2021国家开放大学电大本科《高级管理会计》期末试题及答案（试卷号：1343）

2021国家开放大学电大本科《高级管理会计》期末试题及答案（试卷号：1343）

2021 国家开放大学电大本科《高级管理会计》期末试题及答案（试卷号：1343） 一、简要说明题（每小题 10 分，共 20 分） 1. 如何理解作业成本法具有二维成本管控观？ 答：作业成本法具有二维观念，一是“成本分配观”（Cost Assignment View）, （3 分）它可以概括 为： “从资源到作业，从作业到成木对象”。成木分配观提供关于资源、作业及成本对象的有关信息。它是 以“成 本对象引起作业需求，而作业需求进而引起资源需求”为基本依据，将资源首先分配至作业中心， 形成作业成 本，再将作业成本分配至成本对象。这一成本观在上述作业成本核算过程中得以体现；（2 分）二是“过程观” （Process View）, （3 分）它可以概括为；“经营过程分析到作业分析，作业分析到成本的 持续改善”。过 程观提供“何种因素引起作业以及作业完成的业绩如何”的信息。企业可以利用这些信息 不断优化经营过程， 从而实现持续改善。（2 分） 2. 在以目标利润为核心的预算管理模式中，强调目标利润实现是企业管理的重心和主线，在实施中 其重 点工作有哪些？ 答：（1）根据企业战略、中长期预算目标确定年度预算目标，将目标进行分解；（2 分） （2） 依据公司股东回报要求、市场报酬标杆或内部持续改善要求，确定企业目标利润总规模；（2 分） （3） 制定公平、合理的分目标利润确定规则，进行目标分解；（2 分） （4） 依据利润目标进行目标利润实现的具体规划和资源安排，分别形成各相关销售、生产与采购等营 业 预算；（2 分） （5） 以营业预算和资本预算为基础，编制综合财务预算。（2 分） 二、分析说明题（本题 30 分） 小故事：2010 年 10 月，由于 Renault 变速箱制造厂工人罢工，该企业两周内变速箱的产量比平时下 降了 60%o 然而让人想象不到的是另外一家英国工厂却被迫停产，董事会调研发现：其原因一是该工厂的 主要零部 件——变速箱只从一家工厂 Renault 进货，并且该厂实行零库存管理，存货数量很低；原因二是 由于该厂的招 聘制度实行临时制，在业务量比较少的时候解雇了大量的工人，但由于英国采用较为严格的 移民政策，这一年 成熟工人缺乏。 要求：分析小故事，回答下列问题： 3. 谈谈价值链的涵义以及应从哪些方面对企业价值链进行分析？（10 分） 答：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，把企 业创 造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即 构成企业 的“价值链，（4 分） 价值链分析按分析范围分为产业价值链分析（即纵向价值链分析）、企业内部价值链分析和竞争对手 价值 链分析（即横向价值链分析）。（6 分） 4. 基于价值链分析该英国工厂招聘制度，该制度是否有改进空间？如果有提出你的建议。（10 分） 答：企业内部价值链是由三类价值活动所组成：企业基木职能活动、人力资源管理活动、生产经营活 动。 人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。（3 分） 人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而旦支撑着整个企业内部价值活动，该企业 的招 聘制度采用临时制度，一方而可以降低人力资源成本，企业的人工成木与业务量直接相关，另一方面 也存在隐 患，主要是员工不稳定，导致企业培训费用、质量监督费用较高，更有甚者出现小故事中表述的 情况因人员缺 乏而停产。（4 分） 改进的方案：技术骨干和基础人工采用长期制，辅之以临时招聘制，这样可以避免案例中的问题出现。（3 分） 5. 基于价值链分析该英国工厂与供应商的关系，有无问题？如果有问题应如何改进？ （10 分） 答：每个企业都处在产业链中的某一环节，一个企业要赢得翔维持竞争优势不仅取决于其内部价值链, 而 旦还取决于在一个更大的价值系统（即产业价值链）中，一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾 客价值 链之间的联接。