会 许多经理认为简单的工作没必要去招优秀的人才，这种观点是非常错误的。长期忽视初级岗位的招聘有可能造成企业在人才上青黄不接，当遇到某些关键的发展机会时，有可能因为找不到合格的人，使企业丧失发展的机会。‎ 第二讲 招聘管理与招聘规划（下）‎ ‎ ‎ 招聘规划 ‎ ‎ 招聘规划是粗线条的，它是从总体上分析、总结、对症下药的一个报告。计划是事情实施的第一步，在这中间需要涉及到招聘岗位分析、必要性说明、市场状况预测、渠道选择、招聘小组人员分工、流程清晰化、成本预算、效果估计等等。有了一个全面、可靠的方案，是招聘成功的首要因素。‎ ‎ ‎ ‎（一）识别工作空缺 怎么来识别工作空缺？直线经理一般会说，我这里刚走了一个人，或我这里工作太忙了，我要人！我们要让直线经理来决定是否要人吗？ ‎ ‎ ‎ ‎（二）怎样弥补这个工作空缺 ‎ 在确定部门缺人事实后，我们要判断这个空缺是应急用还是长期的职位。以做出对不同的空缺的对策： ‎ Æ 如果这只是个临时的空缺职位，应该采用将这工作承包出去、找临时工、租用别人的资源等办法来解决。‎ Æ 如果是固定职位，就得开始招聘工作了。一个固定职位的成本是很高的，公司在付出工资的同时，还得付出福利、保险等。事实上，公司为员工的付出是员工得到的报酬的160%。也就是说，员工的工资是3000元的话，公司的付出将是近5000元。 ‎ ‎ ‎ ‎（三）辩识目标候选人群体 在决定进行招聘后，我们需要辩识目标候选人的整体在哪里。 ‎ Æ 定位目标整体；‎ Æ 通过一定的渠道与手段来通知目标群体。‎ ‎ ‎ ‎（四）招聘渠道选择 Æ 人才招聘会（包括校园招聘）‎ 人才招聘会是一个比较传统的招聘渠道，最大的特点是人才比较集中，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。‎ 应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有张贴招聘广告、举办招聘讲座和“毕分办”推荐三种。‎ ‎ ‎ ‎ 【案例】‎ 宝洁公司的校园招聘 曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘：“由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。”‎ ‎1．前期的广告宣传 派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应届毕业生，以达到吸引应届毕业生参加其校园招聘会的目的。‎ ‎2．邀请大学生参加校园招聘介绍会 宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况，招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。‎ 宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片、公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。‎ ‎3．网上申请 从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。‎ 宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准，同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。‎ 因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试：在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过了申请表筛选这关”，结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。‎ ‎ ‎ Æ 广告 广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等，一方面广告招聘可以很好地建立企业的形象，另一方面，信息传播范围广、速度快，获得的应聘人员的信息量大、层次丰富。‎ Æ 人才服务/猎头机构 企业重要人才、核心人才和高级管理人才等一般很难在短期内通过传统的招聘方法招到，这些人才的招聘需要借助猎头机构。企业要与比较有影响的猎头机构建立合作关系。猎头费用比较贵，成功猎获一个人才的费用一般是企业支付给这个人才年薪的20%～50%。‎ Æ 人才库 公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。不过最大的问题在于，由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。如何与人才库的人员保持联络，使他们的资料能及时更新是企业人力资源工作者要考虑的。‎ Æ 员工推荐 即将招聘信息发布给公司所有员工，公司员工可以将自己周围认识的、比较优秀的人才推荐给公司。当然，员工推荐的人才也要通过公司规范的甄选程序。成功推荐一个优秀的人才，公司一般要给予推荐者一定的奖励。‎ Æ 内部招聘 当企业有新的工作需要或岗位空缺时,会尽可能通过内部调节来弥补,弥补不了的就直接从学校招聘。‎ Æ 内部储备人才库 人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效、职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。‎ ‎ ‎ 表1-1 招聘渠道比较表 招聘方法 主要特点 适用对象 不太适用 媒体广告 覆盖面宽 权威性强 时效性强 费用合理 中低级人员 ‎ ‎ 一般职业 中介机构 地域性强 费用不高 中低级人员 热门、高级 人员 人才网站 开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题 中高级人才、初级专业人员 低级人员 猎头公司 专业服务水平 高费用高 热门、尖端人才 中低级人员 上门招聘 合适人选相对集中 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 了解情况，有保证作用，有人际关系干扰 专业人员 非专业人员 ‎ ‎ ‎【案例】‎ 英特尔聘人的独特渠道，包括委托专门的猎头公司帮其物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺，并可以通过网络直接发送简历。只要我们认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。‎ 还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。‎ 对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试。‎ ‎ ‎ ‎（五）面试实施阶段的关键要点 ‎ ‎ ‎1.面试团的组成与面试人员的培训 Æ 面试团的组成 ‎① 一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组成，一般不少于3人，也不宜超过7人。‎ ‎② 在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工。‎ ‎③ 采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。‎ Æ 面试官的培训与认证 为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训。‎ 培训内容包括：‎ ‎① 招聘面试的流程、技术方法与使用工具；‎ ‎② 面试人员职责及分工；‎ ‎③ 保密事项；‎ ‎④ 对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证；‎ ‎⑤ 招聘误区的避免；‎ ‎⑥ 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度；‎ ‎⑦ 对优秀的面试官应予特别奖励。