最新国家开放大学电大专科《管理学基础》2021期末试题及答案（试卷号：2064）

最新国家开放大学电大专科《管理学基础》2021期末试题及答案（试卷号：2064）

国家开放大学电大专科《管理学基础》2021期末试题及答案（试卷号：2064）‎ 一、单项选择（下列选项中只有一个答案是最准确的，请将其序号填入答题纸上。每小题2分，共20分）‎ 1. 人们常说“管理是一门艺术”，强调的是（）。‎ A. 管理的科学性 B. 管理的复杂性 C. 管理的实践性 D. 管理的变动性 2. 赫茨伯格提出的双因素理论认为（）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。‎ A. 效价因素 B. 激励因素 C. 成就因素 D. 保健因素 3. 战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。‎ ‎ 这就是战略管理的（）特征。‎ A. 全局性 B. 纲领性.‎ C. 长远性 D. 客观性 1. 处理冲突策略中最有效的方法是（）o A. 建立联络小组 B. 强制解决 C. 协调解决 D. 解决问题 2. 企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗 旨，这就是确定企业目标的（）原则。‎ A. 现实性 B. 协调性 C. 关键性 D. 权变性 1. 控制是一种动态的、适时的信息（）过程。‎ A. 通报 A. 下达 B. 反馈 C. 上报 1. 首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是（）。‎ A. 弗雷德里克-泰罗 B. 乔治•梅奥 C. 赫伯特•西蒙 D. 彼得•德鲁克 2. 某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产 品的盈亏平衡点是（）。‎ A. 25 台 B. ‎100 台 C. ‎125 台 D. ‎12. 5 台 3. ‎“管理的十四项原则”是由（）提出来的。‎ A. 马克斯•韦伯 B. 乔治•梅奥 C. 亨利•法约尔 D. 弗雷德里克-泰罗 1. 组织结构设计必须与其（）相匹配。‎ A. 战略计划 B. 管理理念 C. 组织结构 D. 组织目标 二、多项选择（下列选项中有2-4个是准确的，请将这些选项的序号填入答题纸上，多选或少选均不得分。 每小题2分，共10分）‎ 2. 企业核心能力具有的基本特征包括（）o A. 充分的用户价值 B. 难以模仿性 C. 超前性 D. 延展性 1. 一个高效率的领导班子，其组成人员必须搭配合理。这些构成要素包括（）。‎ A. 兴趣结构 B. 能力结构 C. 知识结构 D. 年龄结构 2. 用数字形式表示的计划是预算。如（）。‎ A. 零基预算 B. 销售费用预算 C. 广告预算 D. 成本预算 3. 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，进行决策的方法。主要 的定性方法有（）。‎ A. 特尔菲法 B. 头脑风暴法 C. 盈亏平衡点法 D. 皆顿法 1. ‎ 根据需要层次理论，下列选项属于安全需要的有（）。‎ A. 维持生命的衣食住行 B. 生活要得到基木保障 C. 避免人身伤害，失业保障 D. 年老时有所依靠 三、判断正误（下列各题有对有错，对的打"，错的打X。每小题2分，共10分）‎ 2. 著名管理学家彼得•德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造利润。（X ）‎ 3. 运用德尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量决策 方法。（X ）‎ 4. 只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的大型企业，其业务层战略与公司层战略是一样 的。（V）‎ 5. 从组织需要的角度进行人员配备，就是将有知识、有能力的人安排到组织中来，其他条件完全不 需要考虑。（X ）‎ 6. 一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活动，而中层和基层 管理人员集中从事例行的、程序性的控制活动。（V ）‎ 四、简答题(每小题10分，共40分)‎ 1. 如何理解管理的内涵？‎ 管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活 动。它包含以下儿层意思：‎ (1) 管理是一种有意识、有组织的群体活动。‎ (2) 管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的 始终。‎ (3) 管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。‎ (4) 管理的对象是组织资源和组织活动。‎ 2. 什么是竞争战略？根据迈克尔•波特的竞争理论，有多少种类型的竞争战略？‎ 竞争战略，也就是业务层战略，它主要解决的问题就是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争, 以获取超越竞争对手的竞争优势。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，即是成本领先战略、 差异化战略和集中化战略。‎ 3. 试分析事业部制组织结构形式的利与弊。‎ 事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一 种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。‎ 事业部制的优点：‎ (1) 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。‎ (2) 事业部制实行白主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现 组织的内部协作。‎ (3) 各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。‎ (4) 事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。‎ (5) 事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。‎ 事业部制的缺点：‎ (1) 总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。‎ (2) 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。‎ (3) 由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。‎ 1. 如何理解决策的含义？‎ 决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满 意方案的分析判断过程。‎ 准确理解决策需要把握以下问题:‎ (1) 决策要有明确的目标。‎ (2) 决策要有可供挑选的可行方案。‎ (3) 决策要作分析评价。‎ (4) 决策具有科学性。‎ (5) 决策要遵循满意原则。‎ 六、案例分析(20分)‎ 1. 把所有“鸡蛋”放在微波炉里 著名作家马克.吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话 借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司 总裁安迪•葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。 中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第 一品牌！‎ 格兰仕是如何做到这一点的呢？‎ 一、 以战略眼光选择微波炉行业 ‎1991‎ 年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)20世纪60年代微波炉行业 在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期(1990年世界微波炉产量为2254万台)，产品生 产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利 生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为 100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。‎ 二、 大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多 元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991-1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观 的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微 波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最 大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。‎ 三、 集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两而作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以 规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什 么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”‎ 这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单 一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。‎ ‎1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25. 126； 1996年产量上 升到65万台，市场占有率达到34. 85%； 1997年产量接近200万台，市场占有率为47. 6%,高居全国市 场国内外品牌榜首。‎ 四、高处足以胜寒 ‎1997年10月18 R,格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市 场占有率接近50%,占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌 则不到10%,行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。‎ 在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年 设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。‎ 问题：‎ (1) 格兰仕进行战略转移的依据是什么？(6分)‎ (2) 格兰仕是怎样成为微波炉大王的？(6分)‎ (3) ‎“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？(8分)‎ 答：A.在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。‎ B.集中优势资源，引进了先进的生产技术。‎ (2) 准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。‎ (3) 密集型发展战略，也就是专业化发展战略。集中利用资源，提高资源利用效率。‎ ‎(注：管理案例分析没有标准答案，能够自圆其说即可)‎