、产业价值链分析是从战略的高度看待白己与供应商和经销商的关系，寻求利用产 业价值链来 降低成本的方法。（3 分） 该企业由于实行零库存管理，存货成本被大大降低，但也存在风险，比如小故事中已经提到，由于 Renault 的工人罢工，导致该英国工厂由乎没有原材料而临时停产，损失巨大，需要改进。（4 分） 改进方案：与两家以上的供应商建立采购关系，减少单一供应商的制约。（3 分） 三、案例分析题（本题 50 分） （一） 背景资料 广东某制造企业（以下称南方公司）主营业务是电冰箱压缩机设计、制造和销售。经过多年的发展南 方公 司年产销量达 320 万台，产值约 5. 5 亿元。市场占有率和规模连续多年居广东省同业之首。但由于在 技术上 与国内先进企业仍有一定差距、高端产品的开发较落后、缺少技术储备和高附加值产品，对主要客 户的依赖非 常严重。为此，南方公司提出以成本领先为竞争战略，希望依靠战略成本管理提升企业的竞争 优势。 （二） 南方公司战略成本管理的实施 （1）以顾客为导向，应用目标成本法确定成木控制目标并分解到执行层。在激烈的家电竞争行业，特 别 是作为家电终端的上游产品，售价往往是由下游产品销售市场决定的。只有符合冰箱厂商的产品才有销 路，在 不能提高售价的条件下，降低成本是获得利润的惟一方法。从这个理念出发，南方公司将市场反馈 回来的产品 售价信息扣除合理的目标利润后，作为产品成本控制目标。在确定成本控制目标以后，将部门 成本可控目标分 解落实至各个部门。特别是设计、工艺、设备、生产、供应等部门，在产品经营各阶段分 别承担一定的降低成 本任务，再由部门进一步将有关指标分解至个人，成木目标逐层细化，明确成本责任。 (2) 加强设计研究开发力量，把成本控制在源头。在产品的成本构成中，80%是由设计阶段决定的。南 方 公司虽然在高端压缩机产品上与国内先进企业有一定差距，但在中高端产品上仍有一定优势，特别是经 过近二 十年的学习积累，公司拥有一批优秀的制冷技术人员。受基础条件的限制，在产品开发上，公司采 用追随国内 先进压缩机企业的战略，也不失为一种良策，可以减少大量的基础开发费用。 (3) 利用价值工程降低产品成本。南方公司在产品技术创新时引入价值工程方法指导产品设计，以降 低成 本。首先，设计人员充分掌握客户对产品功能的需求，然后通过价值工程方法对实现功能的不同手段 进行比较， 找出最经济的途径，从而降低成本。比如，客户对冰柜用压缩机的噪音要求比冰箱用压缩机要 低，针对这种情 况，在生产冰柜用压缩机时，对此类压缩机重新评价设计，替代后噪音虽上升 1 分贝，但 仍符合客户要求。仅 此项单台压缩机即可节省成本 3 元钱。对于类似情况，公司的设计部门充分地将价值 工程应用于产品的设计中， 实现了两次设定的成本目标。 (4)原辅材料的国产化。材料国产化是南方公司十几年来一直努力的目标，但是仍有部分原辅材料一 直依 赖进口。公司企划部门成立了攻关小组，实现了原辅材料的国产化并带来了显著的效益，压缩机外壳 防锈涂料 国产化后单台压缩机的涂料成本从 0. 55 元降到了 0. 33 元，仅此项每年就可带来效益 66 万元。 (5) 加强供应商的管理，实行采购招标，采取定价、采购分离政策，与供应商建立战略合作伙伴关系。 对 非国家定价或指导价的材料采购实行招标采购及比价采购，降低材料采购价格：对用量较大的物资均实 行招标 采购，按信誉、质量保证、供货能力、售后服务、价格等综合评价，并选择符合要求的供应商；通 过大批量集 中采购有效降低采购价格，对用量较小的物资，通过市场询价，对具有通用性的项目进行交叉 比价、综合比较 后确定符合公司要求的厂家，选定两三家合作点。 为强化采购价格管理，南方公司采取采购与价格谈判分开的政策。采购由制造部物资组负责，价格谈 判则 由企划审计部门负责。首先将所有采购的物资分为三大类：原材料、辅助材料、外协加工件，分别由 三位专业 人员负责谈判，由部长审核，总经理批准。谈判人员不参加采购，不与供应商单独联系，不允许 受理不清晰的 价格。这种约束机制有效地制约了采购人员的暗箱操作，降低了物资的采购成本。 (6) 加强作业分析，降低作业消耗。