‎ ‎ ‎ ‎2.面试场地的选择与座位安排 Æ 场地选择的基本原则 ‎① 独立的、安静的、光线充足的房间；‎ ‎② 无人员走动及电话等干扰因素；‎ ‎③ 让面试人与应聘人均感到舒服；‎ ‎④ 适当宽松，不让人感到压抑；‎ ‎⑤ 面试人的台面方便书写。‎ Æ 三种面试座位方式 ‎① 圆桌 在位置的安排上，与应聘者保持一定的角度，而不是面对面等，这样都可以减少应聘者的压力，营造了一种平等、融合的氛围。‎ ‎② 半圆 考官与考生侧面而坐排列成半圆，像家常会客，是比较亲切的形式。适合于交谈式面试。‎ ‎③ 方桌 几位考官一字排开，坐于一张长桌后面，主任考官在中间，考生坐在对面。双方面对面而坐，考生背对入口处，是下首；考官面对入口处是上首。这种形式，考官居高临下，优越地位很突出，考生处于被动地位。‎ ‎ ‎ ‎3.明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权限 Æ 在招聘面试过程中，人力资源部门的工作 ‎① 规划整个招聘过程；‎ ‎② 实施整个招聘过程；‎ ‎③ 评估整个招聘过程。‎ Æ 直线经理在招聘面试过程中的工作 ‎ ‎① 辩识招聘需要；‎ ‎② 向人力资源部传达招聘需要； ‎ ‎③ 参与招聘活动，向候选人简要介绍公司信息及职位信息。 ‎ Æ 直线经理在向候选人透露公司信息时需要注意的事项 ‎ ‎① 实是求事地介绍公司信息； ‎ ‎② 提供有关事实、数字；‎ ‎③ 准确描述公司历史；‎ ‎④ 准确描述空缺职位情况；‎ ‎⑤ 准确描述工作环境（班车、午餐、空调、办公场地、健身房、娱乐活动等）；‎ ‎⑥ 不要透露以后的发展，比如说公司会有海外培训安排、两年后能晋升等；‎ ‎⑦ 鼓励求职者问问题。‎ ‎ ‎ ‎4.标准化面试手册的制定 严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：‎ Æ 前言：本手册的用途及如何使用本手册；‎ Æ 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程；‎ Æ 各招聘岗位的《职位说明书》；‎ Æ 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级；‎ Æ 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表；‎ Æ 简历筛选记录表、面试评估表等表单；‎ Æ 特别事项：对专门事项的说明。‎ ‎ ‎ ‎【自检1-1】‎ 公司人员招聘来源的分析 某汽车销售服务有限责任公司是专营进口及国产名牌汽车的代理商，因公司发展的需要，以下岗位需要招聘人员：（1）总经理助理，1名，熟悉行业情况，有一定行业内工作经验，为人正直、踏实，能尽快投入工作；（2）维修车间主任，3名，需大专以上文化程度，5年以上汽车维修经验，有较丰富的企业管理经验及组织协调能力；（3）汽车维修服务人员，20名，掌握汽车维修保养的专业知识，受过专业系统的教育或培训，能够准确判断事故原因，有进取心和良好的客户服务精神。‎ 请你为该公司需要招聘的岗位人员可能的来源进行分析，阐述你认为最合适的方案。‎ 见参考答案1－1‎ 第三讲 结构化面试的流程 ‎ ‎ 结构化面试 ‎ ‎ ‎（一）结构化面试的涵义 所谓结构化的面试，有时又称标准化面试，这种面试对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。‎ 这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较少。‎ 缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制。为了弥补其中的缺点，在实际面试过程中主试者会提出一些结构化问题之外的问题，所以半结构化面试在实际运用中是最为广泛的，但它的整体、结构、内容、方式、程序还是遵循结构化的模式。‎ ‎ ‎ ‎（二）结构化面试的特点 ‎ ‎ ‎1.面试问题多样化 面试问题应围绕职位要求进行拟定，可以包括对职位要求的知识、技术和能力，也可以包括应试者工作经历、教育背景，可以让应试者对某一问题发表见解或阐述自己的观点。‎ ‎ ‎ ‎2.面试要素结构化 根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重（如附表所示）。同时，在每一面试题目后，给出该题测评要素（或考察要点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。‎ ‎ ‎ ‎3.评分标准结构化 具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。如附表所示，“评价要素”是对每一测评要素的描述；“权重”是该要素的水平刻度；“评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。‎ ‎ ‎ ‎4.考官结构化 一般考官为5～9名，依据用人岗位需要，在专业、职务、年龄及性别方面按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。‎ ‎ ‎ ‎5.面试程序及时间安排结构化 结构化面试应按照严格的程序进行，时间一般在30分钟，具体视面试题目的数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每题问答时间在5分钟左右。‎ ‎ ‎ 行为逻辑面试——多问过去，少问将来 ‎ ‎ ‎（一）行为逻辑面试法的涵义 行为逻辑面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。‎ 面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。‎ 在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。‎ ‎ ‎ ‎（二）行为逻辑面试法的核心 Æ 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。‎ Æ 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考。‎ Æ 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质，主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。‎ ‎ ‎ ‎（三）行为逻辑面试的内容 ‎ ‎ ‎1.收集过去行为的事例，判断行为答复 要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。‎ ‎ ‎ ‎2.提出行为性的问题 通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如:“请谈谈你在……时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过……的情形？请谈谈其中一例。”‎ 以下是用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问的不同之处：‎ ‎ ‎ 表3-1 行为性提问、理论性提问、引导性提问的区别 能力 行为性问题举例 理论性问题举例 引导性问题举例 解决问题的能力 请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。你是怎样解决的？‎ 你怎样解决生产过程中出现的问题？‎ 你能解决质量出现的问题吗？‎ 适应能力 ‎ ‎ 请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果又怎样？‎ 如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？‎ 如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？‎ ‎ ‎ 销售能力 请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？‎ 为什么你认为你可以做销售这一行？‎ 你能接受我们给你制订的销售目标的挑战吗？‎ 团队协调能力 作为一名主管，你如何处理棘手的员工问题？‎ 你如何对付难以管理的职员？‎ 你擅长解决矛盾或冲突吗？‎ ‎ ‎ ‎【自检3-1】‎ 试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题。‎ 原来的提问 修改后的提问 你能适应在较大压力下工作吗？ ‎ ‎ ‎ 你的团队沟通能力好不好？ ‎ ‎ ‎ 你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？ ‎ ‎ ‎ 你有处理客户投诉的技巧吗？ ‎ ‎ ‎ 见参考答案3－1‎ ‎ ‎ ‎3.利用标准化的评定尺度 在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法。‎ ‎ ‎ 表3-2 适应能力评定等级标准 打分标准 适应能力表现 评定 ‎1分 对工作变动几乎无适应能力 ‎ 不可以接受 ‎2分 不喜欢工作变动；尽量适应工作变动；工作表现差 尚可接受 ‎3分 可以接受工作变动；及时补充新知识；工作表现不差 可以接受 ‎4分 可以接受工作变动；能迅速适应新环境；工作表现进步 完全可以接受 ‎ ‎5分 非常喜欢挑战性工作；工作表现积极主动；能举例说明自己过去成功适应工作的历史 很欣赏 ‎ ‎ ‎（三）行为逻辑面试的流程 ‎① 确定招聘岗位与用人标准；‎ ‎② 制作面试手册、培训面试人员；‎ ‎③ 简历筛选、专业测试；‎ ‎④ 行为逻辑面试；‎ ‎⑤ 面试评估；‎ ‎⑥ 录用决策。‎ 图3－1 行为逻辑面试的流程图 第四讲 明确招人的标准（上）‎ ‎ ‎ 企业用人标准 ‎ ‎ 不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准。‎ ‎ ‎ 表2－1 国内外知名公司人才素质要求表 公司名称 素质要求 微软 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 IBM 品德优秀 逻辑分析能力，快速、持续学习的能力 环境适应与应变能力 团队精神及团队协作能力 创新能力 联想 良好的道德素养 ‎ 出色的专业修养 敬业的职业态度 ‎ 危机意识、竞争意识、合作意识 善于学习、善于总结 那么，如何才能确定那些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型（见图2－1）：‎ 图2－1 素质模型图 素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该有哪几种素质要求，同一职位对不同素质的重视程度，不同职位对同一种素质的重要程度。‎ 图2－2 不同职类人员的素质特征 ‎ ‎ 表2－2 市场人员和技术人员素质排序表 素质排序 市场人员 技术人员 ‎1‎ 影响力(IMP)‎ 思维能力(TA)‎ ‎2‎ 关系建立(RB)‎ 成就导向（ACH）‎ ‎3‎ 人际理解(IU)‎ 团队合作(TW)‎ ‎4‎ 信息搜集(INF)‎ 学习能力(LA)‎ ‎5‎ 坚韧性(TNC)‎ 坚韧性(TNC)‎ ‎6‎ 组织意识(OA)‎ 主动性(INT)‎ ‎7‎ 顾客服务导向(CSO)‎ 指导(DIR)‎ ‎8‎ 灵活性(FLX)‎ 信息搜集(INF)‎ 通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征，以及高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。‎ ‎ ‎ ‎【案例】‎ Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团，由Ｂ集团公司控股。今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从而间接控制Ａ上市公司。Ｃ投资公司资产逾３０亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运作为主，较少涉足产业经营。在入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派驻Ｂ集团的人力资源总监。在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：‎ ‎１.年龄32～40岁之间，硕士以上学历；‎ ‎２.五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监；‎ ‎３.熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规；‎ ‎４.熟悉中西文化，西方人力资源理论；‎ ‎５.富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力；‎ ‎６.年薪20万以上。‎ 职位分析 人力资源总监作为人力资源战略的制订者与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司(Ｂ集团)战略制订，他要完成以下工作：‎ ‎１.对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；‎ ‎２.提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；‎ ‎３.建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；‎ ‎４.在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。‎ 胜任素质分析 ‎1.从工作经历角度。这个工作职位要求他具有相当的金融证券投资背景，同时又要求他有确确实实大、中型企业经营管理工作经历，他最好还要有政府与媒体的关系与网络，熟悉政府与媒体的思维运做模式、利益取向与特点，当然，他必须要有人力资源管理经验。‎ ‎2.从知识结构角度。要求复合型，强调再学习能力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；学历要求应不低于本科学历。‎ ‎3.从年龄角度，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过在这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在32岁以上为宜。‎ ‎4.从技能角度。他要有出色的谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判，还要具备出色的社交与沟通能力等等。‎ ‎5.从个性特点角度，他应该更偏外向些。‎ ‎ ‎ 招聘的维度 ‎ ‎ 所谓招聘维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些素质。所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。‎ 图2－3 素质体系的冰山模型图 一个人对应聘岗位而言最重要的素质包括：知识、技能、能力、个性、动机、价值观等，通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。