一是通过节约能源和备品备件及刀具的国产化降低直接制造费用； 二 是提高设备利用率；三是合理安排生产，加强库存管理；四是加强质量控制，减少故障成本；五是严控 企业行 政管理费用；六是加强人力资源管理，进行定员定岗，精简机构，改革绩效考核与评价制度，调动 广大员工降 低和控制成本的积极性和主动性，提高劳动生产率。 实施战略成本管理以来，在严格的成本控制下，南方公司在原材料价格大涨的情况下，压缩机成本仍 实现 了基本保持不变。有效的成本控制给企业带来了效益，在国内众多的竞争者中，南方公司销量稳步增 加，产销 量连年居同行前列，市场平均占有率稳定在 12%左右。 要求： 6. 什么是战略成本管理？战略成本管理有什么特征？(15 分) 7. 结合上述资料分析南方公司的结构性成本驱动因素。（20 分） 8. 结合上述资料分析南方公司的执行性成本驱动因素。（15 分） 6. 什么是战略成本管理？战略成本管理有什么特征？（15 分） 答：所谓战略成木管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理， 即运 用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成 和核心竞 争力的创造。战略成本管理的内涵可以归纳为：企业利用成木信息进行战略选择，进而在不同战 略条件下组织 企业的成本管理工作。企业战略成本管理将成本管理置身于广阔的战略管理的空间，从战略 高度对企业及其成 本行为、成本结构进行分析，进而服务于战略管理。（5 分） 战略成本管理的特点：长期性、全局性、外延性、抗争性、动态性。（10 分）（答题时结合实践详细 论述） 7. 结合上述资料分析南方公司的结构性成本驱动因素 o （20 分） 答：结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长 时间， 但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产 品成本，也 会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方而产生极其重要的影响。因此，对结构 性成本动因的选 择将决定企业的成本态势。材料中反映出南方公司的结构性成本驱动因素包括：（5 分） 1 企业规模。南方公司具有一定的企业规模，年产销量达 320 万台，产值约 5.5 亿元。市场占有率和 规 模连续多年居广东省同业之首，通过战略成本管理可以获得更佳的规模效益，资料显示，最终企业有效 的成本 控制给企业带来了效益。在国内众多的竞争者中，南方公司销量稳步增加，产销量连年居同行前列, 市场平均占 有率稳定在 12%左右。（5 分） 2 业务范围。主营业务是电冰箱压缩机设计、制造和销售。业务范围导致企业没有主动的定价权，因 此 在不能提高售价的条件下，降低成本是获得利润的惟一方法。因而企业要采用目标成本管理的模式。（5 分） 3 经验。南方公司拥有一批优秀的制冷技术人员，因此，在产品开发上，公司采用追随国内先进压缩 机 企业的战略，可以减少大量的基础开发费用。（5 分） 4 技术。南方公司拥有一批优秀的制冷技术人员，可以加强研发水平，原材料的国产化，可以实施价 值 工程管理，可以从设计环节开始抓成木管理。（5 分） 8. 结合上述资料分析南方公司的执行性成木驱动因素。（15 分） 答：执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成木动因决定以后才建立的，这 类成 本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。材料中反映出南方公司的执行性成本驱 动因素包 括：（5 分） 1 联系。供应商建立战略合作伙伴关系，针对不同的材料有不同的采购方案，可以有效地降低采购成 本和原材料成本。（5 分） 2 全员的参与。六种措施实施作业分析，降低作业消耗，涉及到公司各层面的人员，从而保障战略成 本 管理成效的实现。（5 分） 3 质量管理和生产能力的利用率。这两方而体现在强化作业分析，降低作业消耗过程中，从而保障战 略 成本管理成效的实现。（5 分）