‎ ‎ ‎ 表2－3 一个人的素质层级 素质层级 定义 内容 技能 指一个人能够完成某项工作或任务所具备的能力 如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等 知识 指一个人对于某特定领域的了解 如：管理知识、财务知识、文学知识等 角色定位 指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情 如：管理者、专家、教师等 价值观 指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向 如：合作精神、献身精神、集体观念等 自我认知 指一个人对自己的认识和看法 如：自信心、乐观精神、自我反省意识等 品质 指一个人持续而稳定的行为特性 如：正直、诚实、责任心、果断等 动机 指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，驱动、引导和决定个人行动 如：成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、创新意识、竞争意识等 在招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。‎ 第五讲 明确招人的标准（下）‎ ‎ ‎ 如何分析招聘岗位的关键事件 ‎ ‎ ‎（一）岗位关键事件的涵义 关键事件（critical incidents）是指应聘者将要面对而且必须有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。‎ 请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能表现出任职者的水平。‎ 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。‎ 关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作；归纳事例需耗大量时间，易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。‎ ‎ ‎ ‎（二）关键事件的标准 Æ 关键事件一定要有代表性且有挑战性；‎ Æ 关键事件能够体现本岗位的核心职责；‎ Æ 将关键事件提炼作为面试问题，尤其要明确考察点。‎ ‎ ‎ ‎【案例】‎ 销售经理岗的关键事件 ‎① 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？‎ ‎② 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？‎ ‎③ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？‎ ‎ ‎ 如何筛选与分析简历 ‎ ‎ ‎（一）对求职简历的规范管理 Æ 按照应聘职位分类；‎ Æ 在分类基础上按顺序编号；‎ Æ 对基本任职条件进行识别、计分；‎ Æ 运用计算机进行管理：规范的求职表。‎ ‎ ‎ ‎（二）快速、准确筛选大量简历 Æ 尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理；‎ Æ 可能的话要求求职者提供电子申请表；‎ Æ 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时，确定否决项，由专人逐一核对填写；‎ Æ 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件。‎ ‎ ‎ ‎（三）审读简历的关键 审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。其目的在于收集应聘资料中的有效信息，包括应聘日期、自我推荐的求职信、个人情况、年龄和性别、籍贯、户口及人事关系状况、出差及异地工作意愿、教育背景、最高学历（全日制学历、学位和职称）、专业资格、就读学校、工作履历、工作单位基本情况、行业与产品、职位和职责、服务年限、离职原因、外语和计算机技能、薪资福利状况和期望、联系电话和地址、邮政编码等。‎ ‎ ‎ ‎1.职业发展情况 图2－4 职业发展情况图 Æ 工作时间 主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。‎ ‎① 如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不会太长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。‎ ‎② 查看求职者工作时间的衔接性（作为筛选参考）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。‎ Æ 工作职位 不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容。‎ Æ 工作内容 ‎① 主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短；‎ ‎② 结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如求职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时应提醒面试考官作为重点来考察，特别是细节方面的了解；‎ ‎③ 查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊岗位，作为参考）。‎ Æ 个人成绩 主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符（作为参考，不作为简历筛选的主要标准）。有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供笼统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。‎ ‎ ‎ ‎2.查看主观内容 主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。‎ ‎ ‎ ‎3.全面审查简历中的逻辑性 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否有条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。‎ ‎①‎ ‎ 例如，一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级职位而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中有虚假成份可以直接筛选掉；‎ ‎② 如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。‎ 第六讲 面试经典问题类别及实施技巧（上）‎ ‎ ‎ 引入式问题 ‎ ‎ ‎（一）引入式问题的涵义 引入式问题是询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。‎ ‎ ‎ ‎（二）引入式问题例子 Æ 你介绍一下你的优点和不足。主试人提出这个问题的目的，大多是为了了解被聘者的情况，以便录用时更好地安排工作，同时也看他是否对自己有一个正确的评价。‎ Æ 你在学校学了哪些课程，哪些科目是和你所申请的工作有关？‎ Æ 你在哪些方面有特长，有什么兴趣、爱好？‎ ‎ ‎ 行为式问题 ‎ ‎ 过去的行为是未来行为的最好预言。‎ ‎ ‎ ‎（一）行为式问题的涵义 通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要求的匹配度。‎ 越来越多研究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，最终能左右一个人的处事待人态度。换句话说，只要清楚地知道应征者曾经有过什么行为，便有把握预测他在未来工作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应征者时，范围可包括所有与行为有关的资讯，而非一些个人感受、情绪或价值取向。‎ ‎ ‎ ‎（二）STAR深度挖掘技术 Æ SITUATION：Situation：背景，过去干某件事的情景 了解该应聘者取得的工作业绩是在一个什么样的背景之下，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。‎ Æ TASK：Task：任务，当时的工作要干什么 了解该应聘者都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地工作与人配合起来。‎ Æ ACTION：Action/Actor：行动，为达到目标采取什么行动 了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。‎ Æ RESULT：Result：结果，完成的目标，最后的结果如何 每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。‎ 比如某一候选人来应聘销售职位，他介绍说他是原来公司里的最好的销售之一，这种介绍没有任何实际意义。我们得追问，什么情景下进行销售，具体采取了什么行为措施，有多少销售人员，判断销售最好之一的标准是什么？经过这一系列的深挖，你才能真正得出这个人是不是真正的销售高手。‎ ‎ ‎ ‎（三）行为描述式问题设计须注意三个条件 Æ 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见；‎ Æ 避免问“为什么”改为问“如何”、“怎样”或“什么”；‎ Æ 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。 ‎ 若问题中含有最大限度形容词，那么应征者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好给予管理者一个定点，用以比较各应征者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表现是什么。‎ ‎ ‎ ‎（四）行为式问题的步骤 图4－1 行为式问题的步骤图 ‎ ‎ ‎（五）行为描述式问题相较于其他问题的优势 Æ 由于行为描述式问题要求应征者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事，所以很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。‎ Æ 此外，行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值或感觉，可以让不同的管理者参考，不怕丧失其传真度。‎ Æ 再者，应征者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据；行为的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。‎ 显而易见，做出行为描述式发问并非一般人的发问习惯，管理者是需要经过训练和不断练习，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三个发问条件，在日常的工作中加强运用，来养成有效的发问习惯。‎ ‎ ‎ ‎（六）行为式问题例子 Æ 请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由如何取得那个工作意念开始，然后谈谈你如何计划、如何执行计划、在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难？ ‎ Æ 请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样？ ‎ Æ 请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答？ ‎ Æ ‎ 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈的那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？ ‎ Æ 请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你们认识的过程是怎样的，双方做了些什么？ ‎ Æ 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的？‎ 应征者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人的行为。这么一来，管理者便好像正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。‎ 管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及解释，而无须理会应征者个人的解释，免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。 ‎ ‎ ‎ ‎【自检4-1】‎ 试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题。‎ 才能 理论性问题 引导性问题 行为性问题 管理能力 你将如何对付你部门内难缠的员工 你善于化解矛盾吗 ‎ ‎ 销售能力 你认为你能卖出商品的原因是什么 我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗 ‎ ‎ 适应性 如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想 一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧 ‎ ‎ 见参考答案4－1‎ 第七讲 面试经典问题类别及实施技巧（中）‎ ‎ ‎ 智力（应变）式问题 ‎ ‎ ‎（一）智力（应变）式问题的涵义 智力应变式问题是通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。其提问目的是判断应聘者的逻辑思维能力、分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。‎ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。‎ ‎ ‎ ‎（二）智力应变式问题例子 Æ 每天中午从法国塞纳河畔的勒阿佛有一艘轮船驶往美国纽约，在同一时刻纽约也有一艘轮船驶往勒阿佛。已知横渡一次的时间是7天7夜，轮船匀速航行，在同一航线，轮船近距离可见。问今天中午从勒阿佛开出的船会遇到几艘从纽约来的船？‎ Æ 巴拿赫病故于1945年8月31日。他的出生年份恰好是他在世时某年年龄的平方，问他是哪年出生的？‎ Æ 排序s-m-t-w-t-f-？‎ Æ grass后面加一个词，agent前面加一个单词，组成两个新词，这个词是什么？‎ Æ 农场不知道有多少鸡，现有一批饲料，如果卖掉75只鸡饲料够20天用，买进100只鸡饲料够用15天，问原来有多少只鸡？‎ ‎ ‎ 动机式问题 ‎ ‎ ‎（一）动机式问题的涵义 动机式问题是为了了解应聘者为何要变换工作，在工作中看重什么的问题，以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。其提问目的是为了了解应试者求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。‎ ‎ ‎ ‎（二）动机式问题例子 Æ 你为什么希望到我们单位来？‎ Æ 为什么你要离开你以前的工作？‎ Æ 最感兴趣的职位是什么？你希望未来个人如何发展？‎ 第八讲 面试经典问题类别及实施技巧（下）‎ ‎ ‎ 虚拟情境式问题 ‎ ‎ ‎（一）虚拟情境式问题的涵义 虚拟情境式提问是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。提问该类问题的目的是为了判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。‎ 在情境面试中，突破了常规面试即主考官和应试者一问一答的模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法。在这种面试形式下，面试的具体方法灵活多样，面试的模拟性、逼真性强，应试者的才华能得到更充分、更全面的展现，主考官对应试者的素质也能做出更全面、更深入、更准确的评价。‎ ‎ ‎ ‎（二）虚拟情境式提问要避免提出“莫须有”的问题 Æ 如果你的下属在出差时被UFO抓走不能回来上班，你将如何处理？‎ Æ 如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么办？‎ ‎ ‎ ‎（三）虚拟情境式问题例子 Æ 营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？‎ Æ 当你的工作与你的兴趣爱好不一致时，你怎么办？ ‎ Æ 公文处理。‎ 测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文做出有针对性的处理意见。‎ 有4个分测验，总计时间为115分钟（计划40分钟，预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。‎ 主要考察内容：工作条理性0～15分，计划能力0～30分，预测能力0～15分，决策能力0～15分，沟通能力0～25分。‎ Æ 无领导小组讨论 讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。‎ 讨论题的形式可分为开放式问题、两难问题、多项选择性问题、操作性问题、资源争夺问题。‎ 测验时间一般在30～60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。‎ 主要考察内容：组织行为、洞察力、倾听能力、说服力、感染力、团队意识、成熟度。‎ ‎ ‎ 压迫（压力）式问题(一)‎ ‎ ‎ ‎（一）压迫（压力）式问题的涵义 压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。‎ Æ 压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试 测试时，面试官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员感到很突然，同时承受较大的心理压力。这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。‎ 比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌地提到她在过去两年内从事了四项工作时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。如果求职者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他的话题。相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上美化自己，甚至造假。‎ 第九讲 招聘面试的其他技巧（上）‎ ‎ ‎ ‎ 首先要做正确的事，也就说方向是最重要的，正确的方向加上正确的方法你将取得成功；即使你方法不对，但方向是正确的，成功也会离你越来越近；如果方向不对，即使正确地做事，可能成功离你会越来越远。所以要明确自己所做的事的方向是正确的，方法也是正确的。‎ 区域市场开拓成功的关键思路 ‎1.关键思路 Æ 做对的事 也就是正确的做事方向。‎ Æ 用对的方法做事 也就是正确的做事方法。‎ Æ 找对的人 很多实践和研究证实，挑选合格的团队成员对日后开展工作是极为有益的。首先必须满足技术过硬，能熟练使用各种网络工具的要求；其次，主动性、适应能力强、有独立思维能力也很关键。当然，要想成为团队一份子必须善于沟通、充满团队精神、讲究务实，以结果为导向。‎ 第十讲 招聘面试的其他技巧（下）‎ ‎ ‎ Æ 营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？‎ Æ 当你的工作与你的兴趣爱好不一致时，你怎么办？ ‎ Æ 公文处理。‎ 测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文做出有针对性的处理意见。‎ 有4个分测验，总计时间为115分钟（计划40分钟，预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。‎ 主要考察内容：工作条理性0～15分，计划能力0～30分，预测能力0～15分，决策能力0～15分，沟通能力0～25分。‎ Æ 无领导小组讨论 讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。‎ 讨论题的形式可分为开放式问题、两难问题、多项选择性问题、操作性问题、资源争夺问题。‎ 测验时间一般在30～60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。‎ 主要考察内容：组织行为、洞察力、倾听能力、说服力、感染力、团队意识、成熟度。‎ 第十一讲 招聘过程控制与招聘评估（上）‎ ‎ ‎ 面试过程的控制重点 ‎ ‎ ‎（一）面试前期控制重点 ‎ ‎ ‎1.电话预约 Æ 大部分企业在正式面试前，首先进行电话面试，以补充了解应聘资料中不详细或有疑问的信息，有利于做出更准确的选拔决定；‎ Æ 确定候选人的最新状况和意愿，以便于招聘主管进一步筛选出合适人选安排面对面面试；‎ Æ 了解候选人更多的基本信息，节省招聘主管面对面面试时所需的时间，使面对面面试时可以集中了解候选人的行为事例和现场表现；‎ Æ 异地面试前先进行电话面试，判断有没有可能成为合适的人选，可以避免出现“白跑一趟”的尴尬局面；‎ Æ 面试官在电话面试前应仔细阅读应聘资料，想好需要提问的内容；‎ Æ 接通电话后，先做简单的说明和自我介绍，再询问候选人是否方便接电话，如对方不方便，则与其预约时间，但间隔不要太长，以避免对方在做好充分准备的情况下接面试电话，然后询问对方座机号码，以保证通话效果和节省对方费用。‎ ‎ ‎ ‎2.面试时间安排 Æ 面试官要估计并预定完成面试所需的时间，确保面试时不受干扰。面试时间尽量选择候选人方便的时间，最好安排在晚间或周末。‎ ‎ Æ 安排面试时间，还要考虑到人的生理周期。通常来说，面试官和候选人的反应能力在上午11点左右达到高峰，下午5点时会达到另一个高峰。因此面试时间应尽量安排在生理高峰时间，避开低谷时间，以提高面试准确率。‎ ‎ ‎ ‎3.面试地点安排 Æ 选择可以不受干扰的面试地点，如果公司比较偏远，有条件时应尽量选择外部交通便利而且体面的酒店或咖啡馆；‎ Æ 异地面试应选择市中心地区知名度较高的酒店或咖啡馆；‎ Æ 高层职位面试尽量不要在写字楼办公室，最好选择外部的高档酒店或咖啡馆，如果座位在窗口，要将窗帘拉上，避免强光，面试官背向阳光，让面试者面对阳光；‎ Æ 保持面试房间良好的通风和适宜度；‎ Æ 应该向候选人提供茶水或咖啡，但不必提供食物，因为那样招聘主管和候选人既吃不好，也谈不好。‎ ‎ ‎ ‎4.面试的行政安排 Æ 应试者向谁报到； ‎ Æ 应试者带什么证明文件、附加资料； ‎ Æ 公司联络电话；‎ Æ 重申应试者应聘的岗位名称； ‎ Æ 通知应试者面试的详细地点和紧急联络方式；‎ Æ 礼貌地要求候选人面试时携带照片、相关证书原件等以备查验；‎ Æ 面试前要再次确认面试时间和地点；‎ Æ 准备招聘宣传资料、公司及产品的介绍资料；‎ Æ 准备招聘职位的职位说明书；‎ Æ 准备名片、面试笔记和评估表单等；‎ Æ 预早通知接待员，应试者约在何时到此，应往何处等候；‎ Æ 预留房间，让应试者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰；‎ Æ 若需要应试者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具；‎ Æ 将已接受面谈的应试者，与未接受者分开；‎ Æ 若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行征求应试者同意。‎ ‎ ‎ ‎（二）面试过程：掌握主动 Æ 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题；‎ Æ 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事；‎ Æ 善于用总结性的话语结束一个话题；‎ Æ 善于用手势来中止话题；‎ Æ 应聘者的提问集中在最后进行。‎ ‎ ‎ 面试过程中考官的听、说、答 ‎ ‎ ‎（一）面试人有效倾听的技巧 在整个面试过程中，70%的时间都是应聘者在陈述，面试人员要做的是做一个好的听众。在倾听的过程中，积极的肢体语言无疑可以帮助应聘者放轻松，例如：对应聘者积极的回应，眼神的沟通等等都是鼓励应聘者继续的好方式，可以让其更好地表达自己，从而面试人员可以收集到更加全面的信息。‎ ‎ ‎ ‎1.聆听要点 Æ 注意听应聘者表达的细节是否清楚；‎ Æ 可以用重复应聘者关键词的方式进行追问；‎ Æ 善于倾听应聘者的弦外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”‎ Æ 善于区分应聘者表达的概念：“你说到是‘我们团队的业绩’，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”‎ ‎ ‎ ‎2.在倾听时要避免以下误区 Æ 选择性听觉；‎ Æ 打断应聘者；‎ Æ 急于追问；‎ Æ 主观臆断。‎ ‎ ‎ ‎（二）如何让应聘者多说 Æ 从熟悉的话题入手；‎ Æ 话题与应聘者个人有关；‎ Æ 由浅入深、由粗到细地挖掘；‎ Æ 要求提供细节信息 “能否说细一点”；‎ Æ 向前、向内延伸，多问“为什么”；‎ Æ 向后续延伸：“后来呢”、“别的方法”、“今天如何看”；‎ Æ 刺激性问题。‎ ‎ ‎ ‎（三）回答应聘者的疑问 Æ 给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业；‎ Æ 回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是；‎ Æ 切忌为了吸引人才而自主做出承诺；‎ Æ 对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。‎ ‎ ‎ 面试过程的谎言识别与失误避免 ‎ ‎ ‎（一）应聘者说谎时的通常表现 Æ 对方说话时的眼神游离不定，多是说谎或自信心不足的表现；‎ Æ 表达概略不详，无法深入，多是一语带过；‎ Æ 多用虚词描述：可能、大概；‎ Æ 倾向于自我夸大；‎ Æ 在举止或言语上表现迟疑；‎ Æ 语言流畅，但感觉像背书；‎ Æ 具体细节多用“我们”而非“我”；‎ Æ 说话时用手频频碰触嘴巴或耳朵；‎ Æ 整个过程语言风格前后差异较大。‎ ‎ ‎ ‎（二）肢体语言观察技巧 Æ 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同；‎ Æ 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义；‎ Æ 观察语言和非语言部分的不一致；‎ Æ 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗；‎ Æ 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏。‎ ‎ ‎ ‎（三）避免应聘材料的误导 需要注意的是，应聘材料中大部分信息是真实的，但人们会习惯性地夸大优点而掩饰不好的方面。美国专家估计30%的求职简历注水，例如编造以往的薪资、职位头衔、技能水平和工作业绩，虚构教育背景、隐瞒处分甚至犯罪记录。‎ 美国新泽西州ADP人力资源服务公司2001年统计：44%的求职者在简历中撒谎；41%的求职者在教育背景中撒谎；23%的求职者伪造信用记录和有关文件。‎ 美国雇佣管理协会主席吉尔·哈罗德先生说：“我不认为这种欺骗行为会消失，激烈的竞争和约定俗成的认同使得人们认为职场中的欺骗行为是可以被接受的，不仅在招聘方面，在日常的业务领域中也是如此。”‎ ‎ 因此，面试官要意识到应聘资料有可能被包装过，应该特别注意以下几点：‎ Æ 中断学业或职业、经常转换工作但事业无进展，成就和奖励描述，薪酬变化，撰写简历的风格和能力，文凭及其他与职业有关的有效资格证书等；‎ Æ 对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定；‎ Æ 如何通过面试识别简历中的假信息；‎ Æ 分析材料的逻辑性；‎ Æ 用试探法询问学历的真假；‎ Æ 用求证法询问专业课程。‎ ‎ ‎ ‎（四）如何维护应聘者自尊 Æ 充分尊重应聘者，礼貌相待，维护应聘者自尊，也是维护面试人的形象；‎ Æ 即使识破谎言，也要不动声色，不要当面指出令其难堪；‎ Æ 始终用积极态度进行沟通，不要居高临下，更不要用“审判者”的姿态； ‎ Æ 人人都有优点和缺点，不要紧盯应聘者缺点不放；‎ Æ 不要拿其他应聘者或公司职员来做比较；‎ Æ 感到不合适，不要当面评价；‎ Æ 价值观不存在对错，不必要引发争执，更不要强加于人。‎ 第十二讲 招聘过程控制与招聘评估（下）‎ ‎ ‎ 面试记录 ‎ ‎ ‎（一）如何做好面试记录 Æ 做好面试记录有利于面试官集中精神收集“STAR”‎ 在一次面试多名候选人时，面试官不会混淆候选人和他们的面试情况，避免对多名候选人面试时会产生的次序效应。‎ Æ 简要记录应聘者的案例与回答要点 专业的面试官在面试时只快速记下重要的或必需的信息，以及记录面试中观察到的行为。为节省时间，往往只写下主要词句并用自己知道的符号作记号。很多企业采用预先设计好的格式化的笔记，以便于快速做笔记，同时可以避免面试时遗漏候选人在某方面的重要信息。要注意的是，一般来说，面试高层职位或猎头公司推荐的候选人时，最好不要当场做笔记。‎ Æ 让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容。‎ Æ 不要因为记录而影响应聘者的回答。‎ Æ 便于建立相应的面试报告，提交给下一轮的面试官参考；面试结束后，小组讨论面试结论也需要有面试记录，面试笔记使面试官做决定时有更大的信心。此外，记录下当时面试了解到的情况，有利于建立人才储备库。‎ ‎ ‎ ‎（二）如何使用面试评估表 面试结果的评估主要通过面试笔记分析。面试官根据面试笔记，将收集来的信息归纳在各项能力之下，分析应聘者回答的内容和观察到的情况，确认完整的“STAR”，并将“STAR”分类至不同的能力，决定有效和无效的“STAR”，衡量“STAR”的重要性，判断与申请职位的相关程度、行为的影响程度、行为发生的时间，最后在每项能力下做出评价或评分。‎ 对于面试结果的评分，普遍采用统一的、简洁的评分系统，例如，以5分代表极好，表示远超过职位的要求；4分表示很好，可以接受，超过职位的要求；3分表示可以接受，符合职位的要求；2分表示不可以接受，未达到职位的要求；1分表示完全不能考虑，远未达到职位的要求。还可以加评分备注，例如，以N表示没有机会观察或无法评分；W表示观察到了，但没有足够的标准加以评分；H表示评分太高等。‎ 最后，所有面试官根据各自的面试整体情况，对照招聘职位的要求，商讨各项能力的评价，最终得出一致认可的评估结果，做出最终的聘用决定。‎ 使用面试评估表需要注意几点：‎ Æ 面试人应使用统一的面试评估表；‎ Æ 不同招聘岗位应有不同的评估表；‎ Æ 评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用；‎ Æ 在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查。‎ ‎ ‎ 招聘评估 ‎ ‎ 一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估阶段。招聘评估包括三个方面。‎ ‎ ‎ ‎1.成本效用评价 招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。‎ 招聘单位成本＝总经费/录用人数 ‎ 做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按４：３：２：１比例分配预算较为合理。‎ ‎ ‎ ‎2.录用人员评估 录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。‎ 录用人员的数量可用以下几个数据来表示：‎ Æ 录用比 录用比＝录用人数/应聘人数 录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。‎ Æ 招聘完成比 招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数 ‎ 如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。‎ Æ 应聘比 应聘比＝应聘人数/计划招聘人数 ‎ 应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。‎ Æ 录用人员的质量 录用人员的质量评估实际上是对录用人员在选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量，其方法与绩效考核方法相似。当然，录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上反映了录用人员的质量。‎ ‎ ‎ ‎3.过程控制评价 Æ 事先是否做好前期准备 负责招聘的人员是否花时间与公司其他部门的经理们一起讨论他们对应聘人员的要求？合格的招聘人员会花相当多的时间来了解空缺职位的情况，同时，用人部门应该明确提出本部门职位所需要的关键技能和条件。‎ Æ 招聘工作是否快速高效 招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后，短时间内就找到有希望的候选人？真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人，并及时拥有各种候选人的资料。这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。比如在平时参加商务会议或其他活动时，有意识地寻找将来可能会对公司有用的候选人，并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员。而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案甚至可以给他们打电话以了解其兴趣所在。如果公司内每个部门的人员都这么做，公司就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。‎ Æ 安排面试是否及时 如果不能，就会错过真正优秀的人才。当今的人才市场竞争异常激烈，许多候选人常常在一周的时间内要决定是否接受新的职位。‎ 总是推迟面试，实际上是在传递两个信息：一个是使面试人觉得自己并不是那么重要，一个是使本公司的招聘人员觉得自己的工作没有受到重视。‎ Æ 相关部门配合是否密切 在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源管理人员要承担比较大的责任，但高层管理人员也要积极参与，才能确保人力资源管理符合企业的需要，以及和企业整体战略的一致性。对员工的领导和管理方面，显然是直线经理的责任更大，人力资源管理人员的角色是辅导性的。‎ 过往企业中流行的观点是人力资源管理是人力资源部的事，直线经理很少有机会或兴趣参与人力资源管理，人力资源部门和业务部门之间形成相对立的局面，使得企业人力资源管理事倍功半。进入21世纪，企业普遍意识到人力资源管理的重要性和急迫性，意识到“人才”是企业最重要的资本，直线经理必须参与和配合人力资源招聘的选才和育才中来。‎ ‎ ‎ ‎4.撰写招聘小结 招聘小结的主要内容有以下几方面：‎ ‎① 招聘计划；‎ ‎② 招聘进程；‎ ‎③ 招聘结果；‎ ‎④ 招聘经费；‎ ‎⑤ 招聘评定。‎ ‎ ‎ ‎【案例】‎ 某公司春季招聘小结 ‎（一） 招聘计划 根据1993年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理一名，生产部经理一名，销售部经理一名。‎ 由人力资源开发管理部经理在分管副总经理的直接领导下具体负责。‎ 招聘测试工作全权委托复旦管理咨询公司人力资源服务部实施。‎ ‎（二） 招聘进程 ‎２月１日，《解放日报》和《新民晚报》刊登招聘广告。‎ ‎２月1５日－２月28日，初步筛选，去掉一些明显不符合要求的应聘者。‎ ‎３月1日－３月31日，招聘测试。‎ ‎４月1日－４月10日，最终决策。‎ ‎４月15日，新员工上岗。‎ ‎（三）招聘结果 ‎１.副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选3名，录用0人。‎ ‎２.生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业候选3名，录用 ‎１人。‎ ‎3.销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业候选3名，录用 ‎１人。‎ ‎（四）招聘经费 ‎１．招聘预算共50000元。‎ ‎２．招聘广告费20000元。‎ ‎３．招聘测试费15000元。‎ ‎４．体格检查费2000元。‎ ‎５．应聘者纪念品费1000元。‎ ‎６．招待费3000元。‎ ‎７．杂费3500元。‎ ‎８．合计支出43500元。‎ ‎（五） 招聘评定 ‎1．主要成绩 这次由于委托专业机构进行科学测试，录用的两位经理素质十分令人满意，同时测试结果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后没有录用。‎ 另外由于公平竞争，许多落选者都声称受到了一次锻炼，对树立良好的企业形象起到了促进作用。‎ ‎２．主要不足之处 由于招聘广告的设计还有些问题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理岗位，致使副总经理最终没有合适人选录用。‎ ‎ ‎ ‎【自检6-1】‎ 某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下：‎ ‎1.计划招聘24人，实际招聘22人；‎ ‎2.招聘中应聘人员为75人；‎ ‎3.招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元，间接成本为18000元。‎ 请计算：招聘单位成本、录用比、招聘完成比、应聘比。‎ 见参考答案6